业务流程再造

1、业务流程业务流程再再 造造发展管理部发展管理部 20082008年年1 1月月业务流程的概念 业务流程是按先后顺序或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令变成一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。 我们首先探讨一下：业务流程再造的意义 随着中国经济体制的转型，企业的运营体制和管理模式也都相应地发生了巨大变化，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，取得竞争优势，立于不败之地，就必须全面、彻底地了解顾客的需要，最大限度地满足顾客的需要，并且要不断地适应外部市场环境的变化。流程再造就是通过对企业内部业务流程的规范和不断改造，不断适应变化的市场环境而引入的一种

2、新的管理理念和管理方法。流程再造的背景问题的提出 有的人认为：目前，企业已经对内部各项业务进行了合理分工；制定了各部门的工作职责和各岗位的岗位说明书，建立了ISO9000管理体系；为保证各项业务顺利开展，还进行了整章建制。现在还要再进行流程再造，这还有必要么？如果存在问题，修改一下制度不就行了么？流程再造的意义 工厂即使有比较完善的职能分工和规章制度，也代替不了业务流程，成功进行了业务流程再造，必将对企业产生积极的影响和重大的意义，具体说来，它有以下几个方面的内容： 1、业务流程再造能提高工作效率，更快、更好地满足顾客的需要； 2、业务流程再造使目标明确，能实现企业的形态由职能式管理向流程式管

3、理模式的转变 ； 3、实施流程管理，能体现员工的价值，提高员工的积极性。 1、业务流程再造能提高工作效率，更快、更好地满足顾客的需要； 先来看看制度的运行情况，首先，各项制度设立的目的都是为完成某项工作，就制度本身是不能表达出工厂整体的目的或意图的；其次，工厂现行的制度虽经整章建制进行了全面修订，但仍然存在不完善甚至出现冲突的地方，只要制度规定不够明确，就容易引起推诿扯皮；第三，制度无法反映出业务完成过程中是否存在重复做无用功的地方，效率低下。总体来说，靠制度管理开展各项工作，无法保证最快、最好满足顾客的需要而引起顾客的抱怨，必然阻碍工厂的生存和发展。 而实行业务流程再造，树立以顾客为中心开展

4、各项工作的理念，所有单位都围绕如何更好更快的满足顾客不断变化的需求而开展工作，就能有效处理好各部门间工作衔接关系，明确各自工作职责，提高工作效率，降低损耗，改进工作质量，保证各项业务顺畅，达到最快、最好满足顾客的需要的目的。 这里的顾客分两个层面，即外部顾客和内部顾客。面向外部顾客的业务流程再造要以满足外部顾客的需求为导向，提出最优的解决方案；面向内部顾客的业务流程再造不仅要满足内部顾客的需求，而且更要关注能否通过满足内部顾客的需求从而最终实现满足外部顾客的需求。 实施流程管理，能清晰反映企业内部信息的流转和控制情况，也便于查询和及时修正。而仅仅依靠制度管理，只有在信息反馈时才能发现问题，那么

5、对问题的处理明显滞后，不能及时满足顾客的需要，导致顾客的抱怨，企业内部也会因此而相互抱怨。2、业务流程再造使目标明确，能实现企业的形态由职能式管理向流程式管理模式的转变 ； 长期以来的职能式管理形态，各部门只考虑本部门承担的职责，而企业实施业务流程再造，将由以职能为中心转变为以流程为中心的流程导向型企业，各单位都将从业务的角度，梳理现在的做法，考虑的是整个业务的目标如何完成，既要考虑本单位的职责，还要考虑业务关联单位信息传递的及时有效，极大地提高了工作效率，也有利于团队意识的培养和提高，正所谓“步调一致才能取得胜利”。 企业总体目标的完成，需要依靠各项业务目标的完成来支持，各部门工作的开展也将

6、以完成业务的目标而进行，业务目标决定了各部门共同努力的方向。因此，流程再造的实施也为企业实行目标管理打下良好的基础。 3、实施流程管理，能体现员工的价值，提高员工的积极性 业务流程的实施，既清晰反映出各位员工在业务工作中承担的职责，又反映出业务目标最终完成后员工在该项业务中所做的贡献大小，体现了岗位的目标和价值，有利于真正提高员工的工作积极性，也为绩效考核提供了依据，为工作的改进提供支持。 总之：为顺利推进业务流程再造，企业上下要共同提高对业务流程的认识，实施业务流程再造是提高企业运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，使企业长远发展的重要步骤。只有认识一致，流程管理的推动

7、和实施才会见到效果。流程效率的提高，必将引起顾客满意度的提高，也将为企业和每个员工带来收益。 业务流程再造实施方案 第一章第一章 总总 则则 1 1、适用范围适用范围 本方案适用于除生产作业、辅助生产作业以外的业务流程和所有管本方案适用于除生产作业、辅助生产作业以外的业务流程和所有管理流程，以下统称为业务流程。理流程，以下统称为业务流程。 2 2、业务流程再造的目的、业务流程再造的目的 业务流程再造是为了适应企业发展需要，更好更快的满足客户不断业务流程再造是为了适应企业发展需要，更好更快的满足客户不断变化的需求，树立以客户为中心开展各项工作的理念，有效处理好各部变化的需求，树立以客户为中心开展

8、各项工作的理念，有效处理好各部门间工作衔接关系，提高工作效率，降低损耗，改进工作质量，保证各门间工作衔接关系，提高工作效率，降低损耗，改进工作质量，保证各项业务顺畅，达到最快最好满足客户的需要的目的。项业务顺畅，达到最快最好满足客户的需要的目的。 3 3、业务流程再造的组织机构、业务流程再造的组织机构 工厂厂务会为业务流程再造最高决策机构，负责业务流程再造实施工厂厂务会为业务流程再造最高决策机构，负责业务流程再造实施方案的审批，业务流程图的最终审定和批准实施。方案的审批，业务流程图的最终审定和批准实施。 工厂成立业务流程管理专业组（名单附后），由主管厂领导担任组工厂成立业务流程管理专业组（名单

9、附后），由主管厂领导担任组长，各相关单位负责人任专业组成员，专业组负责对工厂业务流程进行长，各相关单位负责人任专业组成员，专业组负责对工厂业务流程进行诊断分析，发现现有业务流程存在的问题并提出优化改进方案，审定部诊断分析，发现现有业务流程存在的问题并提出优化改进方案，审定部门门/ /分厂业务流程清单，讨论确定工厂业务流程各环节的工作标准和节点分厂业务流程清单，讨论确定工厂业务流程各环节的工作标准和节点控制。控制。 各单位负责人为本单位业务流程再造的第一责任人，负责组织本部各单位负责人为本单位业务流程再造的第一责任人，负责组织本部门门/ /分厂业务流程图的编制、诊断分析、持续改进和业务流程的执行

10、。分厂业务流程图的编制、诊断分析、持续改进和业务流程的执行。 发展部为业务流程再造的归口管理单位，负责业务流程再造方案的发展部为业务流程再造的归口管理单位，负责业务流程再造方案的制定、业务流程再造工作的推进、组织有关人员进行培训以及业务流程制定、业务流程再造工作的推进、组织有关人员进行培训以及业务流程编制的技术指导。编制的技术指导。第二章第二章 业务流程设计业务流程设计 业务流程结构业务流程结构 业务流程设计原则业务流程设计原则 业务流程的梳理、诊断业务流程的梳理、诊断 业务流程的优化与再设计原则业务流程的优化与再设计原则 业务流程优化与再设计的方法业务流程优化与再设计的方法业务流程图的绘制业

11、务流程图的绘制 业务流程图结构总总 图图工厂业务流程图工厂业务流程图部门部门/分厂业务流程图分厂业务流程图业务流程结构业务流程结构 业务流程分为三个层次，第一层为工厂业务流程业务流程分为三个层次，第一层为工厂业务流程总图，反映工厂主要业务模块的构成和各主要业总图，反映工厂主要业务模块的构成和各主要业务模块之间的关系；第二层为工厂业务流程图和务模块之间的关系；第二层为工厂业务流程图和业务构成图，工厂业务流程图主要是跨多个部门业务构成图，工厂业务流程图主要是跨多个部门流转的工厂重要核心业务，业务构成图主要是服流转的工厂重要核心业务，业务构成图主要是服务于工厂重要核心业务的支持保障业务，反映业务于工

12、厂重要核心业务的支持保障业务，反映业务模块的构成情况及相互关系；第三层为部门务模块的构成情况及相互关系；第三层为部门/ /分分厂业务流程图，主要反映分解到岗、落实到人的厂业务流程图，主要反映分解到岗、落实到人的业务流程，在这一层要反映各业务是如何完成的，业务流程，在这一层要反映各业务是如何完成的，同时要反映出该业务在各岗位之间的信息传递、同时要反映出该业务在各岗位之间的信息传递、工作标准及完成时限等。工作标准及完成时限等。 业务流程设计原则业务流程设计原则 以客户为中心的原则以客户为中心的原则 C单位B单位A单位客户客户内部客户内部客户外部客户 以业务目标为导向的原则以业务目标为导向的原则 以

13、业务为基准的原则以业务为基准的原则 业务活动过程业务活动过程业务输入业务输入结果输出结果输出预期目标预期目标业务活动过程业务活动过程业务活动过程业务活动过程业务活动过程业务活动过程流程流程设计设计业务流程的梳理、诊断业务流程的梳理、诊断 现业务流程中的主要问题是什么？现业务流程中的主要问题是什么？影响企业运行效率的主要因素都存影响企业运行效率的主要因素都存在于哪些具体的业务流程之中？在于哪些具体的业务流程之中？问题出在什么地方？是否由业务流问题出在什么地方？是否由业务流程本身的混乱造成？流程之间的关程本身的混乱造成？流程之间的关系是否协调？系是否协调？业务流程和相关制度的规定是否协业务流程和相

14、关制度的规定是否协调一致？调一致？ 需要解决的问题需要解决的问题流程诊断的分析方法流程诊断的分析方法显而易见的原因往往不是真正的原因；显而易见的原因往往不是真正的原因；显而易见的答案往往不是真正的答案。显而易见的答案往往不是真正的答案。确认根本原因，方能提供治本的解决方案确认根本原因，方能提供治本的解决方案 业务流程设计划分不合理；业务流程设计划分不合理； 信息流隔阂或延迟；信息流隔阂或延迟； 不自觉得的错误；不自觉得的错误； 工作切割不合理；工作切割不合理； 影响流程执行的正面因素和负面因素。影响流程执行的正面因素和负面因素。首先，要依据现在业务执行情况画出首先，要依据现在业务执行情况画出业

15、务流程图，然后才能诊断分析！业务流程图，然后才能诊断分析！ 欢迎创意想法，自由发挥，意见愈欢迎创意想法，自由发挥，意见愈多愈好；多愈好； 不可批评别人意见；不可批评别人意见； 大声说出自己意见大声说出自己意见,不私下讨论；不私下讨论； 记录所有的意见；记录所有的意见； 主持人适度引导并综合意见；主持人适度引导并综合意见； 设定讨论范围截止点。设定讨论范围截止点。流程诊断的建议流程诊断的建议业务流程的优化与再设计原则业务流程的优化与再设计原则 要从工作的目标而非工作的过程出发要从工作的目标而非工作的过程出发 ；要识别不增值的工作过程，剔出没有意义的重复工作，要识别不增值的工作过程，剔出没有意义的

16、重复工作，使企业对内部和外部客户反映速度加快；使企业对内部和外部客户反映速度加快；在工作过程中设置质量检查机制，只有工作的成果符合在工作过程中设置质量检查机制，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成；质量标准，工作才告完成；职责完整性的原则，尽可能使同一个人完成一项完整的职责完整性的原则，尽可能使同一个人完成一项完整的工作，在工作过程中尽量减少交接的次数；工作，在工作过程中尽量减少交接的次数；尽可能将组织的目标分解到基层，目标分解到位，有利尽可能将组织的目标分解到基层，目标分解到位，有利于工作结果的量化考核，也有利于增强员工的时间和成于工作结果的量化考核，也有利于增强员工的时间和成本观念本观

17、念 ；要建立工作过程的绩效考核机制和激励机制要建立工作过程的绩效考核机制和激励机制 业务流程优化与再设计的方法业务流程优化与再设计的方法 消除：消除部分冗余的流程作业任务，提高消除：消除部分冗余的流程作业任务，提高流程执行的准确性和效率；流程执行的准确性和效率；整合：整合原来几种分散执行的作业任务，整合：整合原来几种分散执行的作业任务，压缩成一个流程作业任务；压缩成一个流程作业任务；简化：简化原来繁琐的、庞杂的作业任务，简化：简化原来繁琐的、庞杂的作业任务，强化关键作业；强化关键作业；细化：将原来集中于专业人员或单一部门的细化：将原来集中于专业人员或单一部门的流程作业任务，扩散融入更大范围和更

18、加深流程作业任务，扩散融入更大范围和更加深入、具体执行环节之中；入、具体执行环节之中；信息化：就是通过信息技术手段，优化、改信息化：就是通过信息技术手段，优化、改进传统的企业业务流程；进传统的企业业务流程；综合法：就是综合运用上述综合法：就是综合运用上述5种方法进行流种方法进行流程再设计。程再设计。 业务流程图的绘制业务流程图的绘制 业务流程图的绘制采用泳道式流程图业务流程图的绘制采用泳道式流程图+流程说明流程说明的方法。既要直观清晰地展现业务流程相关之间的方法。既要直观清晰地展现业务流程相关之间的各项作业关系，又要对作业的各个节点以及作的各项作业关系，又要对作业的各个节点以及作业的标准、完成

19、时限等进行说明。业的标准、完成时限等进行说明。 第三章第三章 业务流程的执行业务流程的执行 业务流程再造后，首先要试运行，根据试运行情业务流程再造后，首先要试运行，根据试运行情况进行修订，然后正式执行。况进行修订，然后正式执行。 业务流程的执行：首先要求员工按照业务流程确业务流程的执行：首先要求员工按照业务流程确认分工，并进行跨职能的团队合作，其次要求员认分工，并进行跨职能的团队合作，其次要求员工注意横向沟通的有效性，各负其责。工注意横向沟通的有效性，各负其责。 业务流程执行的考核：为确保流程执行顺畅，对业务流程执行的考核：为确保流程执行顺畅，对业务流程的执行要进行考核。部门之间的业务流业务流

20、程的执行要进行考核。部门之间的业务流程考核通过各环节互评和即时申诉进行，考核指程考核通过各环节互评和即时申诉进行，考核指标包括流程中各项任务执行的及时性、有效性、标包括流程中各项任务执行的及时性、有效性、响应速度及是否按照流程步骤开展工作等指标；响应速度及是否按照流程步骤开展工作等指标；部门、岗位内的业务流程考核由各部门制定考核部门、岗位内的业务流程考核由各部门制定考核标准，主要依据员工各自的职责履行结果进行。标准，主要依据员工各自的职责履行结果进行。 第四章第四章 业务流程的持续改进业务流程的持续改进 目的目的 业务流程再造的完成，并非一劳永逸，随着业务流程再造的完成，并非一劳永逸，随着市场

21、环境的变化、企业的发展、组织结构变化、市场环境的变化、企业的发展、组织结构变化、岗位人员的变更等，业务流程也要随着变更，逐岗位人员的变更等，业务流程也要随着变更，逐步持续改进，逐步优化，以不断提高工作效率和步持续改进，逐步优化，以不断提高工作效率和客户满意度。客户满意度。 业务流程再造是一种从量变到质变的过程，业务流程再造是一种从量变到质变的过程，因此必须通过阶段性持续改善，把业务流程再造因此必须通过阶段性持续改善，把业务流程再造真正作为企业的常规管理工作，才能领悟业务流真正作为企业的常规管理工作，才能领悟业务流程再造的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一个程再造的精髓，为提高企业综合竞争力搭建一

22、个稳固而长久的基础平台。稳固而长久的基础平台。 动力：一是来源于客户的需要；二是来源于员工工动力：一是来源于客户的需要；二是来源于员工工作的需要；三是来源于先进模范企业作的需要；三是来源于先进模范企业 分析方法分析方法 持续改进需要分析现有业务流程中的关键点及持续改进需要分析现有业务流程中的关键点及其在关键点中的效率损失，针对业务流程各个环节其在关键点中的效率损失，针对业务流程各个环节从以下四个角度进行分析：从以下四个角度进行分析： 1）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性；）活动：是否过于复杂，存在精简的可能性； 2）活动实现形式：是否能用更有效率的工具（或）活动实现形式：是否能用更有效率的

23、工具（或方法）来实现活动；方法）来实现活动； 3）活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做相）活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否做相应调整以达到改进目标；应调整以达到改进目标； 4）活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担）活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率，正所谓人尽其才。者来使流程更有效率，正所谓人尽其才。 第五章第五章 业务流程再造认识的误区业务流程再造认识的误区 忽略员工自身的因素。业务流程各项活动的实施是由企业各位员工忽略员工自身的因素。业务流程各项活动的实施是由企业各位员工完成的，所以业务流程再造的过程中应考虑员工对业务流程的理解完成的，所以业务流程再造的过

24、程中应考虑员工对业务流程的理解和执行情况，应有各单位领导和员工共同参与，并对业务流程的重和执行情况，应有各单位领导和员工共同参与，并对业务流程的重新设计认可，以便于业务流程的执行；新设计认可，以便于业务流程的执行；对业务流程再造职责分工不明晰，缺乏统一的认识。虽然，发展部对业务流程再造职责分工不明晰，缺乏统一的认识。虽然，发展部是工厂业务流程再造的组织者，但是其无力承担作为流程再造执行是工厂业务流程再造的组织者，但是其无力承担作为流程再造执行者的角色。真正懂得业务的人员是各单位的管理人员，成功的业务者的角色。真正懂得业务的人员是各单位的管理人员，成功的业务流程项目一定由业务部门管理人员和业务流

25、程管理专业组来推动的。流程项目一定由业务部门管理人员和业务流程管理专业组来推动的。发展部由于对业务的不完全熟悉且不负责流程的执行，其职责在于发展部由于对业务的不完全熟悉且不负责流程的执行，其职责在于业务流程设计的方法和设计技巧上，因此，发展部应重点负责为各业务流程设计的方法和设计技巧上，因此，发展部应重点负责为各相关单位提供技术上的支持而非具体业务流程的编制；相关单位提供技术上的支持而非具体业务流程的编制；期望过高，认为业务流程再造可以解决一切问题。企业管理效率的期望过高，认为业务流程再造可以解决一切问题。企业管理效率的提高与企业的战略引导、企业文化、员工技能与观念、软硬件设施、提高与企业的战

26、略引导、企业文化、员工技能与观念、软硬件设施、业务流程设计、企业管理考核等多个方面有着紧密地关系，通过业业务流程设计、企业管理考核等多个方面有着紧密地关系，通过业务流程的再造、员工技能的提高、良好企业文化的引导、有效的管务流程的再造、员工技能的提高、良好企业文化的引导、有效的管理考核等多种手段的综合应用与提高，才能逐步达到流程再造带来理考核等多种手段的综合应用与提高，才能逐步达到流程再造带来的长期效益。的长期效益。 第六章第六章 业务流程再造推进计划业务流程再造推进计划 第一阶段第一阶段 业务流程再造准备阶段。业务流程再造准备阶段。 发展部负责工厂业务流程总图、工厂业务流程图及发展部负责工厂业

27、务流程总图、工厂业务流程图及业务构成图的修订完善，业务流程再造实施方案的编制，业务构成图的修订完善，业务流程再造实施方案的编制，组织有关人员进行业务流程再造基本理论、业务流程图编组织有关人员进行业务流程再造基本理论、业务流程图编制方法等知识的培训。制方法等知识的培训。 厂务会审批业务流程再造实施方案，审核确认工厂厂务会审批业务流程再造实施方案，审核确认工厂业务流程总图、工厂业务流程图及业务构成图。业务流程总图、工厂业务流程图及业务构成图。 完成时间：完成时间：2008年年1月月1日日-1月月31日；日； 第二阶段第二阶段 业务流程梳理、诊断、优化与再设计阶段。业务流程梳理、诊断、优化与再设计阶

28、段。 各专业组召开研讨会，梳理、诊断工厂业务流程图，各专业组召开研讨会，梳理、诊断工厂业务流程图，进行优化与再设计，按职责分工分别编制流程说明。进行优化与再设计，按职责分工分别编制流程说明。 部门部门/分厂依据部门职责、业务构成图和制度、标准、分厂依据部门职责、业务构成图和制度、标准、规定等，负责编制部门规定等，负责编制部门/分厂业务流程清单，提交专业组分厂业务流程清单，提交专业组审定。审定。 完成时间：完成时间：2008年年2月月1日日-3月月31日；日； 第三阶段第三阶段 部门部门/分厂业务流程编制阶段。分厂业务流程编制阶段。 编制部门编制部门/分厂业务流程图和流程说明。分厂业务流程图和流

29、程说明。 各专业组对工厂业务流程说明进行研讨确认后，组织工厂业务流各专业组对工厂业务流程说明进行研讨确认后，组织工厂业务流程图和流程说明的宣贯工作。程图和流程说明的宣贯工作。完成时间：完成时间：2008年年4月月1日日-5月月30日；日；第四阶段第四阶段 业务流程试运行与改进阶段。业务流程试运行与改进阶段。 工厂业务流程图的试运行，各专业组对试运中发现的问题及时进工厂业务流程图的试运行，各专业组对试运中发现的问题及时进行改进和完善。行改进和完善。 部门部门/分厂业务流程图和流程说明宣贯和试运行，对部门分厂业务流程图和流程说明宣贯和试运行，对部门/分厂业分厂业务流程图试运中发现的问题及时进行改进和完善。务流程图试运中发现的问题及时进行改进和完善。 完成时间：完成时间：2008年年6月月1日日-7月月30日；日；第五阶段第五阶段 业务流程审核审定批准阶段。业务流程审核审定批准阶段。 发展部主要审核格式是否统一、规范。发展部主要审核格式是否统一、规范。 厂务会审定、批准工厂业务流程图、部门厂务会审定、批准工厂业务流程图、部门/分厂业务流程图。分厂业务流程图。 完成时间：完成时间：2008年年8月月1日日-8月月30日；日； 2008年年9月月1