企业培训与开发PPT课件

1程内容：课程内容：指导培训实施指导培训实施培训质量与效果评估培训质量与效果评估企业培训管理者实务企业培训管理者实务制定培训与开发计划制定培训与开发计综 述：述：一、老子有病一、老子有病 儿子吃药儿子吃药 （儿子有病（儿子有病 老子吃药）老子吃药） 二、病人开药方二、病人开药方 医生给抓药医生给抓药 三、灵丹妙药三、灵丹妙药 VS 狗皮膏药狗皮膏药 四、买渔变成吃鱼送杆四、买渔变成吃鱼送杆五、五、 学员的消极、排斥、兴奋与彷徨学员的消极、排斥、兴奋与彷徨提高提高企业智商企业智商的途径的途径培训培训培训开发提升培训开发提升“企业智商企业智商”面临问

2、题：面临问题： 相比于在岗培训（相比于在岗培训（OJT），脱岗培训（），脱岗培训（OFF-JT）即通常意义的企业）即通常意义的企业培训有不可避免的培训有不可避免的“硬伤硬伤”其一：众口难调其一：众口难调其二：脱离工作环境其二：脱离工作环境 其三：企业培训需求项目多，单项培训难于深入其三：企业培训需求项目多，单项培训难于深入其四：培训不是我组织的，培训责任与我无关其四：培训不是我组织的，培训责任与我无关HR经理的苦衷经理的苦块一模块一 制定培训与开发计划制定培训与开发计划依据：企业战略目标依据：企业战略目标目的：目的：满足需求，确保发展与利益满足需求，确保发展与利益作用

3、：作用：获取、利用、保持和开发人力资源获取、利用、保持和开发人力资源1企业目标支撑体系：企业目标支撑体系： 依据企业需要制定的辅助性计划依据企业需要制定的辅助性计划 资源保障在人力资源方面的分解资源保障在人力资源方面的分解2人力资源开发与管理依据：人力资源开发与管理依据： 确定总的发展目标、政策、预算安排及实施步骤确定总的发展目标、政策、预算安排及实施步骤 规划与设计人资供需、岗位余缺调剂、培训开发的范围内容、规划与设计人资供需、岗位余缺调剂、培训开发的范围内容、人力资本投资额度人力资本投资额度 提升企业竞争力，明确员工发展途径，实现双赢提升企业竞争力，明确员工发展途径，实现双赢3注意事项：注

4、意事项：树立管理理念、关注长期发展和利益、注重评估工作树立管理理念、关注长期发展和利益、注重评估工作一、人力资源发展计划一、人力资源发展计划（一）人力资源发展计划概述（一）人力资源发展计划概二）（二）人力资源发展计划人力资源发展计划制定制定流程：流程：评估计划评估计划环境分析环境分析制定计划制定计划 实施计划实施计划 关注关注 常用人力资源评价指标：常用人力资源评价指标：1 1、环境分析（对企业人力资源现状评价与分析）、环境分析（对企业人力资源现状评价与分析）现有员工数量现有员工数量需要数量需要数量员工员工年龄、身体状况年龄、身体状况工作分类工作分类替代者培训时间替代

5、者培训时间新手培训时间新手培训时间人员更新率人员更新率工作缺勤率工作缺勤率制约条件制约条件知识、技能、态度知识、技能、态度绩效、质量、数量绩效、质量、数量员员 工工外部一项工作可替代外部一项工作可替代性性内部两项工作可替代内部两项工作可替代性性组织环境组织环业经营战略目标企业经营战略目标人力资源战略目标分解人力资源战略目标分解培训开发的需求分析培训开发的需求分析工作分析工作分析企业分析企业分析个人分析个人分析职业生涯规划职业生涯规划培训方式、方案选择与决策培训方式、方案选择与决策培训计划的编制、实施培训计划的编制、实施培训的实施评估培训的实施评估需需求求分分析析制定计

6、划并执行制定计划并执行效果评估效果评估需求评估需求评训需求分析的主要对象是公司或部门，不是员工。培训需求分析的主要对象是公司或部门，不是员工。 根据培训需求制定培训计划，有多少需求做多少计划，根据培训需求制定培训计划，有多少需求做多少计划，没有需求不做培训。没有需求不做培训。 培训需求分析做什么？培训需求分析做什么？ 员工岗位需要哪些技能；员工岗位需要哪些技能； 员工自身技能需要提升什么，职业发展要做哪些培训；员工自身技能需要提升什么，职业发展要做哪些培训； 公司战略发展、管理体系提升需要哪些知识更新与技公司战略发展、管理体系提升需要哪些知识更新与技能提升。能提升。

7、将上述三块内容结合，组成整个培训需求将上述三块内容结合，组成整个培训需析分析目的目的内容（方法）内容（方法）组织组织分析分析决定组织中哪决定组织中哪些需要培训些需要培训l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要知识和技术需要l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/ /技术技术进行审查进行审查l评价培训的组织环境评价培训的组织环境任务任务分析分析决定培训内容决定培训内容应该是什么应该是什么对于个人工作，分析其

8、业绩评价标准、要求完对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度术、行为和态度人员人员分析分析决定谁应该接决定谁应该接受培训和他们受培训和他们需要什么培训需要什么培训l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因l收集和分析关键事件收集和分析关键事件l对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查培训需求分析的内容培训需求分析的内容150006718082 2、制定人力资源发展计划、制定人力资源发展计划 明确要求：员工数量、质量，结构技能，态度等；明确要求

9、：员工数量、质量，结构技能，态度等；（胜任力模型）（胜任力模型） 寻找差距（需求与现状），确定改善；寻找差距（需求与现状），确定改善；（培训提升）（培训提升） 制定发展计划；制定发展计划；（岗位说明书、胜任力模型、绩效评估体系）（岗位说明书、胜任力模型、绩效评估体系） 实施结果评估。实施结果评估。（整改措施）（整改措施）二、员工开发与成长规划二、员工开发与成长规划（一）职业锚与职业生涯（一）职业锚与职业生涯1 1、职业锚、职业锚: : 人们在职业选择时围绕的中心与坚守的价值观，人们在职业选择时围绕的中心与坚守的价值观，强调个人强调个人能力、能力、动机与价值观动机与价值观相互作用与整合相互作用与

10、整合业锚应用注意：职业锚应用注意： 以习得的工作经验为基础，而非测试结果。以习得的工作经验为基础，而非测试结果。 是动机、需要、价值观、能力相互整合的结果。是动机、需要、价值观、能力相互整合的结果。 是个人稳定的职业贡献区与成长区。是个人稳定的职业贡献区与成长区。类型介绍：类型介绍：技术技术职能型职能型管理型管理型创造创造 挑战型挑战型自主自主独立型独立型安全安全稳定型稳定丰田的岗位一线工人工作轮调制，每年月日进行丰田的岗位一线工人工作轮调制，每年月日进行组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度组织变更，一般以本单位相关部门为调换目

11、标，调换幅度在左右。年调换一次工作的方式对各级管理人员进在左右。年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。行重点培养。 转岗需熟悉操作过程，短期导致效率降低，长远则利大与弊。转岗需熟悉操作过程，短期导致效率降低，长远则利大与弊。 经常有序换岗促使员工不断学习，让企业保持生机。经常有序换岗促使员工不断学习，让企业保持生机。 提高工人全面操作能力，传授骨干的生产经验；提高工人全面操作能力，传授骨干的生产经验； 员工确立职业锚，工作更具积极主动性，效率员工确立职业锚，工作更具积极主动性，效率 提高。提高。岗位轮换：岗位轮换：丰田的员工丰田的员工“职业锚职业锚”三）职业

12、生涯发展方法（三）职业生涯发展方法1 1、职业咨询、职业咨询 咨询形式：问卷、职业测试、面谈、授课辅导咨询形式：问卷、职业测试、面谈、授课辅导2、自我分析与指导、自我分析与指导诊断诊断职业职业确定目标确定目标发展策略发展策略实施办法实施办法成功成功职业生涯职业生涯3、师徒关系模型、师徒关系模型4、职业生涯通路计划、职业生涯通路计划职业通路：职业不断发展（如发展、调动、晋升等）的阶梯职业通路：职业不断发展（如发展、调动、晋升等）的阶梯选择原则：遵循员工自愿与组织推荐相结合选择原则：遵循员工自愿与组织推荐相结合( (二二) )职业生涯阶段与职业生涯发展的任务职业生涯阶段与职业生涯发展的任务 P17

13、4177 P174177 表表81812 2、职业生涯发展：、职业生涯发展：A 企业综合的员工职业发展企业综合的员工职业发展 B 个人的职业发展个人的职业发织内部职业通路组织内部职业通路序序号号职业职业生涯生涯典型特征典型特征成功标准成功标准主要职业主要职业领域领域典型职业通路典型职业通路1技术技术型型性格内向，喜欢独立思考，做事谨慎细致，主要注意力是工作的实际技术。不擅长或不喜欢全面管理，只愿在技术职能区提升。在本技术区达到最高管理位置，并保持自己的技术优势。检修、运行、工程概预算、工程监理、技术管理等。专责工程师-分场技术专责技术职能部门专责-总厂或公司副总总工以

14、及其它技术岗位。2管理管理型型考虑问题比较理智，善于从宏观角度考虑问题。能在信息不全的情况下，分析解决问题，善于影响、监督、率领、操纵、控制组织成员，善于使用权力。管理越来越多的下级，承担的责任越来越大，独立性越来越大。企业各级组织或部门。一般员工-班组长（班组技术负责人）-处室领导（部门主管）-总厂及更高级别的管理岗位。3技能技能型型技能水平达到相当熟练程度，成为生产部门不可缺的骨干。企业各生产部门试用岗初级工中级工高级工技师高级技四）企业职业生涯规划结构及流程（四）企业职业生涯规划结构及流程1、职能、职业生涯领域、职能、职业生涯领域2、职能、职业生涯等级、职能、职

15、业生涯等级3、职业生涯发展道路、职业生涯发展道路4、培训计划与员工开发规划、培训计划与员工开发规划5、职业管理与评价面谈、职业管理与评价面谈6、人才注册制度、人才注册制度7、录用制度、录用制度8、人力资源计划与配置管理分析、人力资源计划与配置管理分析结结 构：构：具体步骤：具体步骤： 第一步，入职第一步，入职 第二步，自我定位并申报第二步，自我定位并申报 第三步，希望职务的登记第三步，希望职务的登记 第四步，制定教育计划第四步，制定教育计划 第五步，培训实施第五步，培训实施 第六步，人员分配计划与实施第六步，人员分配计划与实施流流 程：程：观察期观察期成长期成长期能力确认能力确认教育培养教育培

16、养人才储备人才储五）员工职业生涯规划方案（五）员工职业生涯规划方案1、制定职业计划工作一览表、制定职业计划工作一览表（岗位职能、任职资格、工作说明、当前岗位情况及未来岗位需求岗位职能、任职资格、工作说明、当前岗位情况及未来岗位需求）2、调查员工资历、调查员工资历 作为员工职业发展参考依据作为员工职业发展参考依据3、同员工谈共做与发展机会、同员工谈共做与发展机会 员工基本情况及公司职业方案、实施办法的通报员工基本情况及公司职业方案、实施办法的通报4、据员工自我评价与公司对员工评价、据员工自我评价与公司对员工评价,确定员工发展目标确定员工发展目标 鉴定系统确认评价结果，提

17、供岗位储备人才及员工职业发鉴定系统确认评价结果，提供岗位储备人才及员工职业发展和培训提升信息依据。展和培训提升信息依据柯达每位员工都要制定柯达每位员工都要制定“员工发展计划员工发展计划”。 计划涵盖所有关键信息，如：具体说出你的短期与长期目计划涵盖所有关键信息，如：具体说出你的短期与长期目标、你接下来的工作、你希望接受的新工作或想做什么样的项标、你接下来的工作、你希望接受的新工作或想做什么样的项目、希望岗位轮换的部门、希望接受的培训项目、希望授课的目、希望岗位轮换的部门、希望接受的培训项目、希望授课的导师培训等。导师培训等。柯达的柯达的 “员工发展计划员工发展计划”计

18、划制定的过程：计划制定的过程：员工和他的主管、经员工和他的主管、经理商讨提出计划草案理商讨提出计划草案管理人员对计划管理人员对计划进行评估确认进行评估确认管理人员对员工执行计管理人员对员工执行计划进行跟踪并观察实施划进行跟踪并观察实施过程过程工作过程中员工可及时调工作过程中员工可及时调整目标并获得必要支持整目标并获得必要支持结果评估除听取直接主管的反馈结果评估除听取直接主管的反馈意见外还须关注员工自我评价意见外还须关注员工自我评块二模块二 指导培训实施指导培训实施一、学习型组织组织的建立一、学习型组织组织的建立（二）分析影响组织学习力要素（二）分析影响组织学习力要素

19、1、对未来的警觉程度、对未来的警觉程度 2、对事物的认知程度、对事物的认知程度 3、对信息的传递速度、对信息的传递速度 4、对变化的调整能力、对变化的调整能力（一）学习型组织理论（一）学习型组织理论 1、学习型组织：管理模式、学习型组织：管理模式 2、特、特 点：点： 3、五项修炼、五项修炼 超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考E愿景驱动型组织愿景驱动型组织E 善于不断学习的组织善于不断学习的组织E 自主管理的扁平型组织自主管理的扁平型组织E 具有创造能量的组织具有创造能量的组织E 员工家庭与事业相平衡的组织员工家庭与

20、事业相平衡的组、执行人力资源开发计划二、执行人力资源开发计划（一）执行的关键要素（一）执行的关键要素1 1、培训管理者的角色与职能、培训管理者的角色与职能初级阶段初级阶段发展阶段发展阶段成熟阶段成熟阶段培培训训管管理理者者战略促进战略促进 实实 施施 战略促进战略促进战略促进职能战略促进职能制定目标制定目标开发资源开发资源建设信息系统建设信息系统开发应用系统开发应用系统培训评估培训评估组织建设管理组织建设管理部门培训部门培训企业文化改进企业文化改进实施职能实施职能需求调研需求调研制定计划制定计划组织实施组织实施活动评估活动评估资源分配资源分配效果评估效果评估2 2、有

21、效的培训组织设计、有效的培训组织设计部门部门n n人力资源部人力资源部部门部门1 1部门部门2 2讲师（顾问）讲师（顾问）实施者实施者企业教育培训指导系统企业教育培训指导系统150006718083 3、高效的培训模式、高效的培训模式2、项目管理、项目管理 企业战略目标企业战略目标部门工作目标部门工作目标部门商业计划部门商业计划独立的主要责任区独立的主要责任区人员的行为准则人员的行为准则行为行为评审评审 提高的行为效率提高的行为效率完成或超额完成个人完成或超额完成个人/企业目标企业目标行为行为评审评审 3、部门为主、部门为主 1、基本模式、基本模式 培训需求分析培训需求分析培训课程设计培训课程

22、设计培训计划制定培训计划制定培训效果评估培训效果评估培训实施培训实施150006718084 4、建立动态的信息系统、建立动态的信息系统外部培训信息：外部培训信息：环境、政策、前沿知识技术、环境、政策、前沿知识技术、 竞争者、专业人士竞争者、专业人士内部培训信息：内部培训信息：战略目标、人力资源发展计划与政策、培训文化与战略目标、人力资源发展计划与政策、培训文化与 部门及个人目标、计划、实施、评估等。部门及个人目标、计划、实施、评估等。（二）资源保障（二）资源保障开发开发人力资源人力资源物资投入物资投入人力资源投入人力资源投入信息资源信息资源财务投入财务投入时间投入时间投入直接成本：直接成本：

23、课程费、设备课程费、设备 场地、场地、 资料教资料教 具、交通食宿等具、交通食宿等间接成本：间接成本：生产力、机会生产力、机会 成本、风险等成本、风险等培训管理者培训管理者培训师培训师培训参与者培训参与者工作时间：工作工作时间：工作任务、任务、市场机会、加班费用等市场机会、加班费用等休息日：休息日：课时费用：课时费用：场地、设备设施、场地、设备设施、工具资料等工具资料等企业基本信息、管理企业基本信息、管理着理念、员工习惯着理念、员工习惯外部信息：市场环境、外部信息：市场环境、机构、师资等机构、师资块三模块三 培训质量与效果评估培训质量与效果评估一、设计培训效果评估方案

24、一、设计培训效果评估方案（一）选择适当的评估设计方案（一）选择适当的评估设计方案1、几种常用评估方案、几种常用评估方案培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实实施或完成施或完成培训项目的实施时间培训项目的实施时间所收集的数据所收集的数据时间时间一次性项目评估的设计一次性项目评估的设计培训项目的实施时间培训项目的实施时间时间时间培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成所收集的数据所收集的数据1所收集的数据所收集的数据2单一小组、事前测试和时候测试的设计单一小组、事前测试和时候测试的设训项目的实施时间培训项目的实施时间时时间间培训

25、项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成所收集的数据所收集的数据1所收集的数据所收集的数据2时时间间对照组对照组实验组实验组没有培训项目没有培训项目实验组和对照组的比较实验组和对照组的比较培训项目的培训项目的实施时间实施时间时时间间培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成所收集的所收集的数据数据1所收集的所收集的数据数据3单一小组、多重测试的设计单一小组、多重测试的设计所收集所收集的数据的数据2所收集的所收集的数据数据4培训项目的培训项目的实施时间实施时间时时间间培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成收集数

26、据收集数据1收集数据收集数据2时间时间对照组对照组 小组小组A没有培训项目没有培训项目培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成培训项目的培训项目的实施时间实施时间收集数据收集数据2时间时间理想化的实验设计理想化的实验设计 小组小组训项目的实施时间培训项目的实施时间时间时间培训项目开始培训项目开始 培训项目完全培训项目完全实施或完成实施或完成所收集的数据所收集的数据1时间时间对照组对照组实验组实验组没有培训项目没有培训项目只有事后测评的对照设计只有事后测评的对照设计2、选择评估方案、选择评估方案影响因素：影响因素： 开发数据、现实环境、开发

27、数据、现实环境、 对照组的其他因素对照组的其他因素培训项目对业绩影响的分析方法：培训项目对业绩影响的分析方法： 传统设计方法传统设计方法 创新意识与创造力手段创新意识与创造力手段150006718081 1、对照组、对照组2 2、评估手段的时间选择、评估手段的时间选择 事前测试事前测试 项目实施过程中测评项目实施过程中测评 多重测评多重测评 训后跟踪活动时间选择训后跟踪活动时间选择3 3、影响有效性的因素、影响有效性的因素时间或历史时间或历史 测试的影响测试的影响 选择选择 流失率流失率（二）评估方案设计的要素（二）评估方案设计的要素培训成果转化落实培训成果转化落实信息搜集反馈信息搜集反馈平台

28、支持平台支级评估：学员所学知识二级评估：学员所学知识 考卷考卷/ /笔试；实际操作笔试；实际操作/ /技能操练；工作模拟技能操练；工作模拟三级评估：学员工作表现的变化三级评估：学员工作表现的变化 学员自评、上级与下属评估训前和训后的变化学员自评、上级与下属评估训前和训后的变化 四级评估：企业业绩的提高四级评估：企业业绩的提高 事故率事故率/ /生产率生产率/ /离职率离职率/ /产品质量产品质量/ /员工士气等员工士气等二、二、一级评估：学员的反应一级评估：学员的反应 1 1）对培训项目）对培训项目: : 包括讲义、师资、设施、方法及内容包括讲义、师资、设施、方法及内

29、容 2 2）通常采取问卷调查法）通常采取问卷调查法标 准准重重 点点反反 应应受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清受训者满意程度：他们是否喜欢这些项目？讲授的过程是否清楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料楚且有用？他们是否确信他们已经完成所学的这些材料学学 习习知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授知识、技能、态度、行为方式的收获：他们是否掌握了所教授的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们的知识和技能？他们是否能谈论以前所不能谈论的知识？他们是否能在培训（角色扮演）中表现出适当的行为是否能在培训（角色扮演）

30、中表现出适当的行为行行 为为工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？工作中行为的改进：他们现在是否能做以前所不能做的事情？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？他们能否在工作中表现出新的行为？绩效是否有所改善？结结 果果受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工受训者获得的经营业绩：在生产率、成本节约、反馈时间、工作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否作绩效的质量或数量等方面是否有确实的成效？培训项目是否有实用价值有实用价值培训评估的标准培训评估的标、设计培训效果评估工具三、设计培训效果评估工具1、评估工具种类、评

31、估工具种类2、明确评估工具的设计思路、明确评估工具的设计思路 为何使用这些数据为何使用这些数据 需要什么样的数据需要什么样的数据 数据如何分析数据如何分析 谁用这些数据谁用这些数据 评估工具是否需要测试（标准评估工具）评估工具是否需要测试（标准评估工具） 避免有偏见的信息带来的结果（对同一问题避免有偏见的信息带来的结果（对同一问题的反复多次信息提取）的反复多次信息提取）（一）设计评估工具的程序与方法（一）设计评估工具的程序与方法调查问卷、民意调查、测试调查问卷、民意调查、测试 、面谈、核心小组、观察、面谈、核心小组、观察 、业绩报告、业绩报告150006718083 3、确定评估工具有效性的标

32、准、确定评估工具有效性的标准（1 1）保证评估工具的有效性（效度）保证评估工具的有效性（效度） 基本方法：基本方法： A A内容内容 B B构想构想 C C共存共存 D D预见预见 提高有效性方法：提高有效性方法： A A条目适中条目适中 B B问题设计避免有偏见的回答问题设计避免有偏见的回答（2 2）保证评估工具的可靠性（信度）保证评估工具的可靠性（信度） 造成误差的原因：造成误差的原因： A A情绪情绪 B B环境环境 C C诠释方法诠释方法 D D人为导向人为导向 E E评估工具性能等评估工具性能等 提高可靠性方法提高可靠性方法(4(4种种) ) A A测试、再测试测试、再测试 B B交

33、叉式方法交叉式方法 C C平分法平分法 D D条目之间的相关性条目之间的相关性(3)(3)保证评估工具的简便易行保证评估工具的简便易行 一致性要求：一致性要求：A A使用使用 B B书面说明及解释书面说明及解释(4)(4)评估工具应简明扼要评估工具应简明扼要 A A可读性符合可读性符合 B B条目设计客观、短小条目设计客观、短小 C C减少涵盖题目的条目减少涵盖题目的条目(5)(5)评估工具应体现的原则评估工具应体现的原则 经济性原则（时间）：经济性原则（时间）：A A工具应用工具应用 B B数据分析数据分析 C C结果报告结果报二）培训评估数据的类型（二）培训评估数

34、据的类型1、硬数据：、硬数据： 客观性，易量化、测量与货币价值转化。客观性，易量化、测量与货币价值转化。 可信度高，常作为组织绩效测量的量度可信度高，常作为组织绩效测量的量度2、软数据：、软数据： 主观性，行为取向，难以量化、测量和货币价值转化。主观性，行为取向，难以量化、测量和货币价值转化。 适用于技能变化时或行为评估适用于技能变化时或行为评估3、培训评估数据的来源、培训评估数据的来源 组织业绩记录组织业绩记录 学员（学员的主管与下属）学员（学员的主管与下属） 团队（内、外部团队，同事小组等）团队（内、外部团队，同事小组等业培训的本质是什么企业培训的本质是什么模块四

35、模块四 培训管理者实务培训管理者实务对企业而言：对企业而言： 对员工进行培训是为从员工身上获取更大利润，培训是实现利润对员工进行培训是为从员工身上获取更大利润，培训是实现利润的行为与手段。的行为与手段。思维模式：思维模式： 老板的要求是什么？老板的要求是什么？ 结果导向结果导向 达成结果的方法达成结果的方法培训主要工作：培训主要工作： A、解决员工技能现状与公司岗位技解决员工技能现状与公司岗位技能要求之间的差距，即岗位技能培训；能要求之间的差距，即岗位技能培训；问题问题1：利润！利润！训对象错了！培训对象错了！企业做培训要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。企业做

36、培训要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。问题问题2：让企业培训成为员工福利让企业培训成为员工福利培培 训：训： 教授知识方法（短期任务），宣传造势（长期目标）。教授知识方法（短期任务），宣传造势（长期目标）。 C 、参与企业战略规划、参与企业战略规划、组织发展、管理体系提升等。组织发展、管理体系提升等。 B、个人或群体资质提高、个人或群体资质提高/发展、工作技能发展、工作技能发展、职业发展；发展、职业发展；BC训培训 提高竞争力提高竞争力提高技能提高技能改善的态度改善的态度培训提高竞争力培训提高竞争结 果：果：第一，外训比自己讲课费用高

37、，成本大；第一，外训比自己讲课费用高，成本大；第二，内部讲师了解公司情况与问题，培训能解决问题，外面培训较通第二，内部讲师了解公司情况与问题，培训能解决问题，外面培训较通 用，保险系数不高；用，保险系数不高；第三、全由外部老师讲，培训计划执行会受培训机构的制约；第三、全由外部老师讲，培训计划执行会受培训机构的制约；第四、如都是外面的老师讲，公司的知识积累、传承怎样做。第四、如都是外面的老师讲，公司的知识积累、传承怎样做。企业建设培训体系，开发内部培训课程，建立内部讲师队伍很重要。企业建设培训体系，开发内部培训课程，建立内部讲师队伍很重要。 公司培训内外结合，尽量内部开发，有些外训课程，训后可转

38、化公司培训内外结合，尽量内部开发，有些外训课程，训后可转化为内部课程。为内部课程。 你的公司有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多你的公司有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少是内部开发的，有几个内部讲师，一年讲多少课时。少是内部开发的，有几个内部讲师，一年讲多少课时。问题问题3、制度层：培训各类制度、流程一、制度层：培训各类制度、流程二、资源层：培训课程、讲师、培训设施二、资源层：培训课程、讲师、培训设施三、运作层：培训的实施操作，三、运作层：培训的实施操作， 包括：分析培训需求、制定计划、组织实施、效果评估等。包括：分析培训需求、制定计划、组织实施、效果评估等。企业

39、培训体系构建企业培训体系构建 企业培训体系如汽车运东西企业培训体系如汽车运东西 汽车要能装人装货物，动力要好，运载量要大，路况也要好；汽车要能装人装货物，动力要好，运载量要大，路况也要好； 要有好司机，能按时按量完成出车任务，不发生交通事故。要有好司机，能按时按量完成出车任务，不发生交通事故。 构成企业培训体系的三个层面构成企业培训体系的三个层面 制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机开车。运作就是司机开车。 资源要满足需求，制度从形式上保证培训实资源要满足需求，制度从形式上保证培训实施通畅有效，管理者实施达到好的培训效果。施通畅有效，

40、管理者实施达到好的培训效果。150006718081、要统一规划，按职类、岗位、实际需要开发，建立课程库。、要统一规划，按职类、岗位、实际需要开发，建立课程库。2、人力资源部统一管理，有操作流程。、人力资源部统一管理，有操作流程。3、单个课程建议做成系列的进阶课程，、单个课程建议做成系列的进阶课程，如：文秘类人员培训课程系列如：文秘类人员培训课程系列 一、通用课程。文秘类人员从事什么样的工作，需具备哪些素质与一、通用课程。文秘类人员从事什么样的工作，需具备哪些素质与能力，职场注意点等；能力，职场注意点等； 二、实务课程。文秘类人员有哪些工作内容，应该怎么做（如会议二、实务课程。文秘类人员有哪些

41、工作内容，应该怎么做（如会议组织该怎么做，邮件收发的注意点，办公用品领用的流程，公文书写的组织该怎么做，邮件收发的注意点，办公用品领用的流程，公文书写的标准化格式等）；标准化格式等）； 三、能力提升课程。提升文秘类人员管理能力的管理技巧类课程，三、能力提升课程。提升文秘类人员管理能力的管理技巧类课程，如：目标管理、计划管理、时间管理等。如：目标管理、计划管理、时间管理等部讲师（培训供应商）甄选：外部讲师（培训供应商）甄选： 1、建立外部培训资源库，有各类课程、建立外部培训资源库，有各类课程供应商与讲师的档案及评价。供应商与讲师的档案及评价。 2、机构甄选方式、机构甄选

42、方式 参考招投标方式，公司内部成立培训供应商评审组，负责确定培训参考招投标方式，公司内部成立培训供应商评审组，负责确定培训需求，评审各项目和权重，对需求，评审各项目和权重，对3家左右培训供应商，逐一评审后，综合家左右培训供应商，逐一评审后，综合评定确定一家。评定确定一家。 评审组成员：评审组成员：人力资源部、高管、培训对象等人力资源部、高管、培训对象等内部讲师管理：内部讲师管理： 内容包括：课程开发与讲授能力、良好的讲课技内容包括：课程开发与讲授能力、良好的讲课技巧、善于发现解决巧、善于发现解决 学员问题、有积极培训的意愿等。学员问题、有积极培训的意愿等在培训制度体系

43、架构下，把培训资源有效使用起来，解决企在培训制度体系架构下，把培训资源有效使用起来，解决企业中培训需要解决的问题。业中培训需要解决的问题。培培训训建立培训制度建立培训制度制定培训规划制定培训规划培训过程控制培训过程控制培训效果评估培训效果评估企业培训制度企业培训制度岗位培训制度岗位培训制度制订员工发展规划，确定培养目标制订员工发展规划，确定培养目标确定培训对象确定培训对象培训需求分析培训需求分析培训方法选择培训方法选择培训规划、计划与预算培训规划、计划与预算选择培训机构选择培训机构设置培训课程设置培训课程开发培训教材开发培训教材选配培训教师选配培训教师评估方法与评估报告评估方法与评估报告具体培

44、训制度的起草与修订具体培训制度的起草与修订 培训的培训的企业培训职责：企业培训职责：员工岗位技能培训、员工职业发展培训、企业战略发展、管理体系提升员工岗位技能培训、员工职业发展培训、企业战略发展、管理体系提业培训制度配套内容企业培训制度配套内容1 1 培训服务制度培训服务制度2 2 入职培训制度入职培训制度3 3 岗位培训制度岗位培训制度4 4 培训激励制度培训激励制度5 5 培训考核评估制度培训考核评估制度6 6 培训奖惩制度培训奖惩制度7 7 培训风险管理制度培训风险管理制度8 8 培训实施管理制度培训实施管理制度9 9 培训档案管理制度培训档案管理制度1010培

45、训资金管理制度培训资金管理制度培训考核评估制度内容培训考核评估制度内容1 考核评估对象考核评估对象2 考核评估的执行组织考核评估的执行组织3 考核的标准区分考核的标准区分4 考核的主要方式考核的主要方式5 考核的评分标准考核的评分标准6 考核的结果确认签署考核的结果确认签署7 考核结果的备案考核结果的备案8 考核结果的证明（证书等）考核结果的证明（证书等）9 考核结果的使用考核结果的使训评估培训评估12步骤步骤 1 需求分析，暂定评估目标需求分析，暂定评估目标 2 尽可能建立基本数据库尽可能建立基本数据库； 3 选择评估方法：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，选择

46、评估方法：评估方法的选择影响培训项目目标的制定，在定目标之前要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、在定目标之前要选择评估方法；评估方法包括测试（前后对比）、学员意见反馈、培训后跟踪、绩效考核等学员意见反馈、培训后跟踪、绩效考核等； 4 决定评估策略：培训部门决定评估策略：培训部门与与培训项目的学员共同参与，决培训项目的学员共同参与，决定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题定谁来评估、在什么地方、什么时候评估的问题； 5 确定评估目标：确定评估目标：Locke，Latham等人提出的目标设置理论等人提出的目标设置理论认为：清晰、明确、有挑战性的目标更能调动人的积极性。认为：清晰、明确

47、、有挑战性的目标更能调动人的积极性。 6 估算成本估算成本/收益（成本收益（成本/利润利润100%）：如果培训需求受经）：如果培训需求受经济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，济因素以外的其他因素影响，培训项目一定要进行，就不必预算，但应计算成本但应计算成本7 设计评估手段设计评估手段与与工具：评估手段包括数据记录系统、工具：评估手段包括数据记录系统、问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等，问卷、考试、态度调查、面谈、核心小组、观察或工作模拟等，工具工具选择具有统计的可靠性和易于使用的特点选择具有统计的可靠性和易于使用的特点； 8

48、收集数据：在适当的时候收集收集数据：在适当的时候收集 9 分析和解释数据分析和解释数据 10 根据评估分析结果调整培训项目根据评估分析结果调整培训项目 11 计算投资回报率：计算投资回报率： 培训的经济效益；投资回报率培训的经济效益；投资回报率=净利润净利润/成本成本100% 12 对培训项目的结果进行沟通：培训开发人员、管理层、对培训项目的结果进行沟通：培训开发人员、管理层、学员、学员的直接经理，这学员、学员的直接经理，这必须得到评估结果。必须得到评估结果训难点培训难点效果评估效果评估问题问题4：如何证明一个培训是有效果的？如何证明一个培训是有效果的？各位的企业里都

49、做到几级，是各位的企业里都做到几级，是1 1级、级、2 2级，还是级，还是4 4级级四级评估真的都能做到吗？四级评估真的都能做到吗？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果？ 培训制定了明确具体的有挑战性目标，内容与学员培训制定了明确具体的有挑战性目标，内容与学员能力、经历相关，并能根据学员反馈的任务完成情况信能力、经历相关，并能根据学员反馈的任务完成情况信息及时调整教学。息及时调整教学3、 培训效果转化受员工与企业双方因素影响，两大因素缺培训效果转化受员工与企业双方因素影响，两大因素缺一不可。一不可。 员工：

50、首先掌握培训内容，其次有能力去转化，同时还要有员工：首先掌握培训内容，其次有能力去转化，同时还要有意愿去转化；意愿去转化； 企业：提供培训效果转化平台，让员工施展出来。企业：提供培训效果转化平台，让员工施展出来。 1 1、培训是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员、培训是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。 卷考、总结、心得、模拟演练等都能反映受训者的培训效果。卷考、总结、心得、模拟演练等都能反映受训者的培训效果。 2 2、受训人员的行为、业绩改善属于培训效果转化部分，培

51、训、受训人员的行为、业绩改善属于培训效果转化部分，培训效果是否转化、转化的怎么样非单方面能够控制。效果是否转化、转化的怎么样非单方面能够控制。训无效果往往是因为企业没有能给员工提供培训转化的平台，或培训无效果往往是因为企业没有能给员工提供培训转化的平台，或者现有平台的局限性等。者现有平台的局限性等。 1、制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，、制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等。怎么转化，需要公司提供什么支持等。 2、培训管理者能控制的是保证培训内容确是员工需要，且训后针对、培训管理者能控制的是保

52、证培训内容确是员工需要，且训后针对对员工行为的改变情况，积极建议、跟踪、协助公司与部门与员工一起行对员工行为的改变情况，积极建议、跟踪、协助公司与部门与员工一起行动，才能真正使培训的效果达成转化。动，才能真正使培训的效果达成转化。 3、合格的培训管理者，要知道培训管理体系如何设计、培训计划如、合格的培训管理者，要知道培训管理体系如何设计、培训计划如何确定，能实际有效的操作实施。何确定，能实际有效的操作实施。自我成长：自我成长： 既是思想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像既是思想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收

53、拾战场。一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收拾战场1 1、A A公司与英国公司与英国N N大学签订一项管理人员攻读管理硕士学位大学签订一项管理人员攻读管理硕士学位的培训协议，并规定被选派人员学成后须为公司服务满的培训协议，并规定被选派人员学成后须为公司服务满5 5年方可年方可调离。调离。 2006 2006年年5 5月，公司选派张健等三位员工前往英国学习深造。月，公司选派张健等三位员工前往英国学习深造。在此之前张健获取英国另一所学院管理硕士录取通知书，该校虽在此之前张健获取英国另一所学院管理硕士录取通知书，该校虽学费高但声誉好教学质量也高，还能帮学生申

54、请数额可观的助学学费高但声誉好教学质量也高，还能帮学生申请数额可观的助学贷款。贷款。 经公司人事部同意，张健与公司签订培训合同书，用公司提经公司人事部同意，张健与公司签订培训合同书，用公司提供的奖学金交了学费，并申请了供的奖学金交了学费，并申请了3 3万美金助学贷款作为与妻子在万美金助学贷款作为与妻子在英国的生活费。英国的生活费。 2007 2007年年9 9月末，张健学成回公司报。月末，张健学成回公司报。1010月初，他按合同还清月初，他按合同还清公司为其支付的一切费用，并向公司人事部递交辞呈。不久，他公司为其支付的一切费用，并向公司人事部递交辞呈。不久，他获得美资公司一个年薪获得美资公司一个年薪2020万的职位。万的职位。案例分析：案例分析请 问：问： 该公司在选派员工出国培训工作中主要存在哪些问题？该公司在选派员工出国培训工作中主要存在哪些问题？ 该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？类的事件发生？解