第4章绩效监控

1、第四章 绩效监控目目 录录第一节第一节 概概 述述第二节第二节 领导风格与绩效辅导领导风格与绩效辅导第三节第三节 绩效沟通绩效沟通第四节第四节 绩效信息的收集绩效信息的收集一、绩效监控的过程一、绩效监控的过程二、绩效监控的目的和内容二、绩效监控的目的和内容三、绩效监控的关键点三、绩效监控的关键点第一节 概述一、绩效监控的过程 绩效监控绩效监控作为连接作为连接计划绩效计划绩效和和评价绩效评价绩效的中间环节，对绩效计的中间环节，对绩效计划的划的实施和绩效的公正评价实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求管理者与有着极其重要的作用。它要求管理者与员工进行员工进行持续不断的绩效沟通持续不断的绩效

2、沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。关键事件的主要时刻。二、绩效监控的目的和内容绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的完成情况，以及这一过程中的态度态度和和行为行为。绩效监控绩效监控始终关注员工工作绩效始终关注员工工作绩效，旨在通过，旨在通过提高个体绩效水平提高个体绩效水平来改来改进部门和组织的绩效。进部门和组织的绩效。三、绩效监控的关键点绩效监控的有效性主要取决于以下绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点三个关键点：首先，是首先，是

3、管理者领导风格管理者领导风格的的选择选择和绩效辅导水平和绩效辅导水平其次，是其次，是管理者管理者与与下属下属之间之间绩效沟通的有效性绩效沟通的有效性最后，是最后，是绩效评价信息绩效评价信息的有效性的有效性一、绩效管理主管领导风格的选择一、绩效管理主管领导风格的选择二、绩效辅导二、绩效辅导（一）指导时机（一）指导时机（二）指导方式（二）指导方式第二节 领导风格与绩效辅导一、绩效管理主管领导风格的选择领导情境理论领导情境理论图41 领导情境理论根据任务行为和关系行为两个维度组根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格：合成四种不同的领导风格：S1S1指示：高任务指示：高任务低关系领导风

4、格；低关系领导风格；S2S2推销：高任务推销：高任务高关系领导风格；高关系领导风格；S3S3参与：低任务参与：低任务高关系领导风格；高关系领导风格；S4S4授权：低任务授权：低任务低关系领导风格低关系领导风格。根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：根据下属的成熟度，可以将下属分成四种：R1R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段；成熟阶段；R2R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务；项任务；R3R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务；：下属有能力但不愿意去从事某项任务

5、；R4R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。熟阶段。一、绩效管理主管领导风格的选择工作绩效工作绩效满意度满意度指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导领导者行为领导者行为控制点经验能力下属的权变因素下属的权变因素任务结构正式权力系统工作群体环境的权变因素环境的权变因素图图42 42 路径路径- -目标理论模型目标理论模型路径路径目标理论目标理论二、绩效辅导 绩效辅导绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导

6、持续的指导，确保员工工作不偏，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任长期胜任素质素质的过程。的过程。（一）指导时机（一）指导时机（二）指导方式（二）指导方式管理者必须掌握管理者必须掌握进行指导的时机进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。，确保及时、有效地对员工进行指导。管理者需要了解自己的管理者需要了解自己的指导风格指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对以及应用时机，这样才能使管理者对员工的指导更加有效。员工的指导更加有效。二、绩效辅导图图43 43 指导风格指导风格教学型指导者学习型主导者一、沟通的

7、含义和一般过程一、沟通的含义和一般过程二、绩效沟通的目的和内容二、绩效沟通的目的和内容（一）沟通在管理中的重要地位（一）沟通在管理中的重要地位（二）绩效沟通的重要性（二）绩效沟通的重要性（三）绩效沟通的内容（三）绩效沟通的内容三、绩效沟通的方式三、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通（一）正式的绩效沟通（二）非正式的绩效沟通（二）非正式的绩效沟通四、建设性沟通四、建设性沟通（一）什么是建设性沟通（一）什么是建设性沟通（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用（三）建设性沟通的三个合理定位原则（三）建设性沟通的三个合理定位原则（四）建设性沟通中的积极倾听技巧（四）

8、建设性沟通中的积极倾听技巧（五）建设性沟通中的非语言沟通（五）建设性沟通中的非语言沟通第三节 绩效沟通一、沟通的含义和一般过程沟通就是双方之间的信息交流过程沟通就是双方之间的信息交流过程。发出者编码媒介解码接收者反应反馈二、绩效沟通的目的和内容（一）沟通在管理中的重要地位（一）沟通在管理中的重要地位二、绩效沟通的目的和内容（二）绩效沟通的重要性（二）绩效沟通的重要性 在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工作性质发生了作性质发生了重大的变化重大的变化。不论是管理者还是员工，都面临着一个。不论是管理者还是员工，都面临着一个不断变化的不断变化的工作环

9、境工作环境。为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之。为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通，解决各自面临的种种问题。而沟通能够帮助我们应对间的沟通，解决各自面临的种种问题。而沟通能够帮助我们应对各种变化。各种变化。二、绩效沟通的目的和内容（三）绩效沟通的内容（三）绩效沟通的内容对管理者而言对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言对员工而言，通过与管，通过与管理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应理者之间的绩效沟

10、通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。对工作中遇到的各种变化和问题。三、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通（一）正式的绩效沟通通常，正式的沟通方式主要有以下两种：通常，正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告正式的书面报告和和管管理者与员工之间的定期会面理者与员工之间的定期会面。（二）非正式的绩效沟通（二）非正式的绩效沟通非正式绩效沟通的最大优点在于它的非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性及时性。对于各种亟待解。对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式非正式绩效沟通非正式绩效沟通。非正式绩效沟通非正式绩效沟通没

11、有固定的模式没有固定的模式。四、建设性沟通（一）什么是建设性沟通（一）什么是建设性沟通绩效沟通应该是一种绩效沟通应该是一种建设性的沟通建设性的沟通这种沟通是一种在不损害人际这种沟通是一种在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通。（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用（二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用建设性沟通强调沟通信息的建设性沟通强调沟通信息的完全性原则完全性原则和和对称性原则对称性原则。（三）建设性沟通的三个合理定位原则（三）建设性沟通的三个合理定位原则四、建设性沟通（四）建设性沟通中的积极倾听技

12、巧（四）建设性沟通中的积极倾听技巧（1）解释。）解释。（2）向对方表达认同。）向对方表达认同。（3）简要概括对方表达的内容。）简要概括对方表达的内容。（4）综合对方表达的内容，得出一个结论。）综合对方表达的内容，得出一个结论。（5）站在对方角度进行大胆的设想）站在对方角度进行大胆的设想对事不对人对事不对人的定位原则的定位原则责任导向责任导向的定位原则的定位原则事实导向事实导向的定位原则的定位原则四、建设性沟通（五）建设性沟通中的非语言沟通（五）建设性沟通中的非语言沟通 沟通双方能否很好地运用沟通双方能否很好地运用非语言沟通技巧非语言沟通技巧，是影响建设性沟通，是影响建设性沟通成败的一个重要因素。成败的一个重要因素。 一、信息收集的内容一、信息收集的内容 二、信息收集的方法二、信息收集的方法第四节 绩效信息的收集一、信息收集的内容 确定收集什么样的信息，确定收集什么样的信息，取决于组织的目标取决于组织的目标，并且主要强调，并且主要强调的是的是与绩效管理有关的信息与绩效管理有关的信息。管理者在收集信息时，要注意目标。管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些完成情况、证明绩效水平的具