管理学原理第11章组织结构

1、第11章 组织结构分工与部门化的方式权限关系确定沟通与协调过程程序化的好处制约组织结构的因素基本的组织结构形式组织结构的辩证运用组织结构的重要性组织结构的重要性 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构”。 在军

2、队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要效的组织结构，对组织非常重要 。中国有两句俗话：中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮”请分析为什么会出现这两种现象？请分析为什么会出现这两种现象？第1节 分工与协作 组织结构是组织内部

3、分工协作的基本形式组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：下五个方面的问题：分工关系分工关系部门化部门化权限关系权限关系沟通与协调沟通与协调程序化程序化分工关系分工关系分工就是由不同人担当不同的工作（任分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。务）。例如，常见的情况：企业首先是职能划分，例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后再对每一个职能进行进一步的划分。然后再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人力资源部，然后人力资源分为例：分出人力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同任务。招聘、

4、薪酬等不同任务。分工的利弊分工的利弊 1.1.利利使工作简单化，尤对现场作业来说。使工作简单化，尤对现场作业来说。例：汽车组装例：汽车组装由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能 掌握专业化的技能操作。掌握专业化的技能操作。 2.2.弊弊使工作单调化。尤其简单重复作业。使工作单调化。尤其简单重复作业。阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应其他职位。其他职位。助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，可能会抵制其他岗位的人的工作。可能会抵制其他岗位的人的工作。部门化

5、部门化 组成部门是组织协调的第一个方法。通常组成部门是组织协调的第一个方法。通常给每一个团体安排一个管理者，由其全权给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫团体就叫部门部门或或组织单位组织单位。这样做使协调。这样做使协调工作变得简单。工作变得简单。 如何将同一层次划分成不同的部门？按职能划分按职能划分按产品划分按产品划分按顾客划分按顾客划分按地区划分按地区划分 确定管理幅度，划分管理层次确定管理幅度，划分管理层次 所谓所谓管理幅度管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。效地管

6、理的人数。 影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1 1、主管、部属能力的高低。、主管、部属能力的高低。 2 2、工作的性质。、工作的性质。 3 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4 4、信息、交通传递方式的便捷程度。、信息、交通传递方式的便捷程度。 5 5、组织内部制度完善状况。、组织内部制度完善状况。 管理层次管理层次 所谓所谓管理层次管理层次，是指一个组织内部从最低，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管管理幅度与管理层次成

7、反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。会增加管理层次。形成两种类型的组织形成两种类型的组织扁平：减少管理者，缩短信息传扁平：减少管理者，缩短信息传递路线，但协调困难，易失控递路线，但协调困难，易失控狭长：利于强化统一管理，但增狭长：利于强化统一管理，但增加管理者数量加管理者数量 狭长式与扁平式组织结构对比狭长式与扁平式组织结构对比 管理幅度管理幅度 4 16 管理层次管理层次 7 4权限关系权限关系 在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是对于工作

8、性质和策之间的协调是非常容易的。但是对于工作性质和内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决策。因此就要分权。策。因此就要分权。 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。集权集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中集中分权分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分散。分权的途径分权的途径 组织设计中的权力分配（制度分权）组织设

9、计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别制度分权与授权的区别 制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；职责和权限； 授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理

10、新增新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。业务的权力委托给某个或某些下属。 有利于组织目标的实现；有利于组织目标的实现； 有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；力量处理重要决策问题； 有利于激励下级，调动下级的工作积极性；有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 有利于培养、锻炼下级。有利于培养、锻炼下级。沟通与协商沟通与协商 沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。 各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具有重要作用。有重要

11、作用。 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。失真。程序化程序化 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。及时处置，是分工协作的又一基本方法。 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件在事件x x发生时采取发生时采取a a方案，事件方案，事件y y发生时采取发生时采取b b方案。方案。 这样管理人员将有更多精力处理例外事件这样管理人员将有更多精力处理例外事件（新的

12、、重大事件），减轻工作负担。（新的、重大事件），减轻工作负担。第2节 组织结构的确定 没有完美的组织结构，不同条件下，不同没有完美的组织结构，不同条件下，不同的组织结构各有利弊。根据情况进行选择的组织结构各有利弊。根据情况进行选择和调整。和调整。 制约组织结构的因素制约组织结构的因素信息沟通、技术特点、经营战略、管理体信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化制、企业规模、环境变化 1.信息沟通信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。就是

13、组织的神经系统。 组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工、部门和权限划分、工作评而组织内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调也都要依靠信息沟通。价、关系协调也都要依靠信息沟通。 完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系的建立，完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系的建立，体现在组织结构上，有体现在组织结构上，有6个具体要求：个具体要求：明确工作内容性质、职权和权责关系，使所有人明确工作内容性质、职权和权责关系，使所有人清楚自己的信息沟通对象、内容、方式和渠道。清楚自己的信息沟通对象、内容、方式和渠道。沟通渠道要短捷、高效。使用语言文字传递

14、信息沟通渠道要短捷、高效。使用语言文字传递信息不易失真。不易失真。协议协议/合同合同-法语法语信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上达还是下传。否则容易产生冲突，损害某些层是上达还是下传。否则容易产生冲突，损害某些层次的威信和权力，造成摩擦和猜疑。次的威信和权力，造成摩擦和猜疑。要在信息联系中心设置称职的管理人员。要在信息联系中心设置称职的管理人员。例：例： CIO（首席信息官）（首席信息官） 保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，而不是个人上，即因事择人，非因人放在职位上，而不是个人上

15、，即因事择人，非因人设岗。设岗。重视非正式组织在信息沟通中的作用重视非正式组织在信息沟通中的作用 2.技术特点技术特点 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人员的比例、技术人员的比例、生产经营活动员的比例、技术人员的比例、生产经营活动等一系列因素。等一系列因素。 技术复杂的组织的部门数量要比技术简单的技术复杂的组织的部门数量要比技术简单的组织多。组织多。 3.3.经营战略经营战略 企业的战略不同，则采取的组

16、织结构也常常不同。企业的战略不同，则采取的组织结构也常常不同。 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则：了更具体的指导原则： （1 1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照一个行业领域中经营），应当按照职能式职能式的结构来的结构来组织。组织。 （2 2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成成事业部事业部的结构。的结构。 （3 3）进行非相关产品或服务多样化（多种经营）进行非相关产品或服务多样化（多种经营）的公司，

17、应组织成的公司，应组织成复合式复合式（或控股公司）的结构。（或控股公司）的结构。 .管理体制管理体制 管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织机构与政段为主的管理体制，强调企业组织机构与政府行政组织结构的上下对口，极易产生机构府行政组织结构的上下对口，极易产生机构臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊端。端。 .企业规模企业规模 企业规模小，管理工作量小，为管理服务的企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要

18、设置的管理机构多，各机构间作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。的关系也复杂。 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。扩大而相应增长的。 6.环境变化环境变化 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。划分和组织结构的稳定性有较大的影响。 如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要人员较多的经营决策权和随机处理

19、权，必要时还要及时调整组织结构，以增强组织适应时还要及时调整组织结构，以增强组织适应力。力。反之，则可以把管理权较多地集中在领导手反之，则可以把管理权较多地集中在领导手里，设置稳定的组织结构，实行程序化规范里，设置稳定的组织结构，实行程序化规范化的管理。化的管理。组织结构的调整组织结构的调整组织中需要及时调整的问题主要来自于：组织中需要及时调整的问题主要来自于：分工不合理、职位系统不清晰造成上下左右职责关分工不合理、职位系统不清晰造成上下左右职责关系不明确，工作互相干扰。系不明确，工作互相干扰。信息系统不流畅，沟通不良。信息系统不流畅，沟通不良。决策周期长，行动迟缓。决策周期长，行动迟缓。机构

20、臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。本位主义严重，部门间协调困难。本位主义严重，部门间协调困难。多头领导，不能形成统一指挥。多头领导，不能形成统一指挥。授权不当，权责不对等。授权不当，权责不对等。组织缺乏创新，难以发展。组织缺乏创新，难以发展。组织结构调整的基本策略组织结构调整的基本策略局部调整局部调整在原有框架内做小范围变革在原有框架内做小范围变革整体调整整体调整制定系统的调整战略，分阶段实施制定系统的调整战略，分阶段实施抛弃策略抛弃策略全盘否定原有组织结构形式。全盘否定原有组织结构形式。管理故事管理故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不有七个人住

21、在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击

22、扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。乐乐，和和气气，日子越过越好。 这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？ 管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在“管管”。管理者的。管理者的主要职责就是建立一个像主要职责就是建立一个像“

23、轮流分粥，分者轮流分粥，分者后取后取”那样高效合理的管理体制（组织结那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。第3节 组织结构形式选择1 1含义含义 直线制是指组织没有职能机直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。实行直线垂直领导。 2 2优点优点 沟通迅速；指挥统一；责任沟通迅速；指

24、挥统一；责任明确。明确。 3 3缺点缺点 对管理者要求高；管理者负对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。担过重；难以胜任复杂职能。4 4适用适用 适用于小型组织。适用于小型组织。 直线制组织结构形式 部主任部主任经经 理理部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长1 1含义含义 在组织内设置若干职在组织内设置若干职能部门，并都有权在能部门，并都有权在各自业务范围内向下各自业务范围内向下级下达命令。也就是级下达命令。也就是各基层组织都接受各各基层组织都接受各职能部门的领导。职能部门的领导。2 2优点优点 有利专业管理职能的有利专业管理职能的充分发挥。充分发挥。3 3

25、缺点缺点 破坏统一指挥原则。破坏统一指挥原则。4 4适用适用 现代企业一般都不采现代企业一般都不采用职能制。用职能制。 职能制组织结构形式 职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人1 1含义含义 以直线制结构为基以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行应的职能部门，实行厂长厂长统一指挥统一指挥与与职能部门参谋、职能部门参谋、指导指导相结合的组织结构。相结合的组织结构。（职能部门没有直接指挥（职能部门没有直接指挥权，其职责是向上级提供权，其职责是向上级提供信息和建议）信息和建议）2 2优

26、点优点 既保证组织的统一既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管指挥，又加强了专业化管理。理。3 3缺点缺点 直线人员与参谋人直线人员与参谋人员关系难协调。员关系难协调。4 4适用适用 目前绝大多数组织目前绝大多数组织均采用这种组织模式。均采用这种组织模式。 直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长1 1事业部制事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部营的事业部，在总

27、公司领导下，在总公司领导下，“集中决策，分散经集中决策，分散经营营”。是一种分权化体制。是一种分权化体制。划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划主要按产品、项目，或地域划分事业部。分事业部。优点：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争 。缺点：缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求

28、高。事业部之间协调难；对管理者要求高。适用：适用：面对多个不同市场的大规模组织。面对多个不同市场的大规模组织。事业部制组织结构形式 事业部是利润中心，实行独立核算，自主事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。经营，自计盈亏。 直线职能制的车间只是成本中心，不自计直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。盈亏。1 1含义含义 由纵横两套管由纵横两套管理系统叠加在一起理系统叠加在一起组成一个矩阵，其组成一个矩阵，其中纵向系统是按照中纵向系统是按照职能部门，横向系职能部门，横向系统一般是为完成某统一般是为完成某项专门任务而组成项专门任务而组成的临时项目小组。的临时项目小组。2 2优点优点 纵横结合，有纵横结合，有利于配合；人员组利于配合；人员组合富有弹性。合富有弹性。3 3缺点缺点 一旦小组与部一旦小组与部门发生矛盾，小组门发生矛盾，小组成员的工作就会左成员的工作就会左右为难。另外小组右为难。另外小组成员可能会被原有成员可能会被原有工作分散精力。工作分散精力。4