BSC Case Study

1、BSC Case StudyCompaq Computer1992 - 1998市场的特征n市场份额剧烈的竞争n技术的快速革新n产品生存时间短暂和 漫长的寻找提高效率的方法n企业需要的是:n运用网络重新设计商业流程n提高管理水平n增加客户价值企业nCompaq 依赖 公司策略和广阔的网络工具来增加其竞争力n经历了1980年的快速增长n在1990年, Compaq 受日益加剧的竞争的影响n丧失了市场份额公司n在1992年, Compaq的年平均收入达到3到4.5个亿 ， 同时运作费用也同时增加n每一份额的利润跌过 70%nCompaq的管理 看一个发展中的新的商业策略的反应，这些可以帮助公司在维

2、持财务健康的基础上取得成功 成功的转变依赖于Compaq如何在企业间广泛的使用网络企业 时间个人电脑产业 : 竞争和网络的策略n动荡性的产业n价格战剧烈n客户需求变动大n苹果公司， AST Research and Packard Bell 都参与了竞争nUnisys 公司出了该市场nCompaq已经拥有了数据和电脑设备n真实的损失案例:nDell Computer 在1994损失了$ 36，000，000;nIBM 在 1993损失了$8，000，000;nGateway 和 Micron Electronics 报告了在1997年令人沮丧的财务失败nPC 产业需要 不断的重新评估和改进他们

3、的商业流程，特别是价值链策略的主动性nHewlett-Packard 和 IBM 是有关 Compaq 产品的强大竞争对手n强烈的Compaq的竞争和运用Dell 和 Gateway的企业网络nHP 在 PC市场上收获很大 (占有1997 PC产品的三分之一的市场)nIBM在1997年末，能够在价格战中取胜并且做出调整PC 厂商n在 1997后期, PC的市场占有率比1996年同期增加了 15% nCompaq 在 PC 市场中占有很大的市场份额，产品包括 转售 (贸易) 和零售 (客户) 渠道使一家公司成功的关键因素的什使一家公司成功的关键因素的什么么?nu直接的市场nuDell和Gatew

4、ay的Build-to-Order策略nu减少存货的明显优势Build-To-Order(BTO)流程模型nu在下了一个定单以后厂商才开始制作;nuDell卖出存货的平均时间少于10天;nu在1998年，Dell的存货周转超过39次;nuGateway卖出存货的平均时间是18天，存货周转超过19.8次nuCompaq通过“build-to-forecast”模型，使用转售渠道30天卖出存货，在1997年的存货周转超过12.6次Compaqnu12.5%的全球PC市场nu1994-1997,每年收入的平均增长为33%nu净利润每年增长51%nu在1997年，拥有Microcom和Tandem公司

5、;1998年获得拥有nuCompaq与Dell,Gateway在以取得更多的客户为目标上竞争，和HP，IBM在企业网络的占有上竞争Dell n在1997年，Dell的销售量超过了Compaqn销售增长率是Compaq和Gateway两倍n依靠发行商和其他的转销商取得持续的低成本费用n第一次使用build-to-order(BTO)的方法nPC预计可以达到在8小时之内交货Gatewayn计算机系统第二大市场占有商n在1997年,它通过了高级逻辑调查(ALR)nGateway改进它的分销模式增加转销渠道的使用率n在零售上有自己的网络n商业策略性和使用信息工具n对网络的管理-持续竞争优势的唯一资源C

6、ompaqn在1983年成立,第一年的销售额是1.11亿n在1984年先后在德国、法国和英国建立了自己的分公司n1985年，在纽约股票交易市场上市n在1987年每年的销售达到一百万美元n1990年国际销售超过北美洲Compaq2nCompaqPresario在1993年投放市场n在1994年，成为PC市场最的大的供应商n在1995年，成为全球计算机市场第五大供应商n在1991年，经历了最大的损失Compaq3nCompaq不够能力控制自身的增长n信息系统缺乏综合能n组织机构不再有效n1993年改变了它的商业策略Compaq4nCompaq开始使用一个全新的企业策略n一个更加有效的组织机构n一个

7、全面的企业策略信息系统n强调了三个主要的策略目标-Build-to-order制造-把中间时间（从接到定单到交货的时间）从2周减少到5天Compaq5n多渠道分配n增加销售渠道，扩大市场零售n价格，晋升和客户服务n平均降价30%;n广告费用增加60%n采用了on-site设备n加重担保份额n建立了远程诊断系统1993-1997:Compaq重整商业流程n有关策略执行的三个主要的商业流程-产品设计和改进-生产和分配-价格产品设计和发展流程n1993年,Compaq开始设计特别价格点的产品-价格目标是在市场价格中可以取胜的价格n通过设计师、市场信息、需求和竞争者的改革来设计出新的功能流程n“最好的

8、惯例”建立在对产品的需求和产品制造的规范生产和分配流程n为了跟Dell,Compaq竞争，需要的是提高自己的存货管理水平n减少存货n需要供给和管理在一个比较高的水平上n交货需求Compaq供应商n同各种各样的供应商一起工作对供应的管理水平和能力价格流程nCompaq希望创造一个适合市场的价格水平n同时它也希望通过不同的市场来创造价值n为了达到这个目标，需要及时和详细的销售信息n不包括已经协商了边际利润的销售信息价格流程（续）n产品的自量是否符合客户的需要n客户需要一个满意的解决方式nAcquiredbothMicrocomandtandemin1997n与主要的软件采购商结成联盟-SAP,BA

9、AN,PeopleSoft和Microsoft1994-1996:Compaq重组n重组依靠由市场决定的商业运作流程n新的组织包括以下的四个部门：nPC产品部门-台式电脑和掌上电脑,一个新的通信领域，提供小型产品和中型产品;n消费者部门-个人市场n企业产品部门-企业软件的解决，尤其是使用SAPAGsR/3软件的客户1994-1996:CompaqRestructuresn主要的目的：依靠价值链和管理Compaq将企业各个部门联系起来，对企业很关键的商业流程综合的管理nThroughalliancesandacquisitions(A&A)n增加服务质量n扩大市场n提高企业计算机系统的专

10、业水平n增加信息共享的需要n管理者需要交流、合作和跟上世界的潮流1994-1997:Compaq的新企业信息系统n企业信息系统能够通过企业价值链获得对企业有利的综合的信息n用自己的服务和软件开发系统n商业市场：Compaq是如何将网络窗口和SAPR/3联系起来的？nCompaq采用了“最优分配模式”减少了20%的制造费用n在网上一个来自巴黎的定单将被送到合适地方的合适经销商手上n在全球监控影响供求的因素-一个全球的市场蓝图n分配的最优化模型减少了存货水平和提高了生产力n自动的外部流通转换和提供减少风险的信息n功能部门的信息共享n供应商之间的信息共享n1995年，Compaq工具SAP/R3性能

11、的平衡计分卡分析和使用网络性能的平衡计分卡分析和使用网络n企业性能的财务核算工具n财务会计不能提供企业为什么成功和如何改善企业的策略的信息n在商业流程和财务结果的效力和效率关系上的定义非常是模糊n长期汇报是资金的历史成本，这写可能跟现在的价值没有丝毫的关系n管理者采用可行的会计模型来客观的对待经济事件。BSC分析n绩效分析被认为是领先或唯一的指示器n领先的分析-可以激发未来的行动，提高企业制订出与未来结果有关系的商业流程n唯一的分析-使企业高效的达到自己的目标，接合历史的分析，以便更好的运用企业的资源测量投资网络的影响n网络的影响减少对网络的改进，改为对客户满意程度的测量和财务性能分析客户对产

12、品功能的客观认识n功能n质量n价格n时间n图象n客户关系n在美国市场中的市场份额的增长从9.3%(1993)提高到18.1%(1997)客观的商业流程创新的循环n速度集中在特殊客观市场和价格定位上，减少调查市场的时间和设计出符合消费者需要的产品的时间n重新设计的结果是减少了新产品的市场适应时间n比如价格在1000美元以下的PC市场中，（Compaq是1997年第一个占有40%的市场份额企业）生产循环n重新设计分配中心n执行一个新的目录跟踪系统n一个监督企业信息管理系统-减少达到目标的费用n包括超过30个国家自15,000到2,000服务器学习和改进目标n一个“伙伴关系-综合模型”与其他的企业管

13、理者在互惠互利的基础上结成联盟Compaq目标集中在客户的满意程度上:n价格n名牌效应n服务n价格通过减少循环的时间，增加存货的转换率和减少原材料的成本来降低产品的成本n名牌效应加快存货的循环速度，减少进入市场所需要的时间n服务多样的渠道分配模式，可以改善对客户的服务CATEGORYCOMPAQDELLGATEWAYEffectivenessMarketShare(U.S.)16.6%9.5%7%Revenue$24.6B$12.3B$6.3BUnitsSold(worldwide)10.2M4.6M2.2MGrossMargin27.5%22.1%17.12%NetMargin7.5%7.7

14、%1.8%NetIncome$1855M$944M$109.8MROA13.76%26.03%5.92%ROE22.2%90.0%12.6%Markettobookvalue454%2468%551%Revenue-International45%31%16%EfficiencyOperatingCycleTime77Days44Days46DaysCurrentRatio2.311.451.54InventoryTurnover-annual12.6X39.7X19.8XYr. 1997 Year End ResultsCompaqDellGateway(1997 vs 1996 4th q

15、tr)(1998 vs 1997 4th qtr)(1997 vs 1996 4th qtr)1. EffectivenessSalesincreased23%.Salesincreased55%.Salesincreased27%.4thquarterU.S.unitsalesjumped51%.4thquarterU.S.unitsalesup67%.4thquarterU.S.unitsalesup23%.Grossmarginincreased85basispointsto27.5%.Grossmarginsheldsteadyat22%Grossmarginsdroppedto3%f

16、rom18.9%.Netincomeincreased37%.Netincomeincreased51%.Netincomeincreased5%.BuildtoorderstrategybettermatchedmarketdemandsBuildtoorderstrategybettermatchedmarketdemandsBuildupofhigh-endPCinventoryin3rdqtrreflectsinabilitytomatchmarketdemands.ROEincreasedto29.6%.ROEincreased76%.ROEreboundedto42%afterlo

17、ssin3rdqtr.1.1 ReachGainednewcustomers-withunder$1000computers,newbusinessproducts,servers,notebookline.Newserverandnetworkproductsaimedatincreasingcorporateandgovernmentcustomers.Announcednewserverproductstoreachcorporatecustomers;openingretailstores.Stillleadswith16.6%ofU.S.PCmarket.Improvedmarket

18、shareto9.5%ofU.S.PCmarket.Improvedmarketshareslightlyto7%ofU.S.PCmarket.Uses7000partnersinchanneltoreachcustomersaroundtheworld(extranetbetterintegratessupplychain).Sellsdirectw/oretailandresellerchannel.Sellsdirectbutusessomeresellersandhasownstoresatafewlocations.IntroducedCompaqOnLinetoexpandmark

19、etreach.Websalesexceeding$3mperday.Websalesat$2mperday;usingchanneltoreachnewbusinesscustomers.PassedToshibatobecomenumber1innotebooksales.PassedCompaqtobenumber1insalestomediumandsmallbusiness.Namednumber1incustomerservicebymajorjournal.1.2 Strategic StructureAcquisitionsofMicrocomandTandemenabledn

20、ewcapabilities.CommittedtodirectsalesmodelandDell-ocity-shortcycletimes.AcquisitionofALRenablednewserverproducts.Outsourcingtoimproveassetutilization.Closerelationshipwithsmallgroupofresponsivesuppliers.Announcedreorganizationtostreamlineprocesses.2. EfficiencyImprovedinventoryturnoverto12.6timesfro

21、m8.8.Improvedinventoryturnovertoover39timesfrom18.Reboundedaftercaughtw/obsolescentinventory,turnoverincreasedfrom15to19.8times.Reduceddayssalesininventoryfrom60to30days.Only8dayssalesininventory.Now,only15dayssalesininventory.Buildtoorderstrategyloweredcosts.Leaderinbuildtoorderstrategy.Grossmarginincreasedto27.5%from26.4%.Grossmarginincreasedto22%from21.7%.Pricepressuresdrovegrossmarginfrom18.5%to3%.Operatingexpensesdeclinedto12%ofsales.Operatingexpensesincreased2%to9.9%ofsales.Operatingexpensesincreased1%to10.9%;butd