三级绩效管理

1、主讲：闫伟企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系招聘配置体系薪酬福利体系薪酬福利体系培训开发体系培训开发体系绩效管理体系绩效管理体系人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型人力资源管理机制人力资源管理机制人力资源价值链管理人力资源价值链管理课程大纲课程大纲绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效管理系统设计的基本内容n绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计n绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计a.管理的总流程设计管理的总流程设计b.具体考评程序设计具体考评程序设

2、计绩效管理总流程的设计n绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段n绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段n绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段n绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段n绩效管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段n明确绩效管理的参与者明确绩效管理的参与者n绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择n确定各类人员绩效考评要素（指标）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系和标准体系n对绩效管理的运行程序、实施步骤的对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求要求明确绩效管理的参与者n考评者：考评者：其组成取决于被考评者的考评其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准类型、考评

3、的目的、考评指标和标准n被考评者本人被考评者本人n被考评者的同事被考评者的同事n被考评者的下级被考评者的下级n企业外部人员企业外部人员影响绩效考评方法的因素因因 素素内内 涵涵管理成本管理成本考评方法的研发成本、执行前的预付成考评方法的研发成本、执行前的预付成本和实施应用成本本和实施应用成本工作实用性工作实用性考评方法应充分满足组织绩效管理的需考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用要，能在实际考评中推广应用工作适用性工作适用性考评方法、工具与岗位人员的工作性质考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现

4、工作的性质和特点方法能够体现工作的性质和特点确定考评方法的原则n对成果产出能有效进行测量的工作对成果产出能有效进行测量的工作n有机会有时间观察行为时有机会有时间观察行为时n两种情况都存在，采用其中一种两种情况都存在，采用其中一种n两种情况都不存在，采用品质特征导向两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法或综合性的合成方法确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系n考评指标应当具有代表性、典型性，其考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精数量要少而精n考评标准要具体明确（量化、行为化）考评标准要具体明确（量化、行为化）对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求n考评时间的确定考评时间

5、的确定包括考评时间和考评期限的设计包括考评时间和考评期限的设计n工作程序的确定工作程序的确定企业绩效管理作业程序图工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求对绩效管理系统进行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合全面检测评价和整合企业绩效企业绩效管理系统运行管理系统运行绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发绩效管理绩效管理系统信息反馈系统信息反馈企业绩效企业绩效改进与循环改进与循环建立企业绩效建立企业绩效管理系统管理系统绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建管理信息系统设计管理信息系统设计绩效考评具体工作流程图 5.上下级

6、共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法 4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识 3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩容、提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩 2、观测实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行、观测实施绩效计

7、划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标 1、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，、确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划n为了切实保证企业绩效管理制度和管理为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性，必去采取系统的有效性，必去采取“抓住两头，抓住两头，吃透中间吃透中间”的策略，其具体办法是：的策略，其具体办法是：获得高层领导的全面支持获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同寻求中间

8、各层管理人员的全心投入寻求中间各层管理人员的全心投入【特别提醒】实施阶段n 提高员工绩效、增强核心竞争力提高员工绩效、增强核心竞争力 目标第一目标第一 计划第二计划第二 监督第三监督第三 指导第四指导第四 评估第五评估第五n 收集信息并注意资料的累积收集信息并注意资料的累积考评阶段n考评的准确性考评的准确性n考评的公正性考评的公正性公司员工绩效评审系统公司员工绩效评审系统 公司员工申诉系统公司员工申诉系统n考评结果的反馈方式考评结果的反馈方式n考评试用表格的再检验考评试用表格的再检验考评指标相关性检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验考评表格的复杂

9、简易程度检验n考评方法的再审核考评方法的再审核总结阶段n 对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理系统的全面诊断n 各个单位的主管应承担的责任各个单位的主管应承担的责任n 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧应用开发阶段n 重视考评者绩效管理能力的开发重视考评者绩效管理能力的开发n 被考评者的绩效开发被考评者的绩效开发n 绩效管理的系统开发绩效管理的系统开发n 企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发课程大纲绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效面谈的种类

10、按具体内容区分按具体内容区分 按过程及特点区分按过程及特点区分绩效计划面谈绩效计划面谈单向劝导式面谈单向劝导式面谈绩效指导面谈绩效指导面谈双向倾听式面谈双向倾听式面谈绩效考评面谈绩效考评面谈解决问题式面谈解决问题式面谈绩效总结面谈绩效总结面谈综合式绩效面谈综合式绩效面谈绩效面谈的准备工作n拟定面谈计划拟定面谈计划n收集各种与绩效相关的信息资料收集各种与绩效相关的信息资料n有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有针对性n有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有真实性n有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有及时性n有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有主动性n有效的信息

11、反馈应具有适应性有效的信息反馈应具有适应性提高绩效面谈有效性的措施绩效改进的方法n分析工作绩效差距分析工作绩效差距目标比较法目标比较法水平比较法水平比较法横向比较法横向比较法n查明产生差距的原因查明产生差距的原因企业外部环境企业外部环境资源资源/市场市场/客户客户对手对手/机遇机遇/挑战挑战企业内部因素企业内部因素资源资源/组织组织/文化文化人力资源制度人力资源制度个人个人/体力体力/条件条件性别年龄性别年龄/智力智力能力能力/经验经验/阅历阅历心理心理/条件条件/个性个性态度态度/兴趣兴趣/动机动机价值观价值观/认识论认识论个人行为个人行为工作表现工作表现员工绩效的影响因素图工作绩效影响因素

12、因果分析图组织原因组织原因其他原因其他原因管理原因管理原因个人原因个人原因影响影响绩效绩效因素因素分析分析组织设计和功能不健全组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接工作量不均衡缺乏有效衔接劳动环境作业条件有待改善劳动环境作业条件有待改善岗位设置不科学分工不明确岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏激动灵活性人员的调配缺乏激动灵活性专业素质技能水平偏低专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入的了解对新技

13、术新工艺缺乏深入的了解对企业精神文化难以认同接对企业精神文化难以认同接受受设备设施维护保养状况不佳设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后信息传输存储手段明显落后激励约束竞争机制不健全激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位上级指挥监督协调不到位管理者缺乏正确引导援助管理者缺乏正确引导援助管理者素质低缺乏创造性管理者素质低缺乏创造性加工工艺装备陈旧需要更新加工工艺装备陈旧需要更新产品检验检测工具精度不高产品检验检测工具精度不高工作现场运输器具供给不足工作现场运输器具供给不足计算机办公室设备有待更新计算机办公室设备有待更新管理制度有待于修改

14、完善管理制度有待于修改完善绩效改进的策略n预防性策略与制止性策略预防性策略与制止性策略n正向激励策略与负向激励策略正向激励策略与负向激励策略及时性、同一性、预告性与开发性原则及时性、同一性、预告性与开发性原则n组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整劳动组织的调整岗位人员的调动岗位人员的调动非常措施非常措施员工激励类型与方式的构成 物质激励物质激励利益激励利益激励理想激励理想激励目标激励目标激励榜样激励榜样激励培训激励培训激励任务激励任务激励关怀激励关怀激励荣誉激励荣誉激励环境激励环境激励精神激励精神激励正激励正激励负激励负激励内在激励内在激励外在激励外在激励短期激励

15、短期激励长期激励长期激励内容内容性质性质形式形式效用效用绩效管理中的矛盾冲突与解决方法n 三种矛盾冲突三种矛盾冲突员工自我矛盾员工自我矛盾主管自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾组织目标矛盾n 解决方法解决方法绩效面谈中，应绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段以制度为准绳，以诱导为手段”目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）适当放权，下属参与适当放权，下属参与课程大纲绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理程序的

16、设计绩效管理程序的设计企业绩效管理系统的检查与评估n 绩效管理系统的双重功能绩效管理系统的双重功能认识决策功能认识决策功能开发人力资源的功能开发人力资源的功能n 检查和评估的方法检查和评估的方法座谈法座谈法问卷调查法问卷调查法查看工作记录法查看工作记录法总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、总体评价法（总体的功能、结构、方法、信息、结果的分析）结果的分析）课程大纲绩效考评的方法与运用绩效考评的方法与运用绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计绩效考评的类型类型类型内涵内涵特点特点适用于适用于品质品质主导型主导型采用特征性效

17、标，以考评员工采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于的潜质为主，着眼于“他这个他这个人怎么样？人怎么样？”重点是考量该员重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人工是一个具有何种潜质的人使用较多定型的形容使用较多定型的形容词，难掌握，且考评词，难掌握，且考评操作性及信度和效度操作性及信度和效度较差较差工作潜力、工工作潜力、工作精神及人际作精神及人际沟通能力的考沟通能力的考评评行为行为主导型主导型采用行为性效标，以考评员工采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于的工作行为为主，着眼于“干干什么什么”“”“如何去干的如何去干的”重点考重点考量员工的工作方式和工作行为量员工的工作方式和工作

18、行为重过程，而非工作结重过程，而非工作结果。标准易确定，操果。标准易确定，操作性强作性强管理性、事务管理性、事务性工作的考评性工作的考评效果效果主导型主导型采用结果性效标，以考评员工采用结果性效标，以考评员工或组织工作的效果为主，着眼或组织工作的效果为主，着眼于于“干出了什么干出了什么”，重点考量，重点考量“员工提供了何种服务，完成员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些了哪些工作任务或生产了哪些产品产品”重工作业绩，不关心重工作业绩，不关心行为和过程。标准易行为和过程。标准易确定，操作性强，具确定，操作性强，具有滞后性、短期性和有滞后性、短期性和表现性的特点表现性的特点生产性、操作

19、生产性、操作性及工作成果性及工作成果可以计量的工可以计量的工作岗位作岗位绩效考评方法n行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法n行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法n结果导向型考评方法结果导向型考评方法行为导向型主观考评方法方法方法内涵内涵优点优点不足不足排列法排列法依员工工作表现、结果，按依员工工作表现、结果，按优劣顺序依次排列优劣顺序依次排列简单易行、耗时少，简单易行、耗时少，减少考评结果过宽减少考评结果过宽或趋中的误差或趋中的误差主观因素多，有局主观因素多，有局限性限性选择选择排列法排列法在员工中挑最好的和最差的，在员工中挑最好的和最差的，排列为第一名和最后一名，排列为第一名

20、和最后一名，以此类推以此类推较为有效，可直接较为有效，可直接完成排序完成排序难以看出员工在某难以看出员工在某一考评要素上的差一考评要素上的差别别成对成对比较法比较法根据考评要素分别排序，求根据考评要素分别排序，求出所有考评要素的平均排序出所有考评要素的平均排序数值，得到最终排序结果数值，得到最终排序结果能够发现每个员工能够发现每个员工在某一方面的优劣在某一方面的优劣如员工过多，则费如员工过多，则费时费力，且影响考时费力，且影响考评质量评质量强制强制分布法分布法按照一定的百分比，将员工按照一定的百分比，将员工强制分配到某一类别中强制分配到某一类别中可避免过严过宽的可避免过严过宽的情况发生，克服了

21、情况发生，克服了平均主义平均主义难以具体比较员工难以具体比较员工的差别，也不能在的差别，也不能在诊断工作问题时提诊断工作问题时提供准确可靠的信息供准确可靠的信息A AB BC CD DE EF F排序排序A A0 0+ + + + + +6 6B B- -0 0+ + +- -+ +4 4C C- - -0 0- - -+ +2 2D D- - -+ +0 0- -+ +3 3E E- -+ + + +0 0+ +5 5F F- - - - - -0 01 1汇总汇总-5-5-1-1+3+3+1+1-3-3+5+5 注：纵列员工与横行员工对比，以横列员工作为对比基础，优者划“+”，差者划“-”

22、。强制分布法行为导向型客观考评方法方法方法内涵内涵优点优点不足不足关键关键事件法事件法导致成功或失败的有效导致成功或失败的有效或无效工作行为称为或无效工作行为称为“关键事件关键事件”提供了客观事实依据，提供了客观事实依据，时间跨度贯穿考评期时间跨度贯穿考评期的始终；为其他方法的始终；为其他方法提供考核依据提供考核依据 费时费力，不宜用作横费时费力，不宜用作横向比较；能作定性分析，向比较；能作定性分析，不能作定量分析不能作定量分析行为锚定行为锚定等级评价法等级评价法将关键事件和等级评价将关键事件和等级评价有效地结合，通过行为有效地结合，通过行为等级评价表，将绩效按等级评价表，将绩效按等级量化等级

23、量化考量精确、标准明确、考量精确、标准明确、维度清晰、反馈良好，维度清晰、反馈良好，具良好的连贯性和较具良好的连贯性和较高的信度高的信度设计和实施的费用高，设计和实施的费用高，费时费力费时费力行为行为观察法观察法根据某一工作行为发生根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对频率或次数的多少来对被评定者打分被评定者打分克服了关键事件法不克服了关键事件法不能量化、不可比，以能量化、不可比，以及不能区分工作行为及不能区分工作行为重要性的缺点重要性的缺点费时费力，同时，完全费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核从行为发生的频率考核员工，可能会忽略行为员工，可能会忽略行为过程的结果过程的结果加权选择加权

24、选择量表法量表法用形容性或描述性的语用形容性或描述性的语句，说明员工各种具体句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定表中，作为考评者评定的依据的依据打分容易、核算简单、打分容易、核算简单、便于反馈便于反馈适用范围较小，需要根适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选设计不同内容的加权选择考评量表择考评量表行为锚定等级评价法（BARS）实例当组织发生危机时，可以依靠该员工当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要

25、求本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工员工有意地放慢工作，或者消极怠工1 15 524 43 36 67 7员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行

26、为表现考评表行为观察量表实例评定管理者的行为：用评定管理者的行为：用5151和和NANA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括后内内 5表示95%100%都能观察到这一行为； 4表示85%94%都能观察到这一行为； 3表示75%84%都能观察到这一行为； 2表示65%74%都能观察到这一行为； 1表示064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力：克服对变革的阻力： （1）向下级详细地介绍变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求

27、员工积极配合参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ） 0610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分；完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。如果该员工有下列行为描述的情况则打如果该员工有下列行为描述的情况则打“”，否则打，否则打“”考评结果考评结果布置工作任务时，经常与下级详细地讨论布置工作任务时，经常与下级详细地讨论 识人能力差，不能用人所长识人能力差，不能用人所长在进行重要决策时，尽可能地征求下属的意见在进行重要决策时，尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬对下级进行空头许诺对下级进行空头许诺能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议能耐心倾听别人提出的批评，或下级的意见和建议在做出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见在做出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉结果导向型考评方法方法方法内涵内涵