TOC-李荣贵-XXXX1118

1、1因为组织本身不会自己达成结果，加上组织的因为组织本身不会自己达成结果，加上组织的复杂，有许复杂，有许多不确定性与冲突多不确定性与冲突，组织需要管理才能达成其所要的结果，组织需要管理才能达成其所要的结果科学发展有两个基本原则科学发展有两个基本原则(固有简单性与固有和谐性固有简单性与固有和谐性) 。科。科学方法是有勇气面对期望与实际结果的不一致性并挑战此学方法是有勇气面对期望与实际结果的不一致性并挑战此不一致性结果存在的假设不一致性结果存在的假设因为因为TOC认为组织管理需遵循科学发展的两个基本原则认为组织管理需遵循科学发展的两个基本原则(固固有简单性与固有和谐性有简单性与固有和谐性) 。因为。

2、因为TOC组织管理需应用科学方组织管理需应用科学方法挑战阻碍组织改善进步的两种错误法挑战阻碍组织改善进步的两种错误:做了没经过检测做了没经过检测(或甚或甚至是不对至是不对)的假设。没去做已经过检测的假设。没去做已经过检测(或证明是对的或证明是对的)假设。假设。因此因此TOC 认为管理是科学认为管理是科学(挑战既有的典范挑战既有的典范)我们我们对复杂系统的恐惧对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统，驱使我们将复杂系统较容易管理的较容易管理的例如我们将复杂的组例如我们将复杂的组织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他们努力改善与

3、追求自己责每一个部门，同时告诉他们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层部门的效益，此导此导致转移管理层精精力到追逐局力到追逐局部最佳部最佳 (做了不该做的事情，同时没有去做该做的事做了不该做的事情，同时没有去做该做的事情情)， 无法与整体目标一致无法与整体目标一致(失去整体性失去整体性)，最终浪费，最终浪费管理层管理层精精力力3自幼我们救被教导把问题加以分解自幼我们救被教导把问题加以分解,把世界拆成把世界拆成片片段段来理解片片段段来理解.这显然能够使复杂问题容易处这显然能够使复杂问题容易处理理,但是无形中但是无形中,我们却付出了巨大的代价我们却付出了巨大的代价全然全然失掉对失掉对

4、“整体整体”的连属感的连属感,也不了解自身行动所也不了解自身行动所带来的一连串后果带来的一连串后果. 第五项修练第五项修练v每一个现实系统只有少许因素主导整个系统每一个现实系统只有少许因素主导整个系统v任何目标导向的组织，其产出任何目标导向的组织，其产出(Throughput)受到受到少许因素所主导少许因素所主导v少数主导因素少数主导因素 制约制约 杠杆点杠杆点 专注点专注点 核心问题核心问题系统的实体观系统的实体观系统的逻辑观系统的逻辑观2012161510CauseEffectEffectEffectEffectEffect最弱的环最弱的环RootCause “Goal” units的流动

5、的流动因果的流动因果的流动步骤一步骤一:找出系统的制约找出系统的制约 (Identify the systems constraint.)步骤二步骤二: 决定如何充分利用决定如何充分利用(挖尽挖尽)制约制约 (Decide how to exploit it.)步骤三步骤三: 所有的全力配合所有的全力配合(迁就迁就)步骤二的决定步骤二的决定(Subordinate/Synchronize everything else to the above decisions.)步骤四步骤四:提升系统制约提升系统制约(Elevate the systems constraint.)步骤五步骤五:假如制约转

6、移回到步骤一假如制约转移回到步骤一(If in the above steps the constraint has shifted, go back to Step 1.)，不要，不要让惯性成为制约让惯性成为制约n 产出产出(Throughput, T):组织产生钱的速度组织产生钱的速度n 营运费用营运费用(Operating Expense, OE):组织产生组织产生T所需的钱所需的钱n 投资投资(Investment, I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等例如存货，应收帐款，机器设备等等)T =售价售价材

7、料成本材料成本(售价售价真正变动成本真正变动成本) NP = T - OEROI = (T - OE)/I生产力生产力 = T/OE材料材料TIOE公司的目标其实是非常明确的公司的目标其实是非常明确的: 那就是持续改善提升有效产出那就是持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的前两步骤五聚焦步骤的前两步骤)问题是公司主要营运部门问题是公司主要营运部门(例如生产，商品开发企划，供应例如生产，商品开发企划，供应链链/分销分销/采购采购，人资等，人资等) 的首要目标应该是甚么的首要目标应该是甚么才能全力配才能全力配合合持续改善提升有效产出持续改善提升有效产出(TOC五聚焦步骤的第三步骤五聚焦步骤的第三

8、步骤)我们我们对复杂系统的恐惧对复杂系统的恐惧，驱使我们将复杂系统，驱使我们将复杂系统较较容易管理的容易管理的例如我们将复杂的组织依功能分成数个例如我们将复杂的组织依功能分成数个易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他易于管理的部门，指派管理者负责每一个部门，同时告诉他们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层们努力改善与追求自己部门的效益，此导此导致转移管理层精精力到追逐局部最佳力到追逐局部最佳 (做了不该做的事情，同时没有去做该做了不该做的事情，同时没有去做该做的事情做的事情)， 无法与整体目标一致无法与整体目标一致(失去整体性失去整体性)，最终浪费管，最终浪费管理层

9、理层精精力力n改善改善Flow(流量流量(动动)-等同于前置时间等同于前置时间)是是任何任何营运管理系统营运管理系统的首要目标的首要目标n这个首要目标的达成必需要有一个知道何这个首要目标的达成必需要有一个知道何时指导时指导营运管理系统营运管理系统不要生产的管理机制不要生产的管理机制(预防生产过多预防生产过多)n追求局部效率观念必须扬弃追求局部效率观念必须扬弃n必须要有一个能必须要有一个能平衡流量平衡流量(不是平衡产能不是平衡产能)的聚焦改善程序的聚焦改善程序n因为系统的因为系统的依存关系依存关系与统计波动，我们无法平衡能与统计波动，我们无法平衡能 Flow从生产从生产/ /供应链管理的意思是存

10、货供应链管理的意思是存货(可以转换可以转换成有效产出的存货成有效产出的存货)在营运系统流动的速度在营运系统流动的速度(前置前置时间时间)，存货少流动速度就快，存货少流动速度就快仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户 当存货没有流动，就会累积，累积存货就会占据当存货没有流动，就会累积，累积存货就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会前置时间就会拉长拉长)仓库供货商仓库R1R2R3仓库客户RMFGX要让要让X资源资源100%使用，所有非使用，所有非X资源必须要资源必须要比比X资源有更大的产能资源有更大的产能11保护性产能保护性产能在制品缓冲在制品缓冲空间缓冲空

11、间缓冲平衡产能与流量的比较平衡产能与流量的比较平衡产能平衡产能平衡流量平衡流量会受到莫非影响会受到莫非影响流量不稳定流量不稳定产出无法预期产出无法预期空闲时间无法控制空闲时间无法控制较高的产品单位成本较高的产品单位成本到处管控与改善到处管控与改善可以保护莫非可以保护莫非流量稳定流量稳定产出可以预期产出可以预期空闲时间可以管理空闲时间可以管理较低的产品单位成本较低的产品单位成本管控杠杆点管控杠杆点保护性产能保护性产能在制品缓冲在制品缓冲空间缓冲空间缓冲我们对未知的恐惧我们对未知的恐惧，驱使我们更细化决议，驱使我们更细化决议-驱使细驱使细节化会转移管理层注意力到在杂音里追求准确性，节化会转移管理层

12、注意力到在杂音里追求准确性，浪费管层浪费管层精精力力我们对冲突会导致拉锯战的恐惧我们对冲突会导致拉锯战的恐惧，此会转移管理者，此会转移管理者注意力到常常在没有可接受妥协解里挣扎。在没有注意力到常常在没有可接受妥协解里挣扎。在没有可接受妥协解里挣扎是组织不和谐的最大根源，浪可接受妥协解里挣扎是组织不和谐的最大根源，浪费管层费管层精精力。力。 此会送出错误的信息造成更多事情，此会送出错误的信息造成更多事情，产生不良多工。不良多工会拉长时间，甚至伤害质产生不良多工。不良多工会拉长时间，甚至伤害质量，质量问题会产生更多不良多工工作，造成恶性量，质量问题会产生更多不良多工工作，造成恶性循环，更加浪费管层

13、循环，更加浪费管层精精力力成功的公司成功的公司A A确保顺利达成目确保顺利达成目前绩效前绩效(稳定稳定) B B聚焦于目前聚焦于目前的运营的运营( (短短期任务期任务) ) D D聚焦于长期聚焦于长期的体质的体质( (长长期任务期任务) ) DD确保长期的繁荣确保长期的繁荣(成长成长) C Cn降低成本降低成本/减少投资减少投资n最大化效率最大化效率(充分使用现有资源充分使用现有资源)n聚焦短期的利润聚焦短期的利润(现金现金)n作投资作投资n允许保护产能允许保护产能n聚焦长期利润聚焦长期利润因为在因为在D与与D间来间来来来回回来来回回成长与稳成长与稳定的妥协定的妥协组织的不组织的不和谐和谐(发

14、展发展出不和谐出不和谐的根源）的根源）1415v 不知道我的贡献不知道我的贡献-许许多人真的不知道多人真的不知道(不能清楚地表不能清楚地表达达)他他们们如何做及做些什如何做及做些什么对么对公司公司来说来说是必不可少的。如果在是必不可少的。如果在情况情况下，你下，你会会有有动力吗动力吗？v 不知道别人的贡献不知道别人的贡献-大多大多数数人真的不知道他人真的不知道他们们的很多同事如的很多同事如何做及做些什么对组织来说是必不可少的或者有何做及做些什么对组织来说是必不可少的或者有贡献贡献的。的。如果在如果在这种这种情况下，你情况下，你会愿会愿意配合他意配合他们们的工作的工作吗吗？v 组织的冲突组织的冲

15、突-人人们常常们常常在在冲突冲突下工作下工作，例如政策的冲突与资例如政策的冲突与资源分配的冲突等等源分配的冲突等等v 个人的冲突个人的冲突-工作职责与授权落差。当那些应负责完成什工作职责与授权落差。当那些应负责完成什么么工作工作的人的人，却却没有权力去执行与做决策时，我们都知道会没有权力去执行与做决策时，我们都知道会导致许多救火与沮丧不和谐导致许多救火与沮丧不和谐v 惯性惯性-许许多人仍被要求多人仍被要求继续继续做做毫无意义毫无意义的工作。人的工作。人们们的直的直觉觉非常强大，足以察非常强大，足以察觉觉到到这这一一点点，但不一定能清晰地向，但不一定能清晰地向别人别人或或上级反上级反应这一点。应

16、这一点。如果在如果在情况情况下，你下，你会会有有动力吗动力吗？11不良多工管理游戏不良多工管理游戏1234567891011121314151617181920212223242526任务ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ任务二OXOXOXOXOXOXOXOXOX任务三管理管理层层注意力被浪费掉与扭曲注意力被浪费掉与扭曲管理复杂系统常管理复杂系统常用的方法是创建用的方法是创建与管里次系与管里次系统统在系统里推动次在系统里推动次系统局部最佳系统局部最佳局部最佳局部最佳与整体最与整体最佳冲突佳冲突次系统间次系统间的冲突的冲突管理不确定性常管理不确定性常用的方法是透过用的方法是透过

17、准确指标来管理准确指标来管理推动预算预测计推动预算预测计划，做更细更准划，做更细更准确的衡量确的衡量无法有效的无法有效的响应杂音响应杂音坚持准则即坚持准则即使不适用使不适用管理冲突常用的管理冲突常用的方法是试着寻找方法是试着寻找最佳妥协解最佳妥协解在系统里推动优在系统里推动优化化在冲突两在冲突两边来来回边来来回回回(拉拉锯锯)处理症状处理症状而不是核而不是核心冲突心冲突伤害稳定，和谐与成长伤害稳定，和谐与成长18牛顿说大自然是和谐的意思是说牛顿说大自然是和谐的意思是说:矛盾是不存在的，矛盾是可以借着挑战其基本假矛盾是不存在的，矛盾是可以借着挑战其基本假设被化解的设被化解的科学认为问题就是冲突，

18、冲突是因为在一个情境科学认为问题就是冲突，冲突是因为在一个情境里，我们想要两件矛盾的事情。因此我们也可以里，我们想要两件矛盾的事情。因此我们也可以同样的方式，借着挑战冲突存在的基本假设化解同样的方式，借着挑战冲突存在的基本假设化解冲突冲突得到突破的解答。由于冲突是引起系统长得到突破的解答。由于冲突是引起系统长期无效率与不和谐的所有情况，因此冲突如能有期无效率与不和谐的所有情况，因此冲突如能有效化解组织会很和谐效化解组织会很和谐成功的公司成功的公司A A确保顺利达成目确保顺利达成目前绩效前绩效(稳定稳定) B B聚焦于目前聚焦于目前的运营的运营( (短短期任务期任务) ) D D聚焦于长期聚焦于

19、长期的体质的体质( (长长期任务期任务) ) DD确保长期的繁荣确保长期的繁荣(成长成长) C C20聚焦在此核心冲突，带来持聚焦在此核心冲突，带来持续稳定与成长。持续稳定与续稳定与成长。持续稳定与成长的关键因素是建立，充成长的关键因素是建立，充分利用与持续维持决定性竞分利用与持续维持决定性竞争优势争优势(消除客户的限制到消除客户的限制到无人可以跟上，价值是关键无人可以跟上，价值是关键)将管理层精力聚焦于建将管理层精力聚焦于建立，充分利用与持续维持决定性竞争优立，充分利用与持续维持决定性竞争优势势(1.找出关键制约与保护找出关键制约与保护flow来消除破坏性的局部最佳。来消除破坏性的局部最佳。

20、2.透透过缓冲管理克服在过缓冲管理克服在noise中追求精准。中追求精准。3. 聚焦于挑战冲突的假聚焦于挑战冲突的假设寻找双赢解答，不要在冲突中追求优化设寻找双赢解答，不要在冲突中追求优化为什么我们无法克服这些障碍为什么我们无法克服这些障碍?我们有归罪于外的倾向。归罪于外是我们面对我们有归罪于外的倾向。归罪于外是我们面对冲突的共同方法冲突的共同方法;我们寻找妥协解，此阻碍组织我们寻找妥协解，此阻碍组织和谐和谐我们我们认为认为我我们们知道知道( (我们已做的不错，落入舒适我们已做的不错，落入舒适区区) )，此阻碍，此阻碍我们无法得到跳跃性的绩效改善我们无法得到跳跃性的绩效改善21现实现实环境环境

21、是简是简单且单且和谐和谐不接不接受冲受冲突是突是无法无法化解化解的的双赢双赢总是总是可能可能的的越大越大的基的基础，础，跳的跳的越高越高Simple:世界的本质是简单而且和谐，如果你所看到的世界是复杂而且混乱，一定是你想错方向，看不清楚这些现象背后所隐藏的本质。Solution:任何问题都可定义成一种冲突，任何冲突都有解法，如果没有解法，一定是你的心自我设限了。Saint:每一个人的内心，都住着一位圣人，只是偶而睡着，你要经常把所有的圣人唤醒，首要是唤醒自己内心的圣人，其次是唤醒其他的圣人，当所有的圣人都醒来之后，组织就自然和谐了。Space:每一个人都有改善的空间，越优秀的人能量越大，可改善

22、的空间也越大。人的改善空间是没有上限的，100分是人自定义的上限，上帝所创造的宇宙是没有上限的。找出核心问题找出核心问题(冲突冲突)双赢化解冲突双赢化解冲突建构细步解决方案建构细步解决方案TOC SDBR生产与与缓生产与与缓冲管理冲管理TOC拉式供拉式供应链应链/分销与分销与缓冲管理缓冲管理TOC CCPM项目与缓冲项目与缓冲管理管理TOC市场市场与销售解与销售解决方案决方案TOC产出会产出会计决策与绩计决策与绩效衡量方法效衡量方法TOC管管理技能理技能MTO公司交公司交期可靠与快期可靠与快速响应战略速响应战略战术图战术图消费性产品消费性产品生产公司库生产公司库存周转次数存周转次数战略战术图战

23、略战术图零售零售/品牌公品牌公司产品可得司产品可得性与坪效战性与坪效战略战术图略战术图项目导向公项目导向公司交期可靠司交期可靠与快速响应与快速响应战略战术图战略战术图设备制造公设备制造公司司Pay-per-Click战略战战略战术图术图公司整体全方位应用公司整体全方位应用功能面应用功能面应用系统思考程序系统思考程序核心信仰核心信仰TOC四根支柱四根支柱五聚焦步骤五聚焦步骤T, I, OEFlow改改善观念善观念价格价格品质品质功能功能服务服务A竞争者竞争者B竞争者竞争者C竞争者竞争者重要需重要需求求价格价格品质品质功能功能服务服务零组件零组件制造商制造商系统制造商系统制造商/ODM/OEM分销

24、商分销商/品牌商品牌商零售商零售商v了解供应链了解供应链 27以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導以原則為基礎，由內而外四個層次的管理與領導組織間的管理與領導-同心協力(Alignment)組織員工-聘用，訓練，酬薪組合團隊-解決問題，並創造一致的結構、策略和體制管理間的管理與領導-授權與教導與他人合作完成工作的責任人際間的管理與領導-互信我與他人間的相互關係個人間的管理與領導-值得信賴我與自己的關係（品德與能力）出自與成功有約一書，天下出版社 28領導者的四個角色領導者的四個角色v 拓荒著拓荒著(Pathfinding)建立組織的使命建立組織的使命(Mission)、價值、願景價值、願

25、景(Vision)與策略與策略v 同心協力同心協力(Aligning) 構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力構建穩健組織系統使各子系統能同心協力的努力v 授權授權(Empowering)釋放出員工的才能與績效釋放出員工的才能與績效v 表率表率(Modeling)建立互信建立互信出自與領導有約一書，天下出版社 29傳統的智慧傳統的智慧 遴選部屬遴選部屬-依經驗，智商與意志力等。設定期望設定期望-訂定對的步驟。激勵部屬激勵部屬-幫忙找其弱點並協助克服。培養部屬培養部屬-幫他學習，幫他找下一個位子。優秀管理者的見識優秀管理者的見識遴選部屬遴選部屬-選才能而不是祇重視經驗，智商等。設定期望設定期

26、望-訂定對的結果而不是對的步驟。激勵部屬激勵部屬-著重長處而不是弱點。培養部屬培養部屬-幫他找到最適合的發展方向，而不是幫他找下一個位子。才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。才能是一個人重複呈現且可被有效應用的思維、感覺或行為模式。管理者的四個重要角色管理者的四個重要角色讓每一位部屬的才能變成公司的績效讓每一位部屬的才能變成公司的績效2系统整体表现的评价系统整体表现的评价 次系统次系统(利润中心利润中心)的评价的评价 自制或外购自制或外购(外包外包)决定的评价决定的评价 产品或服务是否有利可图的评价产品或服务是否有利可图的评价 设备投资或改善的评价设备投资或改善的评价 评

27、价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为，评价，尤其用数字来衡量，主宰着组织的行为， 告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事告诉我你将会怎样衡量我，我就会告诉你我将会怎样行事，成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。成本与财务部门提供的评价，对组织的表现有极大的影响。 我们目前做得如何我们目前做得如何? ? 我们是否需要改进这五种决策与行动我们是否需要改进这五种决策与行动的的评价评价方式？方式？常听到的抱怨常听到的抱怨:讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时讯息提供的太晚了，也就是搜集和处理数据很费时，以致评价以致评价报告出来的速度不够快，报告出来的速度不够快， 当

28、然更别提数据的当然更别提数据的准确性了准确性了常见的解决方法常见的解决方法:安装一套新的功能强大的计算机安装一套新的功能强大的计算机核心问题核心问题:评价不及时和不准确是主要问题吗评价不及时和不准确是主要问题吗? 还是评价根本是还是评价根本是依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲? 3利润利润股东权股东权益益=利润利润营收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们除非我们能够管理此三个比率变量，否则我们很难提高很难提高ROE比率比率边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆32利润利润股东权股东权益益=利润

29、利润营收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆ROA=利润利润/资产资产从财务观点，提高第三个比率变数从财务观点，提高第三个比率变数(资产资产/股东权益股东权益)是最容是最容易提高易提高ROE， 但是风险很高但是风险很高 从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注从竞争的观点，第三个比率不是着手之处，我们必须专注在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬在第一与第二个比率变数。这两个变数相乘称为资产报酬率率(ROA)。透过提高。透过提高ROA来提高来提高ROE才是王道才是王道33利润利润股东权股东权益益=利润利润营

30、收营收营收营收资产资产X资产资产股东权益股东权益XROE边际利润边际利润经营效率经营效率财务杠杆财务杠杆边际利润边际利润/个个个个/时间时间从从(利润利润/营收营收)的角度来看，的角度来看， 假设假设A产品每一产品每一$1000的销售，边际利润为的销售，边际利润为$50，假设销售，假设销售B产品每一产品每一$1000的销售，边际利润为的销售，边际利润为$25，A产品的获利是产品的获利是B产品的两倍，产品的两倍，A产品对产品对ROA的贡献比较好。问题是，假如的贡献比较好。问题是，假如A产品使用关键生产品使用关键生产设备所需的时间是产设备所需的时间是B产品的三倍，哪一个对产品的三倍，哪一个对ROA的贡献比较好的贡献比较好? 我们需要我们需要一个新的指标来做判断，两个变