企业新老员工冲突的认识与把握

1、新老员工冲突的认识与把握在企业快速成长期，会有大量新员工进入，新老员工之间会产生观念、利益上的冲突，如何看待并减少这些矛盾和冲突，是一个企业管理者（CEO）必须认真面对、思考并加以解决的问题。因为企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。CEO的一个重要角色就是创造企业内良好的员工人际关系，减少员工间的不协调和冲突。 为了对新老员工的冲突问题有一个较为可信的理解与把握，这里做两个假定，作为讨论此问题的前提条件：假定这是一个已有5-10年历史的高新技术小企业。因为在一个历史悠久的传统大企业中，新员工相对于老员工所占员工人数比例较小，

2、这种冲突往往不明显或对企业影响不大。假定大部分新员工相对于老员工来说，年龄偏小，文化程度偏高。因为年龄偏大的新员工可能与同龄的老员工之间的冲突不大，而与同属新加入企业但年龄偏小的新员工之间的冲突更大；同时，文化程度、知识水平偏低的新员工与老员工的冲突也不会显得突出。下面就分新老员工特征比较、新老员工主要冲突、产生冲突的主要原因、解决冲突的主要措施以及解决过程中应注意的几个问题等五个方面谈谈个人的粗浅认识。一、 新老员工特征比较 表一序号项目新员工老员工1年龄偏小偏大2文化程度偏高偏低 3业务专业知识偏低偏高4工作经验偏少较丰富5兴趣经常变化、肤浅、短暂相对持久、专一6目标一般顾及当前发展考虑到

3、长远打算甚至退休7家庭负担家庭负担较轻家庭负担较重8社会独立性相对较弱相对较强9分析问题能力肤浅但有独到见解全面但缺乏新意10风险意识较强，敢于冒风险较弱，相对保守11个人需求生理、尊重、自我实现生理、安全、社交、尊重12行为自我管理控制能力较弱自我管理控制能力较强二、 新老员工矛盾或冲突主要表现 表二序号项目新员工老员工1观念意识新观念，新思想与企业文化有较大差异竞争意识强，乐于公开竞争创新意识强，接受新技术知识快有新人优越感，以领导老员工为荣。固有观念，老思想与企业文化融合较好竞争意识弱，恐惧平等竞争创新意识弱，接受新技术知识慢 有在位优势，难以接受被新员工领导与指挥。2价值取向 与职业发

4、展注重个人利益，以自我为中心，相对忽视企业利益追求职位的快速提升和自我实现对企业的贡献偏重于看现在和未来对职位的提升看绩效与发展潜力更多地追求精神上的满足。 相对注重企业利益，兼顾自我与企业 追求地位的稳固提升和受人尊重对企业的贡献偏重于看过去对职位的提升看贡献与资历会兼顾实惠与精神追求。 3利益薪水奖金方面的合理回报与快速增长老员工的在位优势、工作经验、人际关系会威胁新员工的职位提升企业内部职工参股的企业股本结构进行调整时相对利益增加。薪水奖金方面的补偿回报与稳定增长新员工的突出工作业绩、知识与能力会威胁老员工的职位提升与稳固企业内部职工参股的企业股本结构进行调整时相对利益减少。 4行为方式

5、打破陈规，推陈出新追求高效率、高效益，遇到困难时，自己加班多干 工作学习努力，追求进步 行为方式有限墨守陈规，凭经验行事兼顾效率、效益与人际关系，遇到困难时，找人帮忙 工作学习踏实，追求完美行为方式多样三、 新老员工冲突的主要原因任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。究其原因，主要有两类：一类是客观原因，指新老员工客观上的特征差异决定的冲突。通过前面两张表列示的内容可看出，这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如果企业正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。另一类是主观原因，指企业管理中一

6、些不尽科学的制度、管理方法以及领导者不适当言行，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果企业认识到这一点，改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。四、 解决新老员工冲突的主要措施1、 建立健全规章制度，从制度入手减少冲突。普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及

7、时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。2、 加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。3、 在管理的各个环节，密

8、切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。 在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突 ；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作

9、的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望： 表三项目新员工老员工物质激励增加岗位津贴、奖金；提供培训、出国学习机会；改善工作设施。工资晋级、股票期权；奖励休假旅游、出国考察；提供良好的工作环境。精神激励晋升职务，授予职称；安排富有挑战性的工作，如担任助理；鼓励创新，通报表扬。职务晋升，职称提升；安排需要稳健、清闲舒适的工作，如担任顾问；鼓励勤奋踏实，授予荣誉称号。负强化批评

10、，经济处分；少给奖励。降职，降级；不给予奖励。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等可能比树立权威更有助于减少这些冲突。4、 建设学习型组织，通过倡导不断学习与相互减少冲突。彼得圣吉的学习型组织理论认为：组织的共同愿景（愿望的景象）来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景；组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的；强调善于学习；注重员工家庭与事业的平衡；将领导者视为设计师、仆人和教师。企业内新老员工知识、技能各有所长，应相互学习；且学习将转移员工的注意力投入方向，使新老员工有共同的追求。所以学习一方面使企业具有不断改

11、进的能力，提高了企业竞争力，另一方面学习更是为了实现个人与工作、新员工与老员工的真正融合，使人们在为一个共同目标团结奋斗中得到享受。5、 完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突。积极稳妥地推行“年功工资制”，即在工资结构中加入年功工资，并占适当的比例，保证员工待遇逐年提高，且不会造成待遇上的平均主义。这有助于消除因新员工工作绩效突出而给予重奖时，给老员工带来的心理不平衡。以业务能力为主，兼顾贡献和发展潜力，作为选拔和提升的依据。既规定必要的资历条件，使职位高低与工龄长短显现出一定的对应关系；又取消逐级提拔，并限期离职（规定各职位的最长任期与人选的最大年龄），给新员工

12、的提升和成长创造良好的环境，并减少因人总是做到他不能胜任的职位而产生的不良后果。五、 解决新老员工冲突时应注意的几个问题1、从表一的内容不难看出，尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰2、 新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。3、 CEO在具体处理某些新老员工的