计划管理工作半汇报

1、计划管理工作半汇报一、上半年主要工作二、计划运营工作思路1、总体原则2、计划的编制3、计划的管控4、成果管理5、计划运营管理体系（一）上半年主要工作1、为确保集团公司年度经营目标切实落实，制定了年度经营计划书及二级计划，并与集团各片区公司、各级部门签定年度目标任务书；2、为贯彻执行集团公司各项方针及政策，并强化管理责任，树立计划管理、目标业绩意识，切实保证集团公司2013年的经营目标顺利实现，制定了计划工作推进奖惩细则；3、完成计划管理工作季度总结，对全集团第一季度的计划管理工作进行深入总结及分析，并结合集团四大改革举措对各片区公司第一季度管理工作进行评选；4、为强化计划管理的执行与考核，明确

2、计划管理的权责关系，完成计划管理办法发布。（一）上半年工作中的问题与不足1、 计划编制质量不高项目开发计划过于粗，风险点未有效分解；计划编制逻辑性不强，计划点上下衔接界限不清楚；将项目开发计划和工程施工计划交叠在了一起；计划节点描述不准确，时间安排有不合理、不科学的地方。2、计划执行跟踪、管控不到位总部对计划执行监督检查深度严重不够，信息不对称，反馈不准确、不及时；计划管理对关键节点的完成没发挥有效的推动力。3、计划考核时效性不够考核时效性不够，有“秋后算账”意味，不管是正激励还是负激励，没有对被考核者起到快速、及时的触动。4、 计划管理团队自身专业性不够、知识面有较大欠缺，影响了计划管理质量

3、；同时，总部对子公司计划管理人员培训不够，指导、管控力度不够。计划的本质是工作开始前，思考如何做好它。计划是所有人的承诺，是一种工作态度。相信没有完不成工作没有力度的计划如同没有汽油的发动机，即使你再“涡轮增压”，也不会产生向前的动力计划是系统、全面的工作；要看到这一步，更要看到下一步；要“吃着碗里的，更要看着锅里”的向关键工作要时间，向非关键工作要资源；计划不是蛮干，要讲求方法、策略1、计划编制管理集团年度经营计划、项目总控计划由总部统一编制；项目分解计划由项目所在公司编制（前期由总部给予指导）报总部审批；综合性计划、专项工作计划各公司自行编制报总部备案；月度计划由各公司自行汇总报批并报总部

4、备案后发布。部门月度计划由各公司自行管理。通过总部指导、分公司提升，计划编制质量考核，重点解决计划编制（漏项、逻辑不通、表述不清楚）质量问题2、年度经营计划、项目总控计划集团年度经营计划比较完善。项目总控计划目前没有，因此对项目运营缺少全局性的把控，对项目具体开发没有方向性的指导。可逐步推进编制项目总控计划，指导项目开发实施；3、项目分解计划【现状及问题】以年度为周期，部分具备项目开发分解计划要求。 没有项目全程分解计划； 计划点设置过于粗，没有有效分解风险点；计划点上下游衔接不甚清楚；【拟改进措施】以新启动项目为试点，以项目全过程开发为周期，分别编制项目开盘前、交付前分解计划；4、月度计划【

5、现状及问题】公司有完善的月度计划，但月度计划构成中综合性（非开发类）计划点设置偏多;【拟改进措施】公司月度计划主要来源于项目分解计划，应适当增加对公司战略目标达成有推动作用的公司级综合性计划；将一般综合性计划列入部门负责人及员工月度（季度）考核（KPI）； 将项目计划与工作计划区分开来，将项目计划管理与工作计划管理区分开来；5、计划等级划分标准制定详细的计划等级划分标准，对所有计划点进行分级管理：核心计划（）、一级计划（）、二级计划；综合性（非开发类）计划根据总要性程度确定等级归类；根据计划等级确定奖罚标准、计划调整权限；6、计划完成确认标准制定详细的计划检查（完成）认定标准；明确计划完成认定

6、程序及须提供的资料证明；明确主责部门与协助部门责任权重；明确关联的上游计划与下游计划之间奖罚权重；计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，应形成制度化、可量化考核，提高计划管理质量，提升计划运营工作的真正价值。1、计划进度监控及时准确提交各类报表：计划进度周报、月报，计划风险预警等；每周例会通报计划完成情况及分析，每（周）月召开计划体系（集团片区公司）会议；充分发挥集团各职能对口业务督办职能，重点监控关键计划节点；审计介入，全程监督计划管控质量；2、运营问题协调解决计划管理不仅仅是反应计划节点完成情况，对于关键计划点，还需要牵头配合有关部门，找出问题根源及解决办法，确保计划按时按质完成，具体如

7、下：对于计划管控中发现的各种问题，及时通知相关领导和有关责任部门予以解决；对于部分力所能及的问题，由计划牵头，协调有关部门共同解决；对于制度、流程“死角”，计划部门及时提出应对方案，请示公司领导后应急处理。3、运营风险管控及时梳理项目运营重大风险，督促责任部门制定专项解决方案，重点跟踪、反馈和落实；对于部分重大风险，督促责任部门及时向公司有关领导专题汇报解决思路；及时预警，将问题暴露出来，将风险降到最低，避免小问题逐渐演变为大事故。目前，由于上游部门工作不达标，对下游部门工作产生重大负面影响的例子不在少数，为保证计划节点的高质量完成，计划运营管理工作必须狠抓成果管理，具体思路如下：1、完善计划

8、管理各类报表、模板，固化并应用；2、梳理不同产品项目开发各类关键节点、标准工期、等级等，建立计划考核节点标准数据库；3、确定每项计划节点检查标准，责任分摊原则，形成标准模板；4、成果的梳理和管理及完善，做好传承工作。运营管理体系：是致力于经营目标达成的管理体系，通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。信息化实施管理（体系建立后）计划管理（P）关键成果管理（Q）运营会议管理（C）信息报表管理（I）运营组织管理、绩效管理各专业模块管理（策划、前期、行政、设计、工程、营销、成本、采购、客服）计划管理体系计划管理体系1、制定（修订）公司计划管理制度及其配套实施文

9、件2、完善计划管理体系集团年度经营计划项目总控计划公司级综合性计划（非开发类）项目分解计划（开盘前、开盘后、交付前）专项计划一般综合性计划（非开发类）公司月度计划部门月度计划管控性计划策略性计划战略性计划3、完善计划考核体系 将列入公司月度计划及专项计划的所有计划点按照等级不同，分别进行点对点考核奖罚； 对未列入公司月度计划的一般性综合计划列入部门负责人及员工月度（季度）考核（KPI）； 对重大关键节点如开盘、交房，试行专项奖罚。 建议将计划完成率指标列入各公司（片区公司）年度（半年度）组织绩效考核指标之一。4、计划管理团队 所有计划管理板块员工到集团总部进行为期一个月的强化学习培训，后进行专业胜任力考核