战略管理咨询-企业资源分析（PPT60页）

1、 2002年，格兰仕集团以 89亿销售额、 1268万台销售量占据市场第一，平均每天 2万台。国际市场的占有率已经达到 40%，公司有 60%的产品远销海外 。格兰仕集团当家人梁庆德在想什么呢？问题 1999年，遭阿根廷政府反倾销诉讼，征收200%的关税，退出该国市场，另外，其他国家也会采用同样的办法。随着人类生存环境问题的日显突出，微波炉唯一的问题在于它们对我们的健康极具危害。1991年，由于一场公众瞩目的官司，人们开始意识到微波食品是不安全的。一位名叫Norma的妇女的家人为她的误死起诉。Norma去医院进行髋部更换手术。手术很成功，但她却死了。Norma死于一次输血之后，血液是经过微波炉

2、加温的。这是第一次有重大证据表明用微波炉加热物品对被加热的物品的化学性质造成了根本的破坏。如果仅用微波炉把血液加热体温，就能使血液包含致人于死命的毒性。瑞士皇家科技协会的Hans Hertel博士和Bernard Blanc博士经过实验发现，微波炉食物的分子结构发生了改变，产生了人体不能识别的分子。这些奇怪的新分子是人体不能接受的，有些具有毒性，还可能致癌。因此，经常吃微波食品的人或动物，体内会发生严重的生理变化，导致白细胞和胆固醇的增加。天天 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短扬长避短趋利

3、避害趋利避害 地地彼彼己己外部环境和内部实力研究外部环境和内部实力研究战略原则战略原则第三章 资源、能力分析方法 第一节第一节 企业内部价值链分析企业内部价值链分析 第二节第二节 资源与能力资源与能力 第三节第三节 企业的核心能力企业的核心能力 第四节第四节 市场分额分析法市场分额分析法 第五节第五节 SWOT分析法分析法第一节 企业内部价值链分析重要的概念补充：1.纵向产业链（Vertical chains）：原材料-最终产品的分配与销售过程。2.纵向边界（Vertical boundaries）：独自完成链条中的所有任务，不向市场企业（Market firm）购买活动。HP3.利用市场（企

4、业）（Using market）：获得本企业必要的输入品，缩小纵向边界。核心战略问题：Make or Buy4.上游（Upstream）企业与下游（Downstream）企业: 处于纵向链条前面（或后面）的生产过程。 5 .“价值链”：厂商内部合厂商之间为生产最终交易产品或服务，所经过的增加价值的活动过程。 组织的组织的价值链价值链供应商价值链供应商价值链顾客价值链顾客价值链经销渠道价值链经销渠道价值链原材料输入原材料输入（木材、钢铁、牛）（木材、钢铁、牛）中间品预处理中间品预处理（木材厂、五金（木材厂、五金厂、制革厂）厂、制革厂）零售商零售商（家具店）（家具店）家具生家具生产商产商运输运输仓

5、储仓储运输运输运输运输仓储仓储仓储仓储家具厂商的纵向产业链家具厂商的纵向产业链价值链分析法： 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。 品牌品牌组装组装运输运输包装包装部件加部件加工工质量质量产品产品/工艺工艺选择选择价格价格仓储仓储销售队伍销售队伍地理位地理位置置美观美观专利专利独立性独立性库存库存广告广告/促销促销生产能生产能力力外形外形专利专利速度速度整合性整合性价格价格原料原料功能功能成熟性成

6、熟性质量保证质量保证渠道渠道价格价格整合性整合性功能功能来源来源技术技术产品设计产品设计制造制造营销营销分销分销服务服务按按活动顺序分类的价值链活动顺序分类的价值链企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源 发货后勤发货后勤生产作业生产作业进货后勤进货后勤 技技 术术 采采 购购 管管 理理服务服务经营销售经营销售开开 发发利利润润基本活动基本活动价值链价值链支持活动支持活动利润利润 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成构成: 内部后勤内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储与接收、存储和分配相关联的各种活动；和

7、分配相关联的各种活动； 生产作业生产作业(operations)，与将投入转化为最终与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；产品形式相关的各种活动； 外部后勤外部后勤(outbound logistics)，与集中、存与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售市场营销和销售(marketing and sales)，与传与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务服务(service)，与提供服务以增加或保持产与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。品价值有关的各种活动。物资和库存控制

8、系统健全性内部后勤原材料入库工作的效率与主要竞争对手相比，设备的生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业工厂、车间设计和工作流动设计的效率产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤产成品入库工作的效率用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果在销售促进和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售在细分市场或整个市场中的优势程度促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量顾客服务企业提供零部件和维修服务的能力 辅助活动主要包

9、括：辅助活动主要包括： 企业基础设施企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。活动。 人力资源管理人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。价值活动。 技术开发技术开发(technology development)，包括基础包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；价值活动； 采购采购(pro

10、curement)，指购买用于企业价值链各指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。购等价值活动。对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力获得成本相对低廉的资本的能力信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施企业公共形象和组织公民行为各级员工的

11、招聘、培训和激励程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性人力资源管理一般员工积极性和工作满意度在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性(能否按时完成)实验室和其他设施的质量实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发激励创造性和创新性的工作环境以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力原材料采购： 以最恰当的时间 以尽可能低的成本 以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性采购与可信赖供应商间的良好而长期的关

12、系How to draw the value chain? 企业的一切活动都应视为一项基本或辅助的活动。价值活动的分类是任意的，但我们应该选择能对企业提供最透彻理解的类别，并且根据工艺流程来安排活动的顺序。各项活动的分解与组合应依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。 M . 波特 基本原则是： 价值活动应能体现和反映它们对企业竞争优势的贡献，即： 具有不同的经济性； 对特色优势产生很大的潜在影响； 在成本中比例很大或所占比例在上升。消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益 成本= 创造的价值采用计算采用计算机生产的机生产的尖端技术；尖端技术；与与MCI合合作外联作外联优质服务；优质服务；有一

13、支经验有一支经验丰富的推销丰富的推销队伍；与大队伍；与大多数公司建多数公司建立销售关系立销售关系终身雇佣；终身雇佣；企业内部企业内部的个人发的个人发展机会展机会全体员工以全体员工以营销为指导营销为指导思想思想公司拥有公司拥有中央处理中央处理器生产商器生产商强大的科强大的科研力量研力量强大的软强大的软件力量件力量企业的技企业的技术培训术培训详尽的训详尽的训练服务练服务利利润润利利润润遍布全球的跨国公司体系遍布全球的跨国公司体系企业基企业基础结构础结构人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购采购管理管理生产原料生产原料生产加生产加工环节工环节生产成品生产成品分运组织分运组织市场营销和市场营销和

14、销售管理销售管理售后服务售后服务IBM的价值链的价值链网上采购网上采购以降低成以降低成本本采用计算采用计算机进行联机进行联网采购网采购采用计算采用计算机机JIT管管理系统进理系统进行物流运行物流运送。送。第二节 企业的资源与能力 了解资源和能力的战略含义 了解资源能力与竞争优势之间的相关性 解构“核心能力” 管理“核心能力”企业资源与能力结构图企业资源与能力结构图 战 略 产业关键成功要素风险投资产业团簇 企业能力（直接方式） 核心能力 补充能力 企业资源（ 迂 回 方 式 ） 有形资源：财务资源 物资资源无形资源： 技术资源商誉资源文化资源 人力资源：专业技能与知识沟通与活动能力动机企业 竞

15、争力 亚当斯密（亚当斯密（ ADAM SMITH）1776年发表年发表国富论国富论：核心核心 - 市场与分工市场与分工“如果一名工人没有受过专门的训如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果希望他每天制造枚针来。如果希望他每天制造20枚枚针那就更不可能了。如果把制针程针那就更不可能了。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作了。一个人担任抽一门特殊的工作了。一个人担任抽线工作，另一个人专门拉直，第三线工作，另一个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，个人负责剪断，第四个人进行磨尖，

16、第五个人在另一头上打孔并磨角。第五个人在另一头上打孔并磨角。这样一来，平均一个人，每天可以这样一来，平均一个人，每天可以生产生产48,000枚针，生产效率提高的枚针，生产效率提高的幅度是相当惊人的。幅度是相当惊人的。” 能力的战略含义 了解资源能力与竞争优势之间的相关性 解构“核心能力” 管理“核心能力”1有形资源有形资源 有形资源包括企业的物资资产和金融资产有形资源包括企业的物资资产和金融资产 评估有形资源战略价值的问题评估有形资源战略价值的问题 存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资存在哪些可以节约使用资金、存货和固定资产的机遇？产的机遇？ 怎样才能使现有资源更有效地发挥作用？怎样才能使现

17、有资源更有效地发挥作用？ 采用先进的技术和工艺采用先进的技术和工艺 联合联合 出售出售2 无形资源无形资源 无形资源包括技术、信誉和文化无形资源包括技术、信誉和文化 信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务易被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好被消费者接受，在同样的质量下可卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。便和优惠。 技术包括其先进性、独创性和独占性。技术包括其先进性、独创性和独占性。 技术还与其是否易于转移有密切的关系技术还与其是否易于转移有密切的关系。一评价有型资源的关键问题一评价有型资源的关键

18、问题能否更经济地利用有形资源？能否更经济地利用有形资源？怎样使现有资源更有效地发挥作用？怎样使现有资源更有效地发挥作用？二无形资源二无形资源品牌；企业信誉度品牌；企业信誉度技术，包括其先进性，独创性和独占性技术，包括其先进性，独创性和独占性三人力资源三人力资源 人力资源是指组织成员向组织提供的技能，人力资源是指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力。知识以及推理和决策能力。 潜在知识是“战略性资源”的细胞。 资本实证论（Positive Theory of Capital）是奥地利学派的代表庞巴维克(Bohn-Bawerk,的杰作，他认为，生产有两种方式：直接方式和迂回方式。所谓直接

19、方式是一种无需其他工具帮忙的“由手到口的生产”方式；而资本则可作为一种迂回方式，这是因为，资本可以更广泛地定义成可以生产利息的物品，也可称之为获利资本或私人资本。由于这种资本不具独立的生产力，无法直接制造出消费品，它又具有生产功能，因此可通过迂回（Round-about）来利用它。显然这其中，时间是个关键要素，迂回时间越长，理性投资人所要求的回报就越高。 企业的资源、能力与竞争优势企业的资源、能力与竞争优势 所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特所获优势及赢利大小主要取决于资源和能力的特性，如可获得性，可维持性，可适用性等。性，如可获得性，可维持性，可适用性等。1 竞争优势大小与资源和能力

20、的关系竞争优势大小与资源和能力的关系 必要条件必要条件 -资源和能力必须是稀缺的资源和能力必须是稀缺的 -资源和能力必须与行业的关键成功要素相资源和能力必须与行业的关键成功要素相联系联系 2 2竞争优势的可维持性与资源和能力的关竞争优势的可维持性与资源和能力的关系系 - - 企业盈利大小取决于所建立的竞争优势企业盈利大小取决于所建立的竞争优势大小和维持的时间长度；大小和维持的时间长度； -资源和能力的流动性，它可以反映资源资源和能力的流动性，它可以反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度；和能力在不同公司之间转移的难易程度； 低低流动性产生的主要原因：地理；信息的非流动性产生的主要原因：地理

21、；信息的非对称性或不完整性；企业的特有资源对称性或不完整性；企业的特有资源 - - 资源和能力的可复制性资源和能力的可复制性3 3竞争优势与资源和能力的适用性之间的竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系关系 第三节 企业的核心能力核心能力树核心能力树核心能力核心产品各业务单位最 终 产 品1 核心能力的内涵及其主要特点核心能力的内涵及其主要特点 1）背景背景 1990年，美国战略管理学者普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary.Hamel)在美国哈佛商业评论上发表了论公司核心能力 2）核心能力的内涵及其主要特点）核心能力的内涵及其主要特点 “ “ 核心能力是组织中的集体学

22、习，特别是关核心能力是组织中的集体学习，特别是关于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多于如何整合各种不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。种技术流派的学识。” ” （C.K.PrahaladC.K.Prahalad; Gary ; Gary HamelHamel) “核心能力是某一组织内部一系列互补的技核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。到世界一流水平的能力。” ” （欧高敦，麦肯锡（欧高敦，麦肯锡中国首席代表）中国首席代表） “所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公所谓核心竞争力是

23、这样一种思想，即：一个公司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数司既使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获几个关键技术或少数几个领域而成为最好的获得成功的公司。得成功的公司。” ” （同上）（同上）核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎核心能力（核心竞争力）是专有的、优异的、扎根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能根于组织之中的和适应市场机会的，更有可能实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一实现持续竞争优势，获得超平均水平利润的一种复合性、整合性的能力。（种复合性、整合性的能力。（D.福克纳；福克纳；C.鲍鲍曼）曼） 微缩化是索尼公司的核心能力，它

24、包括一系列微缩化是索尼公司的核心能力，它包括一系列的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力的核心技术，如微处理器、微型电源、电动力系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还系统、便捷装置以及相关制造系统；微缩化还需要诸如需要诸如“用户友好用户友好”、“兼容兼容”等方面的计等方面的计算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规算机知识与技术理解以及对其产品生命周期规律的深刻把握等等。律的深刻把握等等。五个基本特点五个基本特点: (1) 是有价值的。(2) 不易被竞争对手所模仿。(3) 独特性。(4) 内生性。(5) 延展性。三个根本要点三个根本要点: 给顾客的更大的给顾客的更大的“消费者剩余消费者剩余

25、” 核心价值观核心价值观 系统整合系统整合核心能力是：核心能力是：核心能力的载体是企业整体，而不是某个部核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域；门或行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的，而不是通过交易获得的；生的，而不是通过交易获得的；核心能力的关键在核心能力的关键在“协调协调”和和“有机结合有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；而不是某种可分散的技术和技能；核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的性的，而非要素性的，显性的。核心能力不是：核心能力不是：不是不是“

26、资产资产”，不出现在资产负债表上；，不出现在资产负债表上；不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在不局限于个别产品，而是可打开多种产品潜在市场大门的能力；市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是企业创造价值的充分条件；不是不是“必要的必要的”能力，也不是已经能力，也不是已经“普及的普及的”能力；能力；不是固定不变的；不是固定不变的；不易为某个人或某小组掌握不易为某个人或某小组掌握。2 核心能力的内容核心能力的内容 动态动态( 1 ) 洞察预见能力：洞察预见能力：这种能力能使公司发现和

27、找到能创造出一流优这种能力能使公司发现和找到能创造出一流优势的业绩和模式。它们来源于势的业绩和模式。它们来源于 技术或科学知识技术或科学知识 专有的数据专有的数据 拥有前沿性业务最大份额的信息拥有前沿性业务最大份额的信息 发明成功产品的纯创造性能发明成功产品的纯创造性能 卓越的分析与推理卓越的分析与推理 ( 2 ) 前线执行能力：前线执行能力： 最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发最终产品或服务的质量会因前线人员的工作质量而发生变化生变化（3）核心能力的特性）核心能力的特性: 延展性；用户价值；延展性；用户价值； 独特性；价值的可变性。独特性；价值的可变性。公司核心能力举例：公司名称

28、核心能力市场/产品/经营日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国 3M 公司粘结（粘性材料）技术砂纸、 磁带、 录像带、告示贴日本索尼公司(Sony)小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等日本佳能公司(Canon)光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机 3 忽视核心能力的危险忽视核心能力的危险 贻误发展商机贻误发展商机 资源无法调动资源无法调动 核心能力被割裂与削弱核心能力被割裂与削弱 丧失警惕丧失警惕 忽视未来发展忽视未来发展 对竞争措手不及对竞争措手不及 无意中丢失重要技能无意中丢失重要技能 4 企业核心能力的评估企业核心能力的评估

29、 我们的技能是否真的卓越？我们的技能是否真的卓越？ 我们怎样保持卓越性？我们怎样保持卓越性？ 核心能力能产生多大的价值？核心能力能产生多大的价值？ 核心能力是我们价值商品的一部分吗？核心能力是我们价值商品的一部分吗？ 普氏的论述普氏的论述 5 企业核心能力的培育方法企业核心能力的培育方法演化法演化法经营者选定一个目标，由全体员工经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。建立特定核心能力。蕴育法蕴育法企业成立一个专门小组，针对企业企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在选定的目标全力开发，负责在

30、2-3年内培育出年内培育出一种核心能力。一种核心能力。兼并法兼并法先挑选心目中的理想能力，然后采先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司的策略。取并购拥有这一技能的公司的策略。 制定获取核心能力的计划制定获取核心能力的计划 培养新的核心能力培养新的核心能力 部署核心能力部署核心能力 保护并保持核心能力的领先地位保护并保持核心能力的领先地位 避免核心能力刚性避免核心能力刚性组织工作组来界定核心能力组织工作组来界定核心能力确定核心能力的要素构成确定核心能力的要素构成高层领导参与高层领导参与找出现有的核心能力找出现有的核心能力6 核心能力的管理核心能力的管理 十年后领先十年后领先 为了

31、保持并扩大现为了保持并扩大现有市场份额，需要哪些有市场份额，需要哪些新的核心能力？新的核心能力？ 大商机大商机 参与未来最诱人的参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新市场，需要培育哪些新核心能力？核心能力？ 填补空白填补空白 通过更好地利用现通过更好地利用现有的核心能力，提高我有的核心能力，提高我们在现有市场中地位的们在现有市场中地位的机会是什么？机会是什么？ 空白领域空白领域 通过创造性地重新通过创造性地重新布署或重新组合现有核布署或重新组合现有核心能力，我们能够创造心能力，我们能够创造的新产品或新的服务是的新产品或新的服务是 什么？什么？新新的的现现有有的的核心核心能力能力现现 有有 的的新

32、新 的的市市 场场图图 制定获取核心能力计划制定获取核心能力计划第四节第四节 市场份额和市场地位分析法市场份额和市场地位分析法 一种较现实的内部环境静态分析法一种较现实的内部环境静态分析法1市场份额分析市场份额分析市场份额市场份额 = 该企业的市场销售额该企业的市场销售额 /全部市场销售额全部市场销售额 发生以下变化都会增发生以下变化都会增加市场份额的机会；加市场份额的机会； 整体市场迅速增长；整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化；技术、社会价值观和法律环境的变化； 有利的竞争条件有利的竞争条件2.相对市场地位分析相对市场地位分析: 波士顿公司（波士顿公司（BCG）的成长份额矩

33、阵的成长份额矩阵 帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系帮助企业在内部业务和外部行业优势中建构起联系 可采取的策略：可采取的策略： 问题业务：问题业务：发展策略发展策略 扩大市场份额，扩大市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到目标；甚至不惜放弃近期收入来达到目标； 现金牛业务：现金牛业务：维持策略维持策略保持市场份额；保持市场份额； 明星业务：明星业务：收获策略收获策略 增加短期现金收入，增加短期现金收入，不考虑长期影响；不考虑长期影响； 瘦狗业务：瘦狗业务：放弃策略放弃策略出售和清理某些产出售和清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。品，以便把资源转移到更有潜力的领域。456872

34、1322%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 01041.5210.4 0.30.10.20.5明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题市市场场成成长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额图图 波士顿公司的成长波士顿公司的成长-份额矩阵份额矩阵名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金牛现金牛# 3# 2# 1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a）成功的路线成功的路线（b）失败的路线失败的路线高高低低低低高高图图 成长成长-份额矩阵的应用份额矩阵的应用 BCG 矩阵的重要性在于它可以提出一矩阵的重要性在于它可以提出一些重要问题供讨论些重要问题供

35、讨论 从整个组织上观察产品从整个组织上观察产品/服务及其它活动服务及其它活动的组成是否平衡；的组成是否平衡； 企业资源利用是否平衡；企业资源利用是否平衡； 资源分配是否与产品资源分配是否与产品/市场地位相协调。市场地位相协调。投资/成长收获/放弃选择/盈利图图 通用电气公司多因素业务经营组合矩阵通用电气公司多因素业务经营组合矩阵DEGFABC123454321行行业业吸吸引引力力高高中中低低业务实力业务实力市场份额高高中中低低第五节 SWOT分析法 SWOTSWOT代表代表 优势优势（StrengthsStrengths） 劣势（劣势（WeaknessWeakness） 机会机会（Opport

36、unitiesOpportunities） 威胁（威胁（ThreatsThreats） SWOTSWOT分析是将前面内容的综合和概括分析是将前面内容的综合和概括 优势劣势优势劣势着眼于企业自身的实力及其与对着眼于企业自身的实力及其与对手的比较手的比较 机会威胁机会威胁将注意力放在外部环境的变化及将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上其对企业的可能影响上 1.1.优劣势分析优劣势分析( (SWSW) ) 1) 1)竞争优势的概念竞争优势的概念 竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它品有别于其竞争对手的任何优

37、越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格形象等。可靠性、适用性以及风格形象等。 2 2）维持竞争优势）维持竞争优势 企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而企业维持竞争优势的持续时间至关重要，而反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的。影响竞争态势的关键因素是：决定的。影响竞争态势的关键因素是： 建立某种优势要多长的时间；建立某种优势要多长的时间； 能够获得的优势有多大；能够获得的优势有多大； 竞争对手作出有力反应需要多长的时间竞争对手作出有力反应需要多长的时间 维持竞争优势维持竞争优势ABCX竞争者仅仅通过修正它们自竞争者仅仅通过修正它