战略管理第5章公司层战略ppt课件

1、福州大学管理学院福州大学管理学院专业硕士学位研究生教育中心专业硕士学位研究生教育中心/MBA/MBA中心中心 2019-02-01战略管理战略管理第五章、公司层战略第五章、公司层战略第一节、公司战略的基本类型第一节、公司战略的基本类型 一、基本类型以下为一、基本类型以下为Glueck Glueck 的调查数据）的调查数据）（一成长型战略（一成长型战略 占占54.4%54.4%（二稳定型战略（二稳定型战略 占占9.2%9.2%（三紧缩型战略（三紧缩型战略 占占7.5%7.5%（四综合型战略（四综合型战略 占占28.9%28.9%二、划分标准二、划分标准*战略态势战略态势-企业战企业战略中所规定的

2、关于企略中所规定的关于企业产销规模和竞争地业产销规模和竞争地位将发生什么变化的位将发生什么变化的趋势。趋势。*战略起点战略起点-企业在企业在制定新的战略时在同制定新的战略时在同行业中所处的地位和行业中所处的地位和水平。水平。战略起点战略起点稳定型战略稳定型战略成长型战略成长型战略紧缩型战略紧缩型战略 第二节、企业成长型战略第二节、企业成长型战略 密集成长战略密集成长战略 纵向整合战略纵向整合战略 多角化经营战略多角化经营战略 并购与合作战略并购与合作战略见第六章）见第六章） 国际化经营战略国际化经营战略 （见第七章）（见第七章）一、密集成长战略一、密集成长战略 密集成长战略密集成长战略是指企业

3、通过是指企业通过对产品对产品/市场的市场的组合而形成的组合而形成的战略。战略。 安绍夫矩阵（安绍夫矩阵（ ） 市场渗透市场渗透-设法在设法在现有市场扩大现有现有市场扩大现有产品的市场占有率。产品的市场占有率。 市场开发市场开发-以现有以现有产品或略有改进的产品或略有改进的产品开发新市场。产品开发新市场。 产品开发产品开发-改进现改进现有产品或发展全新有产品或发展全新产品以满足现有市产品以满足现有市场的不同需求。场的不同需求。 市场渗透市场渗透 产品开发产品开发市场开发市场开发 （ 多角化）多角化）现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场 新市场新市场 22 二、纵向整合战略二、纵向整合战

4、略 （一概念（一概念-企企业发展同原有产业发展同原有产品属同一行业不品属同一行业不同阶段的产品的同阶段的产品的战略。战略。（二纵向整合战略的类型（二纵向整合战略的类型 1、按整合的方向划分、按整合的方向划分后向整合后向整合-企业从原有产品发展到生产企业从原有产品发展到生产和经营原来外购的原辅材料或零部件。和经营原来外购的原辅材料或零部件。前向整合前向整合-企业从原有产品发展到生产企业从原有产品发展到生产和经营原属本企业用户所生产的产品和经营原属本企业用户所生产的产品或自行销售自己的产品。或自行销售自己的产品。从原材料到消费者的生产链图示从原材料到消费者的生产链图示上游上游下游下游原材料原材料中

5、间产品中间产品 制造商制造商装配装配分销分销最终消费者最终消费者纵向整合战略的类型纵向整合战略的类型 2、按整合的程度划分、按整合的程度划分完全整合完全整合 - 全部的后向或前向整合。全部的后向或前向整合。锥形整合有限整合）锥形整合有限整合） -部分的后向整合或前向整合。部分的后向整合或前向整合。 完全整合与锥形整合图示完全整合与锥形整合图示顾客顾客顾客顾客供应商供应商A B C A B C供应商供应商完全整合完全整合锥形整合锥形整合 完全整合的缺点完全整合的缺点 内部供应商缺乏降低营运成本的积内部供应商缺乏降低营运成本的积极性极性 在技术改变的时机上缺乏战略弹性在技术改变的时机上缺乏战略弹性

6、 需求不确定性带来的风险需求不确定性带来的风险 纵向整合型纵向整合型(V)(V) 纵向整合比率纵向整合比率VR0.70VR0.70。VR VR 等于纵等于纵向整合的各个项目的原材料、副产品、向整合的各个项目的原材料、副产品、半成品以及产成品的销售收入占总销半成品以及产成品的销售收入占总销售收入的比重。售收入的比重。（三企业采用纵向整合战略的动因（三企业采用纵向整合战略的动因 建立进入障碍。建立进入障碍。 促进对专用资产的投资。促进对专用资产的投资。 保证产品保证产品/服务质量。服务质量。 改变企业的投资组合。改变企业的投资组合。 改善排程。改善排程。三、多角化战略多元化战略）三、多角化战略多元

7、化战略）（一概念（一概念-是指企业在新是指企业在新产品领域和新产品领域和新的市场领域形的市场领域形成的战略。成的战略。（二多角化经营的基本类型（二多角化经营的基本类型 1、 鲁梅尔特提出的划分标准鲁梅尔特提出的划分标准专业比率专业比率SR-反映企业多种经营程度的反映企业多种经营程度的指标。指标。 SR=企业最大经营项目的销售额企业最大经营项目的销售额 /企业企业销售总额销售总额100% 鲁梅尔特提出的划分标准鲁梅尔特提出的划分标准 关联比率关联比率RR-反映企业内各经营反映企业内各经营项目间相互关联程度的指标。项目间相互关联程度的指标。 RR=企业最大一组相互关联的企业最大一组相互关联的经营项

8、目的销售额经营项目的销售额 /企业销售总额企业销售总额 100% 集约集约/扩散程度扩散程度2、多角化经营的基本类型、多角化经营的基本类型（1专业化：专业型专业化：专业型(S)-SR95%（2多角化多角化主导型主导型(D)-70%SR95% 包括主导集约型包括主导集约型(DC)、主导扩散型、主导扩散型(DL)关联型关联型( R)-SR70% 包括关联集约型包括关联集约型(RC)、关联扩散型、关联扩散型(RL)非关联型非关联型(U)-RR70%（三企业采用多角化经营的动因（三企业采用多角化经营的动因 外部动因外部动因产品需求趋于停滞产品需求趋于停滞市场呈集中的趋势市场呈集中的趋势需求具有不确定性

9、需求具有不确定性 内部动因内部动因挖掘企业内部资源潜力挖掘企业内部资源潜力实现范围经济效应实现范围经济效应转移竞争能力转移竞争能力实现企业并购及重组实现企业并购及重组（四多角化经营应考虑的对策（四多角化经营应考虑的对策 1.战略目标的选择应争取居同业前列。战略目标的选择应争取居同业前列。 2.战略领域的选择应强调协同作用。战略领域的选择应强调协同作用。 3.战略类型的选择应逐步依次上升。战略类型的选择应逐步依次上升。 4.战略时机的选择应适时得当。战略时机的选择应适时得当。 5.战略规模的选择应合理适度。战略规模的选择应合理适度。四、归核化战略四、归核化战略（一归核化战略的内涵（一归核化战略的

10、内涵即围绕核心竞争力的适度多元化即围绕核心竞争力的适度多元化把把公司的业务回归到最具竞争优势的公司的业务回归到最具竞争优势的产业上；把经营重点放在该产业价产业上；把经营重点放在该产业价值链中自身优势最大的环节上；识值链中自身优势最大的环节上；识别、培育、维护和发展核心竞争力。别、培育、维护和发展核心竞争力。 （二三种战略的演变及其关系（二三种战略的演变及其关系 专业化专业化 多元化多元化 归核化归核化 关系关系-专业化是多元化的基础；多元专业化是多元化的基础；多元化是专业化的发展；归核化是多元化化是专业化的发展；归核化是多元化的的“精细化精细化”。（三归核化的实施（三归核化的实施 1 1、在战

11、略层次上、在战略层次上-实施以剥离非核实施以剥离非核心业务、分化亏损资产为主要内容的心业务、分化亏损资产为主要内容的资产重组资产重组, ,回归主业，并增加核心业务回归主业，并增加核心业务的投资的投资 。 2 2、在经营层次上、在经营层次上-强化核心业务强化核心业务, ,通通过企业再造、业务外包、人员精简等过企业再造、业务外包、人员精简等措施降低成本。措施降低成本。（四归核化的时机（四归核化的时机企业生企业生命周期命周期新生期新生期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期归核化归核化战略战略扩张扩张后期可后期可资产剥资产剥离离 后期可后期可对低效对低效率业务率业务进行分进行分离离早期可早期可对低效对

12、低效率业务率业务进行分进行分离离 企业生命周期曲线图企业生命周期曲线图 新生期新生期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 时间时间企业规模与实力企业规模与实力企业生命周期曲线企业生命周期曲线企业的企业的“蜕变过程及可持续成长蜕变过程及可持续成长第一次创业期第一次创业期 第二次创业期第二次创业期 第三次创业期第三次创业期 时间时间 企业的企业的“蜕变过程及可持续成长蜕变过程及可持续成长企业规模与实企业规模与实力力蜕变曲线蜕变曲线衰退曲线衰退曲线饱和点饱和点第三节、紧缩型战略第三节、紧缩型战略 扭转战略扭转战略 撤退战略撤退战略一、扭转战略转型战略）一、扭转战略转型战略）（一概念（一概念-是

13、指是指处于经营困境甚处于经营困境甚至濒临破产的企至濒临破产的企业，通过各种努业，通过各种努力扭转和阻止在力扭转和阻止在竞争及财务方面竞争及财务方面不利地位的战略。不利地位的战略。（二企业衰败的原因（二企业衰败的原因 管理不良管理不良 过度扩展过度扩展 财务管理不当财务管理不当 高成本高成本 新的竞争加入新的竞争加入 未预见需求的未预见需求的转变转变 组织惰性组织惰性（三扭转的主要步骤（三扭转的主要步骤 改变领导改变领导 重新界定战略性中心重新界定战略性中心 撤资或关厂撤资或关厂 改善获利力改善获利力 并购并购二、撤退战略二、撤退战略 收割战略抽资战略）收割战略抽资战略）-指企业尽可指企业尽可能减少某个特定业务领域的投资，转