全球化环境中的国际供应链

1、全球化环境中的国际供应链全球化环境中的国际供应链赵林度赵林度 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 物流管理工程系物流管理工程系内内 容容 简简 介介一、一、国际供应链的形成与发展国际供应链的形成与发展12 二、二、国际供应链的结构与特点国际供应链的结构与特点3 三、国际供应链的运营实践三、国际供应链的运营实践一、国际供应链的形成与发展一、国际供应链的形成与发展p国际供应链的内涵p国际供应链的产生因素p国际供应链的重要性p企业融入国际供应链的驱动力p国际供应链的发展趋势生产预测生产预测/生产计划生产计划规划预测规划预测客户需求客户需求订单订单客户服务平台客户服务平台客户客户产品产品库存

2、库存物资物资库存库存生产订单生产订单生产商生产商M1 M2M3需求计划需求计划采购订单采购订单供应商供应商p国际供应链可以从只有几家国际供应商的国内企业到一家一体化的全球供应链。p全球性分销系统 p全球供应商 p国外制造 p一体化的全球供应链Professor Martin Christopher更好更近更便宜更快pBowersox和Closs(1996)指出国际供应链的产生背景：n发展中国家经济的成长n供应链理念的演进n全球各区域经贸往来的增加n信息技术与通信技术的发展n全球金融与运输管制的解除n全球资源的不均衡分布全球化全球化全球化的三大驱动力全球化的三大驱动力物流物流 信息信息客户客户p

3、国际供应链产生的经济因素p第一，科技进步与全球经济一体化第一，科技进步与全球经济一体化n打破了企业间竞争与合作的地域限制打破了企业间竞争与合作的地域限制n增加了企业海外市场的可扩展性增加了企业海外市场的可扩展性n加强了外部资源的可利用性加强了外部资源的可利用性n企业间的合作不断加强企业间的合作不断加强n生产技术标准的国际化趋势生产技术标准的国际化趋势p国际供应链产生的经济因素p第二，市场特征第二，市场特征n产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短n产品种类飞速膨胀产品种类飞速膨胀n对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高n对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高是形成国际供应链

4、的主要因素pPoter(1990)、Melin(1992)、吴青松(1996)等人皆提出企业国际化发展的原因：n规模经济增加n国际客户的增长n运输或仓储成本降低n分销渠道合理化n成本要素发生改变n国内经济与社会环境范围趋窄n政府限制减少pDalton(1990)n国际化能够为企业寻找新的合作伙伴、追求成本更低的资源、开发潜在的新兴市场，开拓更具竞争优势的运营策略和流程。p高品质的一致性p产品的生命周期缩短p快速的时效性要求p成本的降低p物流业务外包经营p售后服务的要求企业竞争优势企业竞争优势供应链竞争优势供应链竞争优势投影投影投资回报投资回报理念回报理念回报信息回报信息回报重组回报重组回报反应

5、回报反应回报关系回报关系回报全球市场政治经济全球成本科学技术国际供应链国际供应链p第一，第一，全球市场力量包含了由国际竞争者所创造的压力，及国际客户所创造的机遇。p第二，第二，许多企业需求成长的机遇蕴涵在国际市场中。 p第三，第三，全世界对产品需求的增加。p第四，第四，进入一个具有高度竞争性的市场中，企业被迫发展尖端的技术和产品。例如：要成为软件业的领导者，就必须在美国市场进行竞争。p第一，第一，国际供应链可以向企业展现更加宽阔的科技视野和信息空间，企业可以在更广的范围内及时、快速地获取最有用的信息与技术。p第二，第二，在世界的不同地区，有不同的替代零件及科技可以利用，企业必须具有快速有效利用

6、这些资源的能力。p第三，第三，当产品周期变得越來越短，而时效性变得越來越重要时，科技与产业的集成性也就越来越重要。p第一，第一，成本问题常是决定企业海外发展的关键因素。p第二，第二，便宜的非技术性劳动力成本无法抵消在偏远地区工厂运营的其他相关成本，因此，全球性的成本驱动力变得越来越显著。p第三，第三，便宜的技术性劳动力正吸引很多企业向海外发展。p第一，区域性第一，区域性的的贸易协定贸易协定。使企业扩张至区域团体之中的某一个国家。p第二，第二，不同的贸易保护机制贸易保护机制也将影响国际供应链的决策。关税及进出口配额影响何者可被进口，这将引导企业在该市场的国家或区域中制造产品。p第三，第三，政府政

7、府采购采购政策政策。影响国际企业在不同市场成功的能力。p第一，各国对加工贸易的鼓励政策p第二，新市场和新合作关系的出现p第三，企业联盟意识的增强p第四，信息技术的飞速发展p第一，供应链成员与整体的利益冲突p第二，供应链成员与职能部门的目标冲突p第三，全球供应链管理过程中的信息沟通问题p第四，全球性售后服务体系有待建立p新环境中的国际供应链管理新环境中的国际供应链管理p第一，第三方物流需求迅速发展p第二，电子商务与供应链一体化p第三，绿色供应链的兴起p第四，虚拟企业联盟的加强p中国进出口总额：n2003+37%n2004+35%n2005+23%n2006+24%n2007+23% p国际供应链

8、的未来展望国际供应链的未来展望p以国际大型企业为核心的国际供应链为主体，实现集中决策、产品国际化、零件模组标准化，以达到经济规模与组合的多样化。二、国际供应链的结构与特点二、国际供应链的结构与特点p国际供应链的结构分析p国际与国内供应链的差异p国际供应链的特征p国际供应链的风险分析与综合控制p国际供应链的结构因素pSchary和Skjott-Larsen（1995）认为，一个适宜的国际供应链设计，必须考虑三个因素：p结构（结构（StructureStructure）p流流程（程（ProcessProcess）p组织（组织（OrganizationOrganization）供应链业务供应链业务流

9、程流程供应链管供应链管理组件理组件供应链网供应链网络结构络结构1）谁是与业务流）谁是与业务流程相关联的关键的程相关联的关键的供应链成员？供应链成员？3）什么样的集成和）什么样的集成和管理层次将被应用管理层次将被应用在每个相关联的业在每个相关联的业务流程中？务流程中？2）什么样的业务流程）什么样的业务流程与这些关键的供应链成与这些关键的供应链成员相关联？员相关联？p国际供应链网络结构国际供应链网络结构p第一，第一，国际供应链成员国际供应链成员p第二，第二，网络结构变量网络结构变量p第三，第三，供应链间工序连接的方式供应链间工序连接的方式层次数目层次数目成成员员数数目目核核心心企企业业水平位置水平

10、位置p国际供应链业务流程国际供应链业务流程p国际供应链的核心流程主要包括：国际供应链的核心流程主要包括： （1）客户关系管理； （2）客户服务管理； （3）需求管理； （4）订货管理； （5）制造流管理 （6）采购管理； （7）信息反馈 （8）产品开发及商品化管理。 p业务流程联接的类型业务流程联接的类型p业务流程链业务流程链管理业务流管理业务流程节点程节点监控业务流监控业务流程节点程节点非管理业务非管理业务流程节点流程节点非成员业务非成员业务流程节点流程节点国际供应链的管理组件国际供应链的管理组件 技术管理组件成熟度技术管理组件成熟度规划与控制方法规划与控制方法工作流工作流/活动结构活动结构

11、组织结构组织结构沟通和信息流沟通和信息流设施结构设施结构产品流设施结构产品流设施结构行为管理组件成熟度行为管理组件成熟度管理方法管理方法权力和领导结构权力和领导结构风险和回报结构风险和回报结构文化和态度文化和态度国际供应链成员模型国际供应链成员模型资源资源活动活动产品产品核心核心扩展扩展企业企业B资源资源活动活动产品产品核心核心扩展扩展企业企业A国际供应链的扩展模型国际供应链的扩展模型p国际供应链的设计策略国际供应链的设计策略p第一、产品类型第一、产品类型p第二、供应链类型第二、供应链类型p第三、基于产品的供应链设计策略第三、基于产品的供应链设计策略p第四、业务层战略的集成第四、业务层战略的集

12、成不匹配不匹配不匹配不匹配功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链反应型供应链反应型供应链项目项目国内供应链国内供应链国际供应链国际供应链运输工具运输工具公路、铁路海运、航空与多式联运货物运输风险货物运输风险较低较长的运输时间与货物转接处理财务风险财务风险较小高风险（汇率、通胀）涉外组织涉外组织较少高度依赖国际承运商与报关行政府组织政府组织危险品、重量、税收等管制海关、商务、农产品与交通运输文件及单证需求文件及单证需求较少高度的文件及单证需求信息传输信息传输语音、文件与EDI信息低效率的语音与文件传达，EDI标准化困难文化文化相同文化的差异产生产品与市场需求的不同国际供

13、应链与国内供应链的差异比较国际供应链与国内供应链的差异比较p第一，地理空间距离的增加p第二，预测难度和不确定性的增加p第三，汇率等经济不确定性因素影响p第四，不合适的基础设施建设p第五，全球市场中爆发的产品和服务的多样性p国际供应链的风险来源p第一，汇率的波动p第二，运营暴露（operational exposure） p第三，供应链成员的反应（含客户和供应商反应）p第四，竞争者和政府的反应p国际供应链的风险应对策略p推测性策略（Speculative Strategy）p避险性策略（Hedge Strategy）p柔性策略（Flexible Strategies）n生产转移n信息共享n全球协

14、调n政治影响力p国际供应链中的物流系统控制国际供应链中的物流系统控制p第一，第一，企业生产环节的物流控制已经扩展到了社会物流系统,构成了一个对全社会物流系统进行综合控制的供应链网络。p第二，第二，物流系统控制论是系统论和控制论与物流系统集成的产物。p第三，第三，物流系统控制论就是通过对物流系统运营过程的综合控制达到期望绩效的一种方法论。p国际供应链中的物流系统控制国际供应链中的物流系统控制供应商生产商分销商零售商消费者 p绩效分析与关键控制点技术（绩效分析与关键控制点技术（PACCP）p国际供应链控制目标p第一，供应网络结构优化p第二，供应过程结构优化p国际供应链的协同性p国际供应链协同实现全

15、球可视化p国际供应链协同追求的是企业信息的可视化，改善绩效。能在全球范围内实现对产品的有效跟踪，了解货运实时信息。p可视化是国际供应链协同的基石，提升了供应链的弹性和灵活性，有助于及早发现问题或机会、加快反应时间，提高客户满意度和企业绩效。信息协同资源协同过程协同p国际供应链的协同优势p第一，降低了供应链成员的成本，使业务流程更加高效。p第二，库存管理更加自动化，更好地满足了客户需求。p第三，供应链成员共享业务活动和利润，形成多赢体系。第1层第k-3层第k-2层核心企业 第k-1层分销商第n层零售商客户供应商联接柔性联接柔性管理柔性管理柔性柔性：柔性：反应客户需求的能力三、国际供应链的运营实践

16、三、国际供应链的运营实践p案例分析p企业实施国际供应链的条件p国际供应链对物流成本的影响p国际供应链成员的机遇与挑战p国际供应链成员的发展战略p企业构建国际供应链的主要方式p第一，合资生产方式 n案例：德赛集团 p第二，跨国公司方式n案例：四川长虹集团p案例一德赛集团p德赛从合资制造起步，引进先进的国际化管理模式，集中优势资源专注于电子信息产业领域内的相关多元化发展，连续多年保持30%以上的增长速度。p德赛以为公司发展目标，有计划、有步骤地推进国际化战略。p德赛国际合作伙伴：飞利浦、西门子、通用电气、东芝、旭电等。p德赛集团的国际供应链策略p第一，战略合作战略合作 p引进战略伙伴，诚信合作，壮

17、大规模，提高技术含量，共享投资收益。从制造型合作走向研发、市场开拓、资本运营等全方位合作。在制造领域以规模、成本、品质管理为依托，向世界提供优秀产品，立志成为全球优秀的信息电子产品及部件供应商。p第二，资本运营第二，资本运营 p以全新资本理念，加快资本运营的步伐，与国际资本市场接轨。 p德赛集团的国际供应链策略p第三，品牌营销第三，品牌营销 p德赛坚持以品质为品牌核心，以诚信服务赢得顾客认同，取得了中国驰名商标、中国名牌产品等一系列品牌荣誉。德赛已进入国际一流企业的供应商和合作伙伴行列。p第四，信息化建设第四，信息化建设 p全球一体化趋势因信息技术的发展而加速，德赛立足长远，以协同办公系统整合

18、Oracle ERP、CRM、PDM、e-HR等先进信息系统，构筑起快速、直观、有效的决策信息系统和工作平台。p效益分析p案例二四川长虹集团p长虹在20世纪90年代末提出全球化经营的发展战略，以技术创新提升竞争力，以海外市场为突破口，打造中国的世界级企业。p长虹集团的国际化战略p第一，将长虹打造成为具有国际影响力的世界级企业n长虹积极实施国际化战略，探索跨国经营路径。整合、配置全球资源，实施全球化品牌战略，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。p第二，实施国际化战略，探索跨国经营路径n植根中国，融入全球。长虹从20世纪90年代开始大力实施国际化战略，一路奋进，将中国的声音传递到世界的每一个角落

19、。p长虹集团的国际供应链策略p第一，产品走出去n长虹产品和服务覆盖东南亚、中东、欧洲、澳洲、拉美、北美等100多个国家和地区。 p第二，人员走出去n设立海外分支机构，领悟当地商业文化，培养国际化人才。 p第三，资本走出去n设立海外工厂，加速本土化进程，规避贸易壁垒，实时满足消费需求。 p第四，品牌走出去n实施品牌国际化战略，建设全球品牌文化。p长虹集团的国际供应商合作策略p第一，从质量、价格、交货速度、服务等方面选择最具竞争力的供应商。p第二，在全球市场上寻找各类供应商，并保证在选择过程中不带有任何偏见、歧视，不设置跨区域合作障碍。 p第三，希望尽可能直接与生产商合作，以便建立更加明确、快速、

20、高效的合作关系。 p第四，与全球供应商一起积极发展和巩固多赢格局的合作关系。 p国际供应链对长虹带来的收益p第一，海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30左右。p第二，长虹品牌进入海外市场，在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩等世界知名品牌竞争。p第三，长虹产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售。p第四，成功实现了国内、国际两个市场同步发展。 p企业在全球布局中成功的关键要素p第一，企业竞争实力n全球交易的资源转化能力、市场转化能力、技术能力。p第二，创新与竞争潜力n当地经营的运营状态、市场规模与比较优势、技术投入水平

21、、创新活力。p第三，国际竞争环境n技术环境、贸易环境、政治经济环境、相关产业发展、产业政策环境。2、p企业融入国际化条件p內部因子：公司的策略导向、 高层主管的远见及企业的历史等。p外部因子：企业所处的产业环境、 产业内竞争及政府决策。p企业自我分析的架构工具：钻石体系（Porter,1990）外部因子外部因子内部因子国际化供应链p企业深度嵌入国际供应链的途径p第一，替代逆杠杆操作n以合资生产为起点，由最初的资金利用，到先进管理、技术、营销方面资源积累，在此基础上将对方的国际化操作经验和方法，转换为自己的操作方法，逆向操作进入国际市场。p第二，多点逆杠杆操作n以高起点配件生产为起点，学习国际先进的管理方式与制度，产品开发动向或者市场信息，提高自己的配件开发能力，与对方协同开发配件，甚至发展到超前开发。p第三，纵深逆杠杆操作n以高起点配套生产为起点，取得成功后，进一步深度合作，生产更多的配件，直到能够独立生产。p国际