资讯科技与企业流程改造

1、資訊科技與企業流程改造國立中正大學資訊管理學系吳英隆吳英隆 教授教授 前言 企業流程改造 歷史 企業流程 企業流程改造 資訊科技在BPR過程中之力量與角色 資訊科技與BPR之關聯性 企業流程內涵剖析 資訊科技之應用 策略觀點之企業流程改造 原因 策略觀點界定企業流程 界定策略之方法 企業功能耦合架構與IT策略潛力之應用 企業流程改造方法論改造方法論之介紹 專案特性的權變選擇理論 專案特性與選擇改造方法論著重點之關係 改造方法論各階段採用之技術 完整之改造思考過程 -cont.兩百年來，亞當 史密斯的分工理論，始終主宰著全世界的企業組織，大部分的企業，都建議在效率低落的功能組織結構上。然而，我們

2、現今已進入後工商業時期，企業若要恢復活力，就必須拋棄分工的舊思想，將以往拆解開的組織架構，如生產、行銷、人力資源、財務、資訊管理等部門，按照跨部門的作業流程，重新組合回去，才能具有整體的思考，而不是各自為政的觀念，以面對未來的挑戰。因此，以流程的觀點，強調跨部門整合的構想因應而生，以提高組織整體的營運效率(Hammer & Champy 1995)。 企業流程改造的歷史，根據Davenport and Stoddard(1994)的敘述可追溯到品質改造技術、工作豐富化(Job Enrichment)與社會技術方法(Socio-Technical Approach)。 -歷史歷史Dave

3、nport and Short(1990)之定義：是指一組邏輯相關的工作能被執行以達到一個組織預定的效果。Hammer(1990)之定義：Activities that take one or more kinds of inputs and create an output that is of value to the customer. -企業流程企業流程基本上，企業流程改造的原始涵意是計劃進行Revolutionary Process Design，也就是把過去舊有得組織結構全部棄置，重新創造一個嶄新的組織結構。然而，過去很多案例研究顯示，很多原本計劃進行Revolutionary P

4、rocess Design的組織，但由於在政治、組織與與資源的限制，最後都採用Evolutionary Process Design，即演進式的流程設計。 因此，BPR在實務上遂有很多不同的分類，其分類的標準，基本上，可從1. Scope (Incremental v.s. Radical Changes). 2. Depth (Procedural v.s. Organizational Changes). 3. Breath (Intrafunctional to Interfunctional and Interorganizational Changes). -企業流程改造企業流程改造

5、資訊科技是一個策略催化劑(Strategic Catalyst)與促使因子(Enabler)，因此在企業程序改造規劃之初，即要將資訊科技之影響納入其考量之內，否則將會影響其達到預期的結果（Hammer, 1990; Davenport & Short, 1990）。 BPR對企業的變革負有很大的使命，可以幫助企業革除舊有的觀念及制度，同時若不能在此過程中賦予IT重要角色，則很難避免失敗的命運(Erwin, 1995)。 以美國福特汽車公司之企業流程改造為研究目標，指出當某項IT引進時，企業流程改造是必須的，而且可獲得相當的成果(Hammer, 1990)。 -資訊科技與資訊科技與BPR

6、之關聯性之關聯性引進IT時，在操作階層必須適當的授權(Empowerment)之觀念，它隱含著IT與BPR的密切相關性(Andrew, 1994)。 基本上，大部份企業最容易犯的錯誤，就是他們總是透過現有的流程，來尋思運用資訊科技的方法。他們不時自問：我們該如何利用這些最新資訊科技，來加強、加速，或是改善我們現在所做的工作？事實上，他們該問的是：我們要怎樣運用資訊科技，來協助自己做些不曾做過的事？總之，改造和自動化不同-所謂改造，就是全盤的創新；所謂改造，就是利用最新科技，去達成嶄新的目標。至於在改造中，最最困難的，就是去發覺資訊科技的新用途，而不故步自封。 因此，如果一個組織無法改變它對資訊

7、科技的觀感，只是將它做為自動化的工具，那麼要談改造，無異是天方夜譚。其次，組織若只是先診斷問題，再把資訊科技當藥方，結果同樣改造不起來。例如，以某一保險公司顧客投保為例，藉著電腦連線將幾個不同的工作功能結合起來，以加速顧客投保的業務。它只是節省一些公文旅行的時間，加速舊流程罷了，對整體的效率與效能的提升有限。 -資訊科技與資訊科技與BPR之關聯性之關聯性(cont.)為了有效應用資訊科技(Information Technology, IT)的槓桿作用，首先需要了解組織內企業流程所包含各相關功能耦合的複雜度，以利於運用IT達到具體的改革績效。基本上，一個企業流程所包含的相關功能的複雜度，可用兩

8、個維度加以區別：Mediation (仲介)與Collaboration (合作)，如圖一所示。因而資訊科技之使用：(1)可以減少Mediation的程度(2)可以增強Collaboration的程度。 -企業流程內涵剖析 APPQTPTQTQTQPPPKKXXXXXX654321Low(Direct)High(Indirect)Degree of Mediation圖一 企業流程仲介維度之程度 -企業流程內涵剖析(cont.) 圖二 依據IT之應用以選擇流程改造策略途徑 -資訊科技之應用 Path X*Path X合作維度的程度高低應用通訊技術與分享資訊資源技術Path YPath Y*仲介

9、維度的程度高低IIIIIIIVBACBACBACBAC代表合作關係經由應用通訊技術經由應用分享資訊資源技術Path Z符號識別：代表BPR策略途徑代表分享的資訊資源代表流程內各功能部門代表流程最終步驟代表BPR輸入/輸出關係圖二是依據以Teng et al.(1994)等學者結合企業功能耦合架構與IT策略潛力之應用為分析與選擇BPR的策略途徑。 首先，兩個水平的途徑，Path X (從區域I到區域II)與Path(從區域III到區域IV)，主要是經由應用通訊技術之支援，適用於下列兩種企業流程的改造：一、未有足夠的合作關係程度；二、增加合作關係程度之潛力相當高。 其次，兩個垂直的途徑，Path

10、Y (從區域I到區域III)與Path(從區域II到區域IV)，主要是經由應用分享資訊資源技術之支援，適用於下列企業流程的改造：當很多流程中的連續步驟能夠合併，因此減少仲介關係的潛力是相當高。 -資訊科技之應用(cont.) 最後，Path Z (從區域I到區域IV)，主要是經由應用通訊技術與分享資訊資源技術之支援，適用於下列企業流程的改造：增加合作關係程度之潛力與減少仲介關係的潛力均相當高。 在實務上之應用，作業流程(Operational Processes)，例如應付帳款流程，基本上，是由一連串相關步驟組合而成，這些流程適合Path Y改造策略途徑，它們可利用共享的資料與知識庫。 然而，

11、如果是管理流程(Managerial Processes)，由於這些流程有著高程度的不確定性與相當高的非結構特性，因此需要經由合作與群體決策之協助，例如企業併購之決策，適合採用Path X或Path Z，它們可利用視訊會議或群組軟體。 -資訊科技之應用(cont.)過去定義與探討BPR的文獻，大部份只就作業層次或工作流程本身的觀點加以考量，強調如何改造個別的工作流程，以提高這些工作流程的效率。而未能就長期策略觀點加以考量，以提高整個企業的競爭優勢，因而最後經常導致失敗的結果(比例將近70%)。 Morrow & Hazell (1992)認為BPR是指對於公司組成的關鍵企業流程的相關活

12、動及資訊進行檢驗，以簡化流程、降低成本、提升品質或彈性。 Short & Venkatraman (1992)認為BPR強調在重新結構內部的作業，以改進產品的流通與產品交付顧客的績效。 -原因原因Davenport(1993)定義企業流程是指橫跨時空一連串特定順序的工作活動，它有一個開始與結束，分別為輸入與輸出。 Loewenthal(1994)認為BPR是指對於作業流程與組織結構根本的重新思考與設計，特別強調組織的核心勝任能力，以達到組織執行成效的徹底改善，基本上，也只考量組織內部效率的提升，並未有以策略觀點加以考量。 -原因原因(cont.)Hall & Rosenthal

13、(1994)針對100家以上實施BPR的公司研究發現，多數的公司並未真正獲得成功，並歸納指出四點原因，其中有兩點隱含著只著重在作業層次或企業流程本身的考量：一、僅衡量企業流程計劃(Measure Only the Plan)，只著重於評估BPR計劃的成功與否：二、解決企業流程現狀(Settle for the Status Quo)，只注重規劃BPR專案本身的目標，而未詳細考慮組織本身的能力、組織架構及限制等問題，使得組織無法配合專案的目標，使得計劃終遭失敗。 -原因原因(cont.)Tinnila(1995)認為BPR可以從三個觀點加以考量，分別為作業觀點、組織觀點、及策略觀點，如圖三所示。

14、一、作業觀點：定義各個作業流程的輸入與輸出，因此，每個已知流程都有其確定的輸入與輸出，而其中資訊技術扮演一個重要的角色在連結流程中的節點。二、組織觀點：重點集中在公司的關鍵流程與核心流程，這些流程是橫跨在不同功能單位之上，且都具有各別的供應商與顧客當做輸入與輸出。三、策略觀點：強調策略流程為基礎，使用公司資源以滿足服務需求，著重在當產品、顧客、及技術改變時，公司的整個企業流程組合之調整(Business Process Portfolio)，而不是如上述兩個觀點只針對單一流程做調整。其次，他以世界第三大電梯公司寇恩為例(Kone)，發現在企業內BPR之演進符合上述三個觀點，這三個流程分別為：標

15、準化大量生產流程、標準化零件組裝成差異性產品流程、及以顧客為導向之差異化產品流程。當然前兩個流程，基本上，並未以策略的觀點加以考量，因而以現今的企業環境而言，將無法面對挑戰而繼續生存，而第三個流程則符合長期策略的觀點。 -原因原因(cont.)圖三 企業流程之三個觀點 -原因原因(cont.)Organizational PerspectiveMarketingDeliveryR&DSupplierCustomerStrategic PerspectiveOperational PerspectiveOutputInputInformation SystemService Needan

16、dCapabilitiesResource andChannelBusinessProcessPortfolio因為這個考量將會幫助界定與公司策略目標密切相關的一組待改造的企業流程，而有利於企業流程改造的成功。 -策略策略觀點界定企業流程觀點界定企業流程 -界定界定策略之方法策略之方法 方法1: Wiseman & MacMillan(1984)的策略推力/策略目標矩陣(Strategic Thrust/Strategic Target Matrix)較著重在因應外在環境的變動，針對其主要對象採取適當的策略，以獲取競爭優勢。 成本創新成長策略聯盟差異化供應商顧 客 競爭者策策 略略 目

17、目 標標策 略 推 力策 略 推 力-界定界定策略之方法策略之方法 (cont.)方法2: Porter(1985)的價值鍊(Value Chain)。價值鍊較著重在分析企業內部的功能，透過組織內部變革以獲取競爭優勢。 公 司 基 礎 功 能 人 力 資 源 管 理科 技 發 展採 購內運 操作 外送行銷 與 銷售服務利潤利潤主要活動支援活動其次，當企業組織的長期策略方向釐定以後，就其所選定關係到長期策略而需要改造的企業流程，如果能在實施BPR工作之前，先就較高層次的觀點，了解企業流程裡面各功能單位互相耦合的情況，將會有助於後續工作之進行(Teng et al. 1994)。此處是採用如圖二之

18、分析架構以界定其企業流程改造的策略途徑。 -改造方法改造方法論之介紹論之介紹為了落實BPR的改造工作，選擇一個適合的方法論是一件重要的事。而過去文獻與實務上討論過的方法論相當多，例如：Wastell et al.(1996)提出PADM理論(Process Analysis and Design Methodology)，包括四個階段：流程定義、基礎流程選取與呈現、流程評估、及目標流程設計。 -改造方法論改造方法論之介紹之介紹(cont.)Davenport & Short(1990,1993)的方法論，包括五個階段：發展企業願景與流程目標、確認必須重新設計的流程、了解與評估現存的流程、確認IT的槓桿、及設計與建構流程的雛型。 而各個方法論都有其著重之處，讓企業流程改造的規劃者無所適從。為了解決此問題，因而Kettinger et al.(1997)彙集25個在實務上經常使用的改造方法論，然後利用型態確認(Pattern Indentification)之歸納過程，推導出一個綜合性的改造方法論，如圖四所示如圖四所示。 -改造方法論改造方法論之介紹之介紹(cont.)其次，為了讓規劃者能夠最有效的執行BPR，如何就企業流程的特性與方法論做最佳結合是其重點