供应链的合作伙伴选择

1、供应链管理供应链管理第二节供应链的合作伙伴选择第二节供应链的合作伙伴选择1.1.供应链战略合作伙伴关系的定义供应链战略合作伙伴关系的定义2.2.合作伙伴选择方法合作伙伴选择方法3.3.合作伙伴选择步骤合作伙伴选择步骤本课重点本课重点供应链管理供应链管理一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义 供应链合作伙伴关系（供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnershipSupplyChainPartnership，SCPSCP）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的）一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定成员之间形成的

2、一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商的目标或效益，也就是供应商制造商（制造商（SupplierSupplierManufacturerManufacturer）关系，或者称为卖主）关系，或者称为卖主/ /供应商供应商买主买主（Vendor/SupplierVendor/SupplierBuyerBuyer）关系、供应商关系）关系、供应商关系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。供应链合作关系可以定）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、

3、共同获利的协议关系。共担风险、共同获利的协议关系。供应链管理供应链管理 供应链合作伙伴关系是合作伙伴关系和供应链管供应链合作伙伴关系是合作伙伴关系和供应链管理结合的产物，合作伙伴关系早期研究主要集中在供理结合的产物，合作伙伴关系早期研究主要集中在供应环节，既供应商合作伙伴关系，对其它环节涉及不应环节，既供应商合作伙伴关系，对其它环节涉及不多。而供应链管理是一种将供应商、制造商、分销商、多。而供应链管理是一种将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的先进组织管理模零售商直到最终用户连成一个整体的先进组织管理模式。其强调的不只是供应环节，而是产品整个生命周式。其强调的不只是供应环节

4、，而是产品整个生命周期的所有环节。因此，供应链合作伙伴关系超越了早期的所有环节。因此，供应链合作伙伴关系超越了早期合作伙伴关系相对狭窄的研究领域，具有更广阔的期合作伙伴关系相对狭窄的研究领域，具有更广阔的研究前景。研究前景。供应链管理供应链管理 优点：优点：缩短产品上市周期；降低生产成本；挖掘企缩短产品上市周期；降低生产成本；挖掘企业衔接环节潜力；业衔接环节潜力；提高信息共享程度；提高产品设提高信息共享程度；提高产品设计、制造和售后服务保证；消除不确定性。计、制造和售后服务保证；消除不确定性。 存在的风险：存在的风险： 过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的；过分依赖某个合作伙伴的结果可能是

5、灾难性的； 企业暴露的风险使竞争力下降；企业暴露的风险使竞争力下降； 影响弱势伙伴潜能发挥。影响弱势伙伴潜能发挥。二、供应链合作伙伴关系的优点和存在的风险二、供应链合作伙伴关系的优点和存在的风险供应链管理供应链管理三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别三、供应链合作关系与传统供应商关系的区别对照项目对照项目传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑多标准并行考虑( (交货的质量和可靠性等交货的质量和可靠性等) )稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、

6、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一开放合同开放合同( (长期长期) )供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少少( (少而精少而精, ,可以长期紧密合作可以长期紧密合作) )供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证质量保证( (供应商对产品质量负全部责任供应商对产品质量负全部责任) )选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商供应链管理供应链管理四供应链合作伙伴关系的重要意义四供应链合作伙伴关系的重要意义1

7、1、减小不确定因素，降低库存、减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。许多不确定因素明确。 2 2、快速响应市场、快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。产品响应市场的时间明显缩短。 供应链管理供应链管理3 3、加强企业的核心竞

8、争力、加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 4 4、用户满意度增加、用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。户满意度。 供应链管理供应链管理五、选择合作伙伴考虑的主要因素五、选择合作伙伴考虑的主要因素1 1选择标准选择标准企业的选择标准多集中在企

9、业的产品质量、价格、柔性、交货准时企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。性、提前期和批量等方面。2 2综合评价指标体系的设置原则综合评价指标体系的设置原则（1 1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平综合水平, ,并包括企业发展前景的各方面指标。并包括企业发展前景的各方面指标。（2 2）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜）简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜, ,亦即指标体亦即指标体系的设置应有一定的科学性。系的设置应有一定的科学性。（3 3）稳定

10、可比性原则。评价指标的设置还应考虑到易与国内其他指标）稳定可比性原则。评价指标的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。体系相比较。（4 4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性, ,以使企以使企业能根据自己的特点以及实际情况业能根据自己的特点以及实际情况, ,对指标灵活运用。对指标灵活运用。供应链管理供应链管理3 3综合评价指标体系结构综合评价指标体系结构 根据企业调查研究根据企业调查研究, ,影响合作伙伴选择的主要因素可影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量以归纳为四类：企业业绩、业务结构

11、与生产能力、质量系统和企业环境。系统和企业环境。 为了有效的评价、选择合作伙伴为了有效的评价、选择合作伙伴, ,我们可以框架性地我们可以框架性地构建构建3 3个层次的综合评价指标体系个层次的综合评价指标体系, ,第一层次是目标层第一层次是目标层, ,包含以上四个主要因素包含以上四个主要因素, ,影响合作伙伴选择的具体因素影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层建立在指标体系的第二层, ,与其相关的细分因素建立在与其相关的细分因素建立在第三层。第三层。供应链管理供应链管理六、合作伙伴选择方法概述六、合作伙伴选择方法概述直观判断法：直观判断法：根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，根

12、据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价倾听和采纳有经验的采购人员意见，或对合作伙伴进行分析、评价倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断，常用于选择企业非主要原材料者直接由采购人员凭经验作出判断，常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。的合作伙伴。招标法：招标法：由企业提出招标条件由企业提出招标条件, ,各招标合作伙伴进行竞标，然后由各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。适合订企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情

13、况。协商选择法：协商选择法：由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适合供货方较多、同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。适合供货方较多、企业难以抉择时。企业难以抉择时。采购成本比较法：采购成本比较法：通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，从中选择采购成本较低的合作伙伴。适合对质量和交货期都能本，从中选择采购成本较低的合作伙伴。适合对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴。满足要求的合作伙伴。成本分析法：成本分析法：通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，用于

14、通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小。供应链管理供应链管理层次分析法：层次分析法：根据具有递阶结构的目标、子目标等来评价方案，根据具有递阶结构的目标、子目标等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题重可靠性高、误差小，不足之处是遇到

15、因素众多、规模较大的问题时时, ,该方法容易出现问题。该方法容易出现问题。神经网络算法：神经网络算法：模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征，建立更加思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征，建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向。当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可及对目标

16、重要性的倾向。当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。观性。供应链管理供应链管理步骤步骤 1 :1 :分析市场需求和竞争环境、以及合作关系建立的必要性。市分析市场需求和竞争环境、以及合作关系建立的必要性。市场需求是企业一切活动的驱动源。同时分析现有合作伙伴的现状场需求是企业一切活动的驱动源。同时分析现有合作伙伴的现状, ,分析、总结企业存在的问题。分析、总结企业存

17、在的问题。步骤步骤 2 :2 :确立合作伙伴选择目标。企业必须明确需要什么样的合作伙确立合作伙伴选择目标。企业必须明确需要什么样的合作伙伴伴, ,合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责等问合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责等问题题, ,必须建立实质性的和实际的目标。必须建立实质性的和实际的目标。步骤步骤 3 :3 :制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准, ,是反映企业本身和环境是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标所

18、构成的复杂系统不同属性的指标, ,按隶属关系、层次结构有序组按隶属关系、层次结构有序组成的集合。成的集合。七、合作伙伴综合评价与选择的步骤七、合作伙伴综合评价与选择的步骤供应链管理供应链管理步骤步骤 4: 4: 建立评价组织。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙建立评价组织。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领伴评价。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。导层的支持。步骤步骤 5: 5: 合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价, ,评价小组必评价小组必须与初步选定

19、的合作伙伴取得联系须与初步选定的合作伙伴取得联系, ,以确认他们愿意与企业建立供以确认他们愿意与企业建立供应链合作关系应链合作关系, ,并尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计的过程中。并尽可能早地让合作伙伴参与到评价设计的过程中。步骤步骤 6: 6: 评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。步骤步骤 7: 7: 决定合作伙伴。根据评价结果确定合作伙伴决定合作伙伴。根据评价结果确定合作伙伴, ,如果选择成功如果选择成功, ,则可开始实施供应链合作关系则可开始实

20、施供应链合作关系, ,如果没有合适合作伙伴可选如果没有合适合作伙伴可选, ,则返回则返回步骤步骤2 2重新开始评价选择。重新开始评价选择。步骤步骤 8: 8: 实施供应链合作关系。由于市场需求的不断变化实施供应链合作关系。由于市场需求的不断变化, ,可以根据实可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准, ,或重新开始合作伙伴评或重新开始合作伙伴评价选择。在重新选择合作伙伴的时候价选择。在重新选择合作伙伴的时候, ,应给予旧合作伙伴以足够的应给予旧合作伙伴以足够的时间适应变化。时间适应变化。供应链管理供应链管理 核心企业除了能创造特殊价值核心企业除了能创造

21、特殊价值, ,长期控制比竞争对手更擅长的长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外关键性业务工作外, ,还要协调好整条链中从供应商、制造商、分销还要协调好整条链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系商直到最终用户之间的关系, ,为了控制整个增值链的运行为了控制整个增值链的运行, ,核心企业核心企业必然成为整个供应链的信息继承中心、管理控制中心、物流中心。必然成为整个供应链的信息继承中心、管理控制中心、物流中心。是物流各环节（如运输、保管）之间相互转换的桥梁。是物流各环节（如运输、保管）之间相互转换的桥梁。供应链是围供应链是围绕核心企业建立起来的。绕核心企业建立起来的。 核心企业对供应

22、链战略伙伴关系的影响表现在核心企业对供应链战略伙伴关系的影响表现在：核心企业的规模及其在行业中的影响；核心企业的规模及其在行业中的影响；核心企业的产品开发能力和导向能力；核心企业的产品开发能力和导向能力；核心企业产品在市场中的占有率；核心企业产品在市场中的占有率；核心企业主导产品结构；核心企业主导产品结构；核心企业的商业信誉；核心企业的商业信誉；核心企业的经营思想与合作精神。核心企业的经营思想与合作精神。八、供应链核心企业对供应链合作关系的影响八、供应链核心企业对供应链合作关系的影响供应链管理供应链管理 以核心企业为中心建立的组织机构有以下几种形式以核心企业为中心建立的组织机构有以下几种形式:

23、 :1.1.核心企业作为用户企业的组织结构。核心企业作为用户企业的组织结构。作为这类核心企业作为这类核心企业, ,它本身应拥有强它本身应拥有强大的销售网络和产品设计等优势大的销售网络和产品设计等优势, ,销售、用户服务这些能力就由核心企业销售、用户服务这些能力就由核心企业自己的销售网络来完成。供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信自己的销售网络来完成。供应链的管理重点应放在供应商的选择以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。商与采购管理等方面。2.2.核心企业作为产品核心企业作为产品/ /服务供应者的结构。服务供应者的结构。作为这类核心企业作为这类核心企业, ,它本身享有供它本身享有供应和生产的特权应和生产的特权, ,或者具有在制造、供应方面不可替代的优势或者具有在制造、供应方面不可替代的优势, , 但其在分但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此在这一模型中, ,供应链管理供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计