组织结构设计方法与形式

1、组织结构设计方法与形式一、组织结构设计概述n1. 组织设计：对组织：对组织结构和活动进行创构、结构和活动进行创构、变革和设计。变革和设计。2.组织设计的目的。n反映环境要求，反映环境要求，n有效积聚组织要素，有效积聚组织要素，n保证组织活动，保证组织活动，n保证组织目标实现。保证组织目标实现。3.组织设计的任务：设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。n即：部门、层次、职权。即：部门、层次、职权。24. 组织设计的原那么。n1目标原那么目标原那么n2统一指挥原那么统一指挥原那么n3管理幅度与管理层次原那么管理幅度与管理层次原那么n4责权利对等原那么责权利

2、对等原那么n5明确分工与协调原那么明确分工与协调原那么n6精简有效原那么精简有效原那么n7弹性原那么弹性原那么n劳动分工劳动分工组织设计经典的组织设计经典的原那么：个人专门从事某局部活原那么：个人专门从事某局部活动而不是全部活动。动而不是全部活动。缺点：缺点：导致人员非经济导致人员非经济性性, 造成厌倦造成厌倦,疲疲劳劳,压力。压力。3本资料来源4二、组织结构设计的方法n1.部门化：部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。确定任务分配与责任归属。n1按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。按职能划分部门：将相同性质的工作合并在

3、一起。n优点：优点： l 充分发挥专业优势，充分发挥专业优势，l 有利于维护组织统一有利于维护组织统一缺点：缺点：协调困难，各部门易产生协调困难，各部门易产生“隧隧道视野。道视野。n适用：传统、最普遍。适用：传统、最普遍。l 组织规模较小、产品较少。组织规模较小、产品较少。5本资料来源62按产品划分部门优点：优点：有利于产品改进有利于产品改进有利于部门内协调有利于部门内协调缺点：缺点：部门化倾向本位主义部门化倾向本位主义管理费用高机构重叠管理费用高机构重叠适用：适用：规模大、产品多、产品之间差异大。规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于效劳业，如会计事务所：税务部、审计部、产品部门

4、化也适用于效劳业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。管理咨询部等。73按地区划分部门n把某一地区的业务集中于某一部门。把某一地区的业务集中于某一部门。优点：优点：针对性强，能对本地区环境针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反响。变化迅速作出反响。缺点：缺点：与总部之间协调困难不易控制与总部之间协调困难不易控制n原因：原因：l 地理分散带来的交通不便和信息沟通困难地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环社会文化环境方面境方面8n4按顾客划分部门：按顾客划分部门：n前提：每个部门所效劳的特定顾客有共同需求、且数量前提：每个部门所效劳的特定顾客有共同需求、且数量足够多。足够多。n

5、如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。府部。n5按人数划分部门：容易控制按人数划分部门：容易控制n6综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在一起综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在一起9案例n要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。n惠普公司首席执行官约翰杨John AYoung，在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比方，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。n着手改革。取消公司的委员

6、会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。n将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。n“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。n成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 102.层次结构1管理层次：组织设立的行政等级的数目。管理层次：组织设立的行政等级的数目。n一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。n必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管必须授

7、权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。理层次的管理幅度。n管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。n管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。n一个小的组织，管理者可以进行直接管理。一个小的组织，管理者可以进行直接管理。112 管理幅度n管理幅度：管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。一个管理人员直接管辖的下属人数。n古典组织理论最早提出管理幅度的概念。古典组织理论最早提出管理幅度的概念。n英国人厄威克英国人厄威克LFUrwick提出，提出，n管理幅度是有限的，管理

8、幅度是有限的，n普遍适用的数量界限，普遍适用的数量界限，n即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过56人。人。12影响管理幅度的因素n工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作，工作性质的相似性。下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。幅度就可以大一些。n下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。于减轻上级负担，增大管理幅度。n组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理

9、幅度。减轻上级负担，扩大管理幅度。n下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。不方便，缩小管理幅度。n人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。n沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。n方案与控制的明确性及难易程度。方案明确细致，切实方案与控制的明确性及难易程度。方案明确细致，切实可行，管理幅度增大。可行，管理幅度增大。n管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？

10、133管理幅度与层次n管理幅度管理层次组管理幅度管理层次组织规模织规模n管理幅度的大小与层次数管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。目成反比例关系。 11124831664464512525640966102474096AB层次层次=7层次层次=5管理人员管理人员=1365管理人员管理人员=585n层次层次B设计中只有设计中只有5个层次，管理人员减个层次，管理人员减少了少了780人。人。14管理幅度与层次的结构形态n扁平结构扁平结构n管理层次少而管理层次少而管理幅度大。管理幅度大。n锥型结构：锥型结构：管理管理层次较多而管理幅度层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的较小的高、尖、细的金字塔式的组

11、织结构金字塔式的组织结构形态。形态。n优点：优点：n缩短上下级距离，密切关系，缩短上下级距离，密切关系，n信息纵向流通快，管理费用低，信息纵向流通快，管理费用低，n被管理者积极自主性和满足感大被管理者积极自主性和满足感大n缺点：缺点：n不能严密监督下级，不能严密监督下级，n上下级协调较差，上下级协调较差，n同级间相互沟通困难。同级间相互沟通困难。宝塔型宝塔型金字塔型金字塔型154格拉丘纳斯的上下级关系理论n法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，法国学者格拉丘纳斯，当下属人数以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来

12、增加。加。n管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。数增加。n因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。n上下级关系可以分三种类型：上下级关系可以分三种类型：l 直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；单独的联系；l 直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；l 交叉关系，指下级之间的横向关系。交叉关系，指下级之间的横向关系。 165安东尼结构“模型n1965年，安

13、东尼Anthony等企业管理研究专家通过对欧美制造型企业长达15年的大量实践观察和验证，认为企业管理系统可分为3个层次 n1战略规划层：为最高管理层，是指诸如企业组织目标的设定与变更、为实现该目标所采取的资源政策等方案、规划、预算过程。n2战术决策层：又叫管理控制层，为中间管理层，是为实现企业目标，使企业能够有效地获得并利用资源的具体化过程。n3业务处理层：又叫运行控制层，为下层管理层，是为确定某特定业务能够被有效地、高效地执行的全过程。17安东尼结构183.职权的划分n职权：职务范围内的管理权限核心是决策权。职权：职务范围内的管理权限核心是决策权。n职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一

14、种权力职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力. n必须明确组织上下间的直线权力线。必须明确组织上下间的直线权力线。权力和职权权力和职权人事人事财财务务会计会计营销营销权力核心权力核心生产生产职职权权层层次次研发研发权力的来源根底权力的来源根底 强制权力：依赖于惧强制权力：依赖于惧怕的力量怕的力量.奖赏权力：带来正确奖赏权力：带来正确,有利结果的权力有利结果的权力. 合法权力：与职权同合法权力：与职权同一概念一概念.专家权力：来自特专家权力：来自特殊技能殊技能,知识知识,专长专长. 感召权力：对所拥有感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特人独特智谋或个人特质的一种确认质的一种确认.191

15、直线职权n直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。n是通过授权形成 “指挥链n各级主管都拥有直线职权。n把负有主要责任的管理者称为直线人员。2参谋职权n参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。n产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。n“参谋建议，直线指挥203职能职权n职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的局部权力。主管的局部权力。n随着管理活动的日益复杂，主管人员把一局部原属自己随着管理活动的日益复杂，主管人员把一局部原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人

16、员。n其产生：直线人员由于专业知识缺乏而将局部指挥授予其产生：直线人员由于专业知识缺乏而将局部指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。n职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。权。214.明茨伯格的横向协调设计3结构性方式：结构性方式：设立任务小组或委员会设立任务小组或委员会TQC领导小组领导小组设置联络员设置联络员设立专职协调部门综合方案办设立专职协调部门综合方案办1制度性方式：制度性方式：管理工作标准化管理工作标准化例会制度例会制度工序服从制度上工序服从下工序、一般工序服从核

17、心工序、辅助工序服从制度上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序工序服从主体工序跨部门直接沟通需注意建立汇报制度跨部门直接沟通需注意建立汇报制度联合办公或现场调度联合办公或现场调度2人际关系方式：人际关系方式： 大办公室制大办公室制 领导接待日制领导接待日制 员工联谊组织员工联谊组织22三、组织结构形式n组织类型多种多样n最根本、最普遍的是n直线职能制n事业部制。钱德勒说：在大型工业企业的管理上仅仅只有两种根本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型；多分支机构的、分权化的结构。231、直线型结构P141n优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理本钱低

18、。n缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业消灭的主要原因。 n适应对象：小型企业、个体工商户L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3n直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统套纵向的指挥系统242、职能型结构P142u优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。u缺点： “多头领导。破坏了命令统一的原那么。f1L2f1f1f1L2L2L2L2u职能型结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分职能型

19、结构：管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，向下级发布命令。别领导业务机构，向下级发布命令。253、直线职能、参谋型P142n优点：命令统一，专业优势；集中资源。n缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理本钱上升。n适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。f1L2f1f1f1L2L2L2L2直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每一职能部门又是一个垂直管理系统。264、事业部制P144n事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独立经营单

20、位。立经营单位。n各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。n优点：集中决策，分散经营。走向分权实际上是在公司内部创造优点：集中决策，分散经营。走向分权实际上是在公司内部创造一系列一系列“自治的小公司。最高管理者摆脱日常事务，专心致力自治的小公司。最高管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。调动积极性，提高组织灵活性和适应能力。培养、发于战略决策。调动积极性，提高组织灵活性和适应能力。培养、发现、使用人才，便于考核。现、使用人才，便于考核。n缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调困难，内部沟通缺点：整体性不强，管理费用

21、高，双重指挥，协调困难，内部沟通与交流不畅，容易无视整个利益与交流不畅，容易无视整个利益适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。组织，如高科技企业、建筑公司等。27事业部制组织结构事业部制组织结构n 公司领导公司领导职能部门职能部门1职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产生产单位单位生产生产单位单位生产单生产单位位285、矩阵制n矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵制：把职能部

22、门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加工程小矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加工程小组工作。组工作。n优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。n缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。n适应对象：重大工程与工程、单项重大事务，需要集体攻关的工程或企业。设计部门设计部门 制造部门制造部门 采购部门采购部门 合同管理部门合同管理部门 会计部门会计部门 人事部门人事部门项目项目A设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目B设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事

23、组项目项目C设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组项目项目D设计组设计组制造组制造组采购组采购组合同组合同组会计组会计组人事组人事组29n 矩阵制组织结构矩阵制组织结构职能部门职能部门2职能部门职能部门3工程小工程小组组A总经理总经理职能部门职能部门1工程小工程小组组B工程小工程小组组C30n减少中间层次，大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。n中心组织很小，依靠其他组织，以合同为根底，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。n借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调。n开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收，防止重复投资。

24、n优点：灵活性和应变能力n缺点：不利于控制，不利于技术保密n“实体公司：许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速；实体公司：许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速；成员共摊本钱，共享技术，联结供货商和客户，奉献自己的优成员共摊本钱，共享技术，联结供货商和客户，奉献自己的优势，及时利用种种时机。势，及时利用种种时机。31常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性

25、成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大32四、组织结构的运行1、授权：上级将局部权力授予下属，使下属拥有相当的、授权：上级将局部权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。n因事设人，视能授权。因事设人，视能授权。n明确责任。授权不等于授责。下级负工作责明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。任，上级负最终责任。n直接、不越权授权。直接、不越权

26、授权。n适度授权。适度授权。n用好监控权：既不能失控，又不能干预。用好监控权：既不能失控，又不能干预。授权原授权原那么那么n优点：n使上级从日常事务中解脱出来；n主管不可能承担所有任务，调动下级热情；n培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之缺乏n不同于分权， 授权可收回33案例n某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程工程合某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程工程合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。另一家公司截走。n董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理你认为哪一种说法最为合理 ：nA总经理至少应该承担用人不当与催促失职的责任总经理至少应该承担用人不当与催促失职的责任nB总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。承担完全的责任。nC假设总经理助手又进一步