企业战略管理辅导3

1、企业战略管理教案于乐宝 企业战略管理的内部配套体系l “知人者慧，自知者明l “以平凡的员工创造不平凡的业绩”l “没有无用的士兵，只有无用的将军”l “图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。是以圣人终不为大。故能成其大。”（道德经，63章）内部组织配套管理的三要素：组织结构、企业文化、组织资源 组织结构和激励l 组织结构分析问题讨论：局域网的发展对管理体系的影响？信息沟通（医院流程改革、INTERNET发展和局域网的发展）权力关系（越级管理原则是否应该打破？）产品或服务流（组织结构如何适应“提供顾客满意的服务”）l 激励体系正向激励为主，负向激励为辅；团队激励为主，个体

2、激励为辅；目标激励为主，过程激励为辅；内在激励为主，外在激励为辅。l 管理激励难题：道德危机与信息不对称委托-代理关系中的道德危机成因：l 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控l 动态不确定：难以事先对行动和结果作说明l 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动信息不对称情况下的奖励制度设计l 基数累进奖励制：指标基数越低，实际完成越高，奖金越高。人们更关心降低指标基数而不是提高能力；l 自行申报奖励制：申报指标越准确，实际完成越高，奖金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。最终解决对策l 提高人才素质l 建立共同愿景注意问题l 动态问题：防止鞭打快牛，不能随着产量的提高

3、，不断调低奖励系数，从而引起抵触情绪；l 激励陷阱：当年申报并完成较高指标，得到了较高的奖金，下一年马上修改奖金计划，需要完成更为雄心勃勃的指标，才能得到与上年相同数额的奖金；l 以上情况的存在会破坏委托代理关系的相互信赖程度 自行申报奖励体系奖励 Q3>Q2>Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 实际完成值 企业文化l 共同愿景的确立：工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变。工具观向精神观的转变：l 工具观：工作是达到目的的手段，关注工作对达成目标的价值，传统金砣子与老虎的激励都是保健因素，很难持续；l 精神观：寻求工作本身的内在价值，关注工作在

4、人的生命中的价值； 新的工作观无法通过传统控制概念来实现，此时需要的不是员工的简单遵从，而是建立在共同愿景基础上的奉献与投入精神。机器观向生命观的转变：l 机器观：企业是从事投入产出转换的机器；l 生命观：企业是具有自组织功能的生命体，因此管理是为员工创造令人愉快的工作环境，将谋生转变成“乐生”。l 企业文化建设结果导向：贡献在外部（目标）；以人为本：做事先做人（中心）；一次做对：习惯成自然（态度）；系统思考：协同出优势（思路）；小事做起：为大于其细（基础）；（福特面试和同学面试武大郎开店）不断创新：变革是灵魂（方法）； 文化注入兼并企业的案例：海尔案例思考题：（1）海尔文化的核心是什么？（1

5、） 海尔兼并过程中的文化注入和管理、激励等关系如何？（2） 海尔兼并能成功的最关键原因是什么？l 企业文化系统理念文化/精神文化制度文化：管理制度是机器（结构）。物质文化：考核激励制度是润滑油。这三层次文化系统整合，离开制度文化和物质文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养。 领导工作焦点：观念、态度、自我、用人l 领导者观念领导者信念：“人人都是好样的”，承担控制职能的是“价值观和共同愿景”；领导者角色：“教练而不是球员”，让别人特别能干起来，让别人增长才干；领导者变革：“找到根本解而不是症状解”，让根本问题暴露在人面前；领导者心态：“农夫心态：一分耕耘一分收获”，“虽然稻

6、子今天看上去与昨天一样，但该施肥时坚持施肥，心中坚信终有丰收的一天”；领导者方法：“身教重于言传”，“从我做起”，“观众只为给演员的表现水平打分，而不会给包装打分”。l 领导者自我管理时间管理技能提升理念学习l 领导者用人观念：形成一种充满生机和活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制和环境，用人所长，容人所短。调动员工积极性；树立结果导向追求卓越的精神。领导真言30字最重要30字：l 对不起，是我错了。l 您有什么建议？l 就照你的办。l 我们一起l 干得好！l 谢谢！l 请最不重要30字：l 刚愎自用：照我说的做，没错！l 揽功归己：我早就想到了！l 委过于人：你怎么老是l 扼杀创新：

7、绝不可能l 事必躬亲：我来做。l 犹豫不决：今后l 自我中心：我l 企业家精神和企业家企业家：能够自主决策并承担风险，对自己的能力充满信心、不放过创新的机会、不仅追求新奇，而且努力使创新资本化的管理者。企业家精神：个人不顾手中所掌握的现有资源，而努力追求机会，通过创新满足需要。企业家与传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机时间导向活动风险倾向对待失误的态度晋升及其它公司奖赏、权力实现短期目标授权和监督低避免独立性、创新、收益实现5-10年的企业成长直接参与适度接受企业家与战略典型的官僚型管理者典型的企业家我控制的资源有哪些？什么结构决定了我组织与市场的关系？在我力所能及的范围内，如何使各因素

8、受到的冲击最小？什么机会是适当的？机会在哪里？我如何向这个机会投资？我需要什么资源？我如何取得对这种资源的控制？什么结构最好？组织资源l 组织资源的作用Birger Weinerfelt: Firms resources-based view;Prahalad C.K. & Garry Hamel: The Core Competency of Corporate；企业资源：战略性资产、知识、技能等成为创造竞争优势的根本。l 资源的特征应具有企业的特征和持续积累的；不可模仿的、独一无二的；载体：个体和组织，因此，要充分发挥人的作用，从长远看，人员要稳定和动态之间取得平衡；资源的表征：蕴藏在研究开发、生产制造、市场营销、理财、人力资源等方面。l 组织资源开发的关键