什么是价值观

1、什么是价值观价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体 评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心 理结构的核心因素之一。它使人的行为带有稳定的倾向性。价值观是人用于区别好坏，分辨是非及其重要 性的心理倾向体系。它反映人对客观事物的是非及重要性的评价，人不同于动物，动物只能被动适应环境，人不仅能认识世界是什么、 怎么样和为什么，而且还知道应该做什么、 选择什么，发现事物对自己的意义， 设计自己，确定并实现奋斗目标。这些都是由每个人的价值观支配的。价值观决定、调节、制约个性倾向 中低层次的需要、动

2、机、愿望等，它是人的动机和行为模式的统帅。人的价值观建立在需求的基础上，一 旦确定则反过来影响调节人进一步的需求活动。人们对各种事物，如学习、劳动、享受、贡献、成就等， 在心目中存在主次之分，对这些事物的轻重排序和好坏排序构成一个人的价值观体系。价值观体系是决定 一个人行为及态度的基础。价值观受制于 人生观和世界观，一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会 的影响下，逐渐形成的，一个人价值观的形成受其所处的社会生产方式及经济地位的影响是决定性的，在 一定程度上是不可逆的。具有不同价值观的人会产生不同的态度和行为。由于个人的身心条件、年龄阅历、教育状况、家庭影响、兴趣爱好等方面的不同，人们对各种

3、职业有着 不同的主观评价。从社会来讲，由于 社会分工的发展和生产力水平的相对落后，各种职业在劳动性质的内 容上，在劳动难度和强度上，在劳动条件和待遇上，在所有制形式和稳定性等诸多问题上， 都存在着差别。 再加上传统的思想观念等的影响，各类职业在人们心目中的声望地位便也有好坏高低之见，这些评价都形 成了人的职业价值观，并影响着人们对就业方向和具体职业岗位的选择。价值观是一种内心尺度。它凌驾于整个人性当中，支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等；也为人自认为正当的行为提 供充足的理由。我们这里考察的职业价值观，不是看人们如何

4、看待“职业价值”的本质，而是注重探讨人 们在职业选择和职业生活中，在众多的 价值取向里，优先考虑哪种价值。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反 的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于正确与错误、好 与坏、可取与不可取的观念。价值观包括内容和强度两种属性。内容属性告诉人们某种方式的行为或存在 状态是重要的；强度属性表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得一个人 的价值系统。每个人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统。这个系统通过我们赋予 自由、快乐、自尊、诚实、服

5、从、公平等观念的相对重要性程序而形成层次。价值观对于研究组织行为是很重要的，因为它是了解员工的态度和动机的基础。同时它也影响我们的知觉和判断。每个人在加入一个 组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。当然，这 些观点不可能与价值观毫无关系，相反，它们包含着对正确与否的解释，而理性变得人们的生活和教价值观使客观性和因此，且，它们隐含着一种观念：某种行为或结果比其他行为或结果更可取。 含糊不清。编辑 价值观的类型 行为科学家格雷夫斯为了把错综因此价值观也多种多样。育经历互不相同，就他们的价值观和生活作风进曾对企业组织内各式人物做了大量调查，复杂的价值观进行归类，行分析，最后概括出

6、以下七个等级：他们可是这种类型的人并不意识自己和周围的人类是作为人类而存在的。 第一级，反应型：照着自己基本的生理需要做出反应，而不顾其他任何条件。这种人非常少见，实际等于婴儿。第二级，部落型：这种类型的人依赖成性，服从于传统习惯和权势。主要服从于权力。这种类型的人信仰冷酷的个人主义，自私和爱挑衅，第三级，自我中心型：第四级，坚持己见型：这种类型的人对模棱两可的意见不能容忍，难于接受不同的价值观，希望别人接受他们的价值观。非常现实，篡改事实，以达到个人目的，第五级，玩弄权术型：这种类型的人通过摆弄别人，积极争取地位和社会影响。受现实主这种类型的人把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，第六级，

7、社交中心型：义、权力主义和坚持己见者的排斥。对制度和方这种类型的人能高度容忍模糊不清的意见和 不同的观点，第七级，存在主义型：针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用，敢于直言。年就美国企业的现状进行了对照研究。 等人在1974 这个等级分类发表以后 管理学家迈尔斯 过去大多属于来说，就他们认为，一般企业人员的价值观分布于第 二级和第七级之间。 管理人员 第四级和第五级，现在情况在变化，这两个等级的人渐被第六、七级的人 取代。编辑价值观的特性1、价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系

8、。在同样的客观条件下，具有不同价值观和价值观体系的人，其动机模式不同，产生的行为也不 同。.孙品 价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人、价值观是相对稳定的。2人们的价值生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。便是相对稳定的，具有持久性。观一旦形成，由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，、价值观在特定的环境下又是可以改变的。3人们的价值观有可能发生变化。编辑 价值观的作用它直，价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用。价值观决定人的自我认识价值观的作用大致体现在以下生活目标和追求方向的性质。接影响和决定一个人的理想、信念、两个方面：

9、模动机、价值观对动机有导向的作用，人们行为的动机受价值观的支配和制约，价值观对1产生的行为也不具有不同价值观的人，其动机模式不同，式有重要影响，在同样的客观条件下，才能转换为行只要那些经过价值判断被认为是可取的，相同，动机的目的方向受价值观的支配，为的动机，并以此为目标引导人们的行为。价值观是人们对客观世界及行为结果的评价和看法，、价值观反映人们的认知和需求状况，2因而，它从某个方面反映了人们的人生观和价值观，反映了人的主观认知世界。以及价值观是一种基本信念，它带有判断的色彩，代表了一个人对于什么是好、什么是对，在职业取向每一个求职者由于其所受教育的不同和所处的环境的差异，什么会令人喜爱的意见

10、。而左右我们我们往往要在的一些得失中作出选择，上的目标和要求也是不相同的。在许多场合，待遇，要工资选择的，往往就是我们的职业价值观。例如，是要工作舒适轻松，还是要高标准的是存在于内心的职业决策当两者有矛盾冲突时，最终影响我们成就一番事业，还是要安稳太平；就可以大致了解自己的职而我们自己 有时对自己的价值观并不是很清楚。通过本测试，价值观，业价值观倾向，从而为自己选择理想的职业提供信息。编辑价值观相关案例分析编辑案例一：职场价值观与领导力案例分析1 ST公司是一家成立于1996年的民营企业，主要以房地产开发为主要事业领域，涉及房地公司度过了艰难的生ST、实体投资、商业运营等。经过十多年的发展历程

11、，物业管理产开 发、.大舄献山存期，取得了辉煌的经营业绩，在房地产行业内有一定的影响。特别是在最近几年，ST公司在房地产行业动荡不安、变革不断的环境中以其独特的经营模式和专业的管理团队仍然保持业务和规模的高速增长。ST公司现有10家子公司，员工600多人，其中高级管理人员25人，专业技术人员50人。ST公司非常重视 企业文化的建设和核心人才的培养，在总裁W先生的领导下，不断完善 管理制度、规范管理流程、规避经 营风险，逐渐形成了 ST公司在房地产行业生存和发展的 核心竞争力。ST公司下辖三个产业板块，在“忠 诚于才能、感激与奉献” 核心价值观的引导下，锻造出一个以总裁 W先生为核心的精英领导团

12、队。ST公司的价值观对于加强公司的领导、保证组织的高效运转等方面发挥了重要作用，ST公司在管理实践中积累的经验也非常有借鉴意义。(1)基于价值观的制度分析。ST公司有完善的编辑成册的 人事、行政、财务和工程项目管理制度与流程， 每年定期更新。每项制度在保持前瞻性的同时，非常强调与管理实际结合的指导性，一般在调动一线业务 人员参与编写后由部门主管审核，最后交给管理层充分讨论后由总裁签字发布。为了落实各项制度，每项 制度都有指定的责任部门和责任人进行监督检查，另外，每位员工都可以随时对制度执行过程中发现的问 题提出意见以便在改版修订时不断完善。为了保持制度的严肃型，ST公司强调“尊重人才但不迁就人

13、才”，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。(2)基于价值观的人力资源管理分析。ST公司人力资源中心提出了以“宏大事业感召人，优厚待遇吸引 人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人”为核心的人本主义战略。在用人标准上提出了 “四看四不看”，即： “看你是否具备真才实学而不看你是否能说会道；看你是否忠诚守则而不看你头顶光环缭绕闪耀；看你是否真抓实干而不看你花拳绣腿作秀假冒；看你是否业绩实在而不看你左右逢缘关系特好。” ST公司认为比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是ST的优秀人才。(3)基于价值观的晋升与考核。ST公司非常重视人才的培养和内部的晋升，按照

14、“给最有智慧的人更高的荣誉和地位，给最有责任心、最有能力的人更大的权力和责任”的用人理念，一批有才能、有业绩、讲 奉献、讲责任的员工得到重用。根据“贤者居上、智者居侧、能者居中、平者居下”的原则，不拘一格选 拔人才。公司支持员工通过自身努力获得发展，为员工开设多个晋升通道，创造均等发展机会。同时，ST公司积极推行竞争上岗和末位淘汰机制，强调无功即过，干部能上能下。(4)基于价值观的组织构架。为了保证组织高效运转，ST公司根据发展战略设立了三大业务板块，各业务板块的分管副总裁有相对独立的自主经营决策权。在过去的三年中，ST公司经历了 4次重大的组织结构调整，组织结构逐渐偏向于整扁平化。集团总部只

15、设立职能管理机构，业务管理部门分散到各子公司，每 个部门一般不设副职。为了加强对子公司的管控，集团公司总裁每年与子公司总经理签订人事、财务授权 书和绩效合同。(5)基于价值观的沟通。ST公司理解有效沟通对于提高组织运营效率、避免经营决策风险的重要性，公司建立了主管与员工平等的沟通氛围，不论在任何场合、不分 职位等级，每位员工都可以自由地发表自己 的观点和意见，员工也可以通过各种途径对上级和相关部门的工作提出质疑，只要是有建设性的意见都能 够在总裁办的协调下得到妥善的处理。为了方便总裁与员工之间公司建立了总裁信箱，公布了总裁的手机 号码和电子信箱并规定了总裁接待日，总ST的沟通，我品 裁还经常走

16、出办公室很随意地与员工交谈。另外，公司正在投入巨资建立管理信息系统平台，以保证员工 之间实现更加平等、快捷的沟通。(6)基于价值观的文化氛围。ST公司企业文化的典型特征是“ 家文化”。在用人方面，公司从来不解雇员 工，有十多位追随公司总裁创业、为公司服务满十年的员工。以体贴、热情、纪律和高效为文化基调，在 工作氛围上，上级很少用强制式的命令推动工作，主要依靠情感激励下属，员工之间非常平等。在团队协 作方面，总裁像一位“家长”，威信极高，高管团队紧密地凝聚在总裁周围。ST公司认为企业文化应适应公司的发展战略和经营环境的变化，在企业文化变革 方面，ST公司认为应该乐于接受新事物、 实践新理论， 在

17、变革与创新中不断丰富企业文化内涵。(7)基于价值观的危机管理。ST公司在处理危机时，强调主动承担社会责任并把生命安全放在至高无上 的位置。ST公司认为加强危机的预防机制比落实危机的处理办法更有价值，为此，ST公司建立了各种 应急预案，定期检查经营过程中的各种漏洞，对于可能危机员工、顾客和合作伙伴生命与财产安全的不稳定 性因素及时采取相关措施，及时执行这些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。编辑案例二：宝洁 一切围绕价值观全球最大的消费品公司宝洁 (Procter & Gamble)2009 年末宣布了一项快速启动增长引擎的全新业务战略它的出发点令人吃惊，几乎是有悖直觉的一一从公司价值

18、观和使命感入手。这项战略的意思似乎是，只要直指内心，关注人的需求，财源自会滚滚而来。2009年7月1日上任的新CEO麦睿博(BobMcDonald)正在推广宝洁“以使命为动力的增长”战略，目 的是“在全球更多地区，更加全面地接触和改善更多消费者的生活”。2009年9月10日，在一场分析师电话会议上，麦睿博解释了此项战略的财务意义，之后，我又在南波士顿(SouthBoston)吉列(Gillette)工厂的一次演讲会上与他见面。他说，这其实就是简单的算术。比如说，现在有70亿的消费者，每人每年平均花14美元购买宝洁的产品，那么， 如果你能想办法满足他们的需求，让他们在今后五年里每年多花 2美元(

19、这还是负担得起的)，宝洁的业务就能实现飞速增长。宝洁巴西公司(P&G Brazil)早就采用了这种做法。10年前，宝洁的业务濒临绝境；员工甚至担心公司会 倒闭。人口增长速度最快的群体是低收入消费者，但宝洁的全球高端产品并不适合他们。坚守公司使命和 价值观的本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活，因为一些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干 脆什么都不用。例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。于是，团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“基本”的意思)的创新型产品。团队成员认为，他们不只是在为公司创