薪酬与福利的分析与实践

1、薪薪 酬酬 管管 理理目录目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践薪酬概述薪酬概述1. 薪酬概念2. 薪酬功能3. 薪酬的基本框架4. 薪酬的基本问题1.1.五个角度理解薪酬的概念五个角度理解薪酬的概念用词交易价格劳动者个体企业社会薪酬概念五个角度交易价格角度交易价格角度q薪酬本质上是一种交易价格q如果交易不公平，组织可能失去存在的基础q薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本劳动者个体角度劳动者个体角度q劳动者心态（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我得到的报酬比我的价值低q劳资纠纷是怎样产生的（1）供给和需求（2）集体谈判的力量对比q如何理解员工的薪酬满意度（1

2、）满意度管理（2）满意度与绩效的关系（3）薪酬满意度实践企业角度企业角度q从雇主角度看，薪酬是：（1）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它（2）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具 社会角度社会角度q薪酬是国民收入中一个重要的组成部分q工资占GDP比重多少合理q工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量用词变化角度用词变化角度强调报酬的整体性，认为报酬包括货币和非货币两种 指所有人的收入；福利部分很多 指白领的收入；后来泛指所有人的收入；福利部分很少 主要指蓝领工人的收入；很少的福利 Total C

3、ompensation Total Compensation(2000(2000年以后年以后) ) Compensation Compensation（1980198020002000）SalarySalary（1920192019801980）WageWage（19201920年以前）年以前）全面薪酬全面薪酬货币报酬福利成长与发展工作环境基本报酬可变报酬认知奖励股票持有健康保险退休保障储蓄计划离职补贴职业发展绩效管理接任计划培训工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡2.2.薪酬的功能薪酬的功能q薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素q薪酬支付的六大功能（1）企业购买劳动力完成短期任务（2）企业购买人

4、力资本，为长期竞争做准备（3）为员工提供一个交易标准和规则（4）为员工提供短期生活所需要的经济来源（5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值（6）提供一个交易规则q思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？3.3.薪酬的基本框架薪酬的基本框架薪酬理论薪酬理论（1）什么是工资（2）工资水平由什么决定？（3）工资差别有什么决定？（4）工资、就业与供货膨胀（5）工资与劳动关系薪酬问题薪酬问题薪酬管理薪酬管理 （1）应该采用什么工资策略以配合企业的策略？（2）如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？（3）如何保证外部公平？（4）如何确立报仇结构？（5）凭什么支付奖金？（6）支付多少奖金？（7）如

5、何支付奖金？（8）如何设计一套符合法律的福利体系？（9）如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？（10）如何使工资制度化？.4.4.薪酬的基本问题薪酬的基本问题q企业薪酬的问题q政府薪酬的问题q农民工薪酬问题q低工资与产业竞争力目录目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践基本薪酬基本薪酬1. 什么是基本薪酬2. 基于职位价值的基本薪酬管理3. 薪酬结构的确定4. 宽带薪酬5.能力薪酬1.1.什么是基本薪酬什么是基本薪酬q定义q基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变q基本薪酬的四种支付方式：（1）为职位付酬（2）为技能付酬（3）根据个人业绩付酬（4）根据市场工资率付酬q

6、基本薪酬的作用：三大目标，三大作用2.2.基于职位价值的基本薪酬管理基于职位价值的基本薪酬管理工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性工作分析工作分析q三个关键点：三个基本问题技术解决问题q工作分析和人力资源各个板块的关系q工作分析的主要问题：（1）如何定岗 （2）如何判断职位说明书好坏 （3）如何界定能力 q工作分析的方法：（1）访谈法 （2）问卷法 （3）观察法 （4）工作日志法职位评价职位评价q职位评价关键点：技术、功能q基本方法：（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法（5）Hay的方法（6）IPE法排序法排序法

7、q把职位价值进行简单的排序q优点简单；缺点主观q适用范围：50人以下的企业q确定报酬要素归类法归类法 分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成大类 把职位分成小类Professional positions Clerical /technical support positiongradeMechanical engineering Civil engineering Account clericalElectronic technician12345678点数法点数法确定要评价的职位类型 科学的 职务描述选择并确定 报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要 素及各要素等级的点数 不同职

8、位评价要素可能不同公平职位评价的基础HayIPE三个本源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重要素比较法要素比较法获取职位信息 确定基本职位根据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序 调整 基准 职位 报酬 等级 其他 职位 等级 Factors for comparing Key Jobs（关键职位的比较因素）Job Title职位名称Current Pay Rate现行工资率Technical Knowledge技术知识Complexity of work工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.9

9、5C$13.00/h5.854.552.60HayHay的方法的方法投入 过程 产出知识和技能解决问题应负责任海氏职位评价系统付酬因素描述海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素付酬因素定义付酬因素定义子因素子因素子因素释义子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务

10、所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对

11、其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定IPEIPE方法方法贡献影响机构构架沟通复杂性创新知识国际宽广度沟通创新知识

12、影响薪酬调查薪酬调查q薪酬调查的两大基本问题：（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做q薪酬调查的方法：一手数据&二手数据q数据处理的方法q怎样设计有竞争力的薪酬体系（1）谁是我们的竞争者 （2）我们的业务特点是什么（3）行业 （4）公司规模 （5）地域一手数据一手数据向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。 选择关键职位；给参与调查的公司这些职位的大概描述；要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这

13、些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况The key job matching methodThe occupational survey method The job evaluation method具体操作具体操作q电话访问：对关键职位进行调查q问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高q访谈：访问市场从业人员，难度较高q会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据 二手数据二手数据q政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴

14、；q研究型机构的出版物；q现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；q咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。一个薪酬调查案例:某某公司薪资竞争力现状分析对比市场的选择对比市场的选择qASMC 先进半导体qSMIC 中芯国际qTianjin Motorola 天津摩托罗拉qShanghai Belling 上海贝岭 qASML 阿斯麦光刻设备qApplied Material 应用材料qAmkor 安靠科技qEricsson Simtek Electronics 爱立信新泰qGEM 捷敏电子qVishay Semicon

15、ductor Co., Ltd. 威旭半导体qIntel Technology (China) Ltd. 英特尔qSimconix 新康电子qST Microelectronics ST 微电子qTexas Instruments 德州仪器 根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。某某公司某某公司整体薪资市场比较整体薪资市场比较- -总薪资总薪资( (含住房津贴含住房津贴) )岗位目前薪资的基本特征目前薪资的基本特征q操作工的薪资远远高于市场中位值达 84%q工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术

16、部，平均低于市场达 30%q人事与信息部门职位与市场中位值基本持平q其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%q在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著q科级岗位的薪资具有一定市场竞争力q部长等岗位的薪资低于市场中位值成本控制成本控制q以2003年的薪酬预算确定调薪比例q建议为增加调整力度q调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降q将第十四月薪资改为奖金q建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为基本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等q有利于提高薪资市场竞争力q有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才3.3.薪酬结构的确定薪酬结构的确定q理想的薪酬结构q薪酬结构的三

17、个关键词：薪等、薪级、重叠q如何思考一个企业的PAY GRADE?（1）要几套？（2）每套要几个 PAY GRADES?q如何设计RANGE?（1）RANGE 的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题;（2）RANGE 中的小级q如何设计RANGGE OVERLAP?薪酬结构示例薪酬结构示例不同种类职位的典型薪等高度不同种类职位的典型薪等高度q2025：较低水平的服务，生产，维修q2040：文书，技术，专业人员助手q4050： 高水平专业工作，管理，中层管理q50以上：高层管理、行政工作、高技术一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？q问题的提出：一个企

18、业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列q不同的做法：有一套的，也有多套的q主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系收入等级的多少如何决定收入等级的多少如何决定q一个根本性的选择：宽带还是传统结构？q一些一般性的因素：q企业规模q职位数量q发展阶段q管理能力q管理倾向和文化收入级差的确定技术收入级差的确定技术q1.每一个等的级差应该如何确定？（1）市场水平：市场：30%（2）企业的特殊考虑： a.内部职位升迁的机会：35% b.企业的管理能力 c.企业收入等的宽度（职位价值范围）q2.级差是否随职位价值的变化而变化？

19、如何确定重叠如何确定重叠OVERLAPOVERLAP？q重叠的涵义：q要不要有重叠？q基本技术q重叠的作用： 1、重叠的大小调节企业的收入增长速率。 2、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大 OverlapOverlap示例一示例一OverlapOverlap示例二示例二确定薪酬结构的十个步骤确定薪酬结构的十个步骤检查整个点数的差异 根据点数 对所有 职位排序 检查内

20、部 职位与 管理的关系职位分组开发初级点数带合并市场数据检查市场矛盾消除薪等平均值收入分布比协调内外部公平性4.4.宽带薪酬宽带薪酬5.5.能力薪酬能力薪酬q什么是能力以及为什么要对能力支付报酬q如何提取企业所需要的能力q能力工资的几种形式q如何将能力与薪酬挂钩q能力工资管理体系为什么要对技能支付报酬？为什么要对技能支付报酬？q对技能支付报酬的基本意思q工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Pay for skill, pay for competence： (1)pay for general competence (2)pay for core competenceq对技能支付报酬的理由

21、1.技能对企业竞争的重要性 2.基于职位价值支付报酬的问题 3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）能力的种类能力的种类Strategic (core) competencies战略性（核心）能力Competency-based pay基于能力的工资Skill-based Pay基于技术的工资提供报酬的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于技术基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加q分析组织所需技能并分类之q组成技术包q开发技术评测方法q制造或与制造相似的服务业q主要针对公司层级低的员工q前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间q组织必须有相当的稳定性

22、基于能力q研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别q将上述差别打包成能力q常应用于管理者、监督者、专业技术人员q同上q如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义基于战略性核心能力*q自上而下q虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员q在不普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础如何提取企业所需要的能力？如何提取企业所需要的能力？q从战略中提取q从流程中提取q从问题中提取q从技术中提取q从满足客户需要的能力中提取 Link SKCs to payFocus of com

23、petency definition能力定义的焦点Job职位Role角色Person人员连结方法价值评估q体现在点因素和等结构中q在角色分类体系中考虑能力，使其成为一系列更宽的“带”q在相当宽的带里基于员工的工资决定机制工资调整q基于技术/能力的等内晋级制q基于公式的工资增长q根据工作成果和能力的评估结果增资q工资增长全部/绝大部分地取决于员工个人的能力提高奖金和认可q与成果和能力评估结果相关的奖金q奖励/认可员工符合公司公司价值观的行为如何将能力与工资挂钩如何将能力与工资挂钩: :职位评价法职位评价法确定公司需要的能力 在职位评价时 给能力因素较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现

24、能力将工资与角色挂钩将工资与角色挂钩确定公司需要的能力 对能力进行 分等和分级， 并确定标准 用市场价值 决定能力等的 工资运行区间 根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间能力等和级的工资如何决定能力等和级的工资如何决定? ?q能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定q能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定能力的等级和标准能力的等级和标准1等3000-50002等4500-70003等6500-90004等8500-110001标准(比如):知识+技能+能力23能力等能力级Minimum Requirements最低要求Career opportunities/paths职位晋升机会

25、/路径Pricing定价Budgeting预算Etc等等Method: Job performance vs. test方法：职位要求 vs.测试Who assess? 谁来评估？Timing 评估时间Recertification 再认证Etc等等Method: on-the-job vs. classroom方法：在岗培训 vs.课堂教学Budgeting 培训预算Timing 培训时间Etc等等Design of compensable Unit设计报酬单元Compensation management薪酬管理Assessment of SKC Unit Acquisition 技能单元

26、认证Training Relevant to Unit技能单元认证案例案例: :华为的薪酬架构介绍华为的薪酬架构介绍 任职资格与点薪制任职资格与点薪制 1.任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技能薪资问题，这在基于职位价值的点数法薪资框架下，如何解释和运作，需要做理论的探讨。2.点薪制也好、技能薪资也好，都对上述操作细节问题，给出了合乎理论的解释和处理程序。点数法所解决的问题点数法所解决的问题q如外界所观察到的一样，华为在1995年后，就进入一个高速发展的阶段，单从员工人数的变化上，也可以得出这一结论。1995年，员工人数尚不足两千人，而后连续五年，都是大规模进人的高峰期。q人员规模增大，不像原来

27、那样，老板对每个人都比较了解，定薪和加薪都比较随意，但面对成千上万的员工，如何建立一个比较公平的分配方法，在不同系统、不同部门、不同职类之间，对员工进行合理区分，给出合理报酬，是每一个成长阶段的公司都要面临的问题。点数法点数法q设计背景：公司高速发展，规模迅速扩大，为员工提供公平公正的薪酬q点数法特点： （1）通过对工作进行系统和理性的分析，帮助组织确定职位结构 （2）由职位结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求职位工资制还是职位职能工资制职位工资制还是职位职能工资制q职位职能工资制q宽带薪酬q技能测评区分角色以确定工资水平q技能测评的工具：任职资格体系确定评估权重确定评估权

28、重研究与开发工作人员/支助行业基础研究应用研究人事工业关系生产法律销售维修 直线 管理财务/会计开 发营销规 划购买设计计算机开发计算机操作P4P3P2P1级A1A2A3A4解决问题方针应负责任方针如何将任职资格结果和薪酬建立联系如何将任职资格结果和薪酬建立联系q基于统计意义上，有了一个华为职级（职位价值等级）和任职资格等级的经验关系：N=n1。N表示职级，n表示任职资格等级。但在HAY的框架里，是没有任职资格结果的应用的任职资格项目来源于劳动与社会保障部关于NVQ的试点项目，而HAY的项目没有包含其内。 任职资格体系解决的问题任职资格体系解决的问题“任职资格就是让做实的人提高水平，让有水平的

29、人做实”“任职资格就是要推进员工职业化的建设”“任职资格为员工建立了一条新的职业发展通道”“任职资格建立了一套自我学习的标竿”“任职资格是关注过程，绩效考核是关注结果”“任职资格不仅仅考察会什么、知道什么，还包括能干什么，干得怎样”思路的演变思路的演变 到目前为止，华为各大系统各干部部门组织自己的业务部门，纷纷建立了自己有关职类的任职资格标准。基本涵盖了从供应链系统、市场系统、研发系统、服务系统在内的任职资格标准。逐渐形成了下面三种模式： 三种模式之行为标准模式三种模式之行为标准模式q如秘书任职资格标准。这类标准是公司第一批制定的标准。标准直接借鉴英国国家任职资格标准（NVQ）而制定的。特点是

30、，根据工作中的成功行为制定相关标准。标准的行为的规范性要求高。管理类的标准基本也是根据这个思路，对管理职能的几个方面进行考察和要求。 三种模式之行为、技能模式三种模式之行为、技能模式q如研发、市场和技术支援主流标准。这类标准制定的时间在19992000年底。标准的制定借鉴了软件成熟度模型（CMM）和业界有关标准，并吸收了NVQ思想的精华和华为的实践经验。特点是，根据流程中有关活动，分析关键工作行为，阿评估关键行为所需的工作要求，建立有关的技能标准和行为标准。这类标准之间，因使用对象的不同，标准之间的差异性较大。 三种模式之素质、技能模式三种模式之素质、技能模式q如人力资源、计划、法务类等标准。

31、这类标准制定的时间在20012002年，标准借鉴了HAY公司咨询的成果和张志学给华为所做的招聘素质模型项目。特点是，删繁就简，吸收了心理学的研究成果，把职位的素质要求按心理学的刻度进行区分，进行考察。 任职资格结果任职资格结果q一级基本上认为是初做者；q二级是有经验者；q三级是骨干；q四级是公司内专家；q五级是业界专家；华为薪酬模式华为薪酬模式ABC工资中间线职位与任职资格要求一致薪酬等级工资标准056131620工作绩效市场中线岗位1、2、3岗位1、2、3职位等级任职资格等级23471263薪级薪档序列表薪级薪档序列表薪薪级级薪档薪档1 12 23 34 45 56 67 78 89 910

32、10序列序列分值分值3.23.23.43.43.63.63.83.84 44.24.24.44.44.64.64.84.85 5职能职能业务业务分数分数313119011901200020006400640068006800720072007600760080008000840084008800880092009200960096001000010000F6F6M6M6303018011801190019006080608064606460684068407220722076007600798079808360836087408740912091209500950029291701170118

33、001800576057606120612064806480684068407200720075607560792079208280828086408640900090002828160116011700170054405440578057806120612064606460680068007140714074807480782078208160816085008500272715011501160016005120512054405440576057606080608064006400672067207040704073607360768076808000800026261441144115

34、001500480048005100510054005400570057006000600063006300660066006900690072007200750075002525138113811440144046084608489648965184518454725472576057606048604863366336662466246912691272007200F5F5M5M52424132113211380138044164416469246924968496852445244552055205796579660726072634863486624662469006900该薪酬体制存

35、在的问题该薪酬体制存在的问题q1.职位工资制本身导致的问题：官僚主义、缺乏弹性q2.技能工资制本身导致的问题：技能评价工具的效度问题、薪酬成本控制问题q3.两种体制融合的问题：不利于岗位轮换、缺乏助力目录目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践薪酬概述薪酬概述1. 奖金概述2. 绩效管理与奖金3. 各种奖励计划4. 不同类型的员工的激励1.1.奖金概述奖金概述q1.奖金是报酬的一种形式，是对超过标准绩效（或者期望绩效）的支付q2.奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的，因此，它是一种变动收入q3.奖金是第二次交易的价格奖金（激励报酬）支付理由奖金（激励报酬）支付理由q1.绩效是不

36、确定，如果没有变动收入与之应对，报酬制度就很难有效运转；固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内q2.奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法q3.适应外部变动形势需要q4.降低成本奖励什么？奖励什么？q思考问题的基本逻辑（1）业主和企业的管理层希望得到什么？（2）业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩；企业管理层希望员工有更好的绩效。（3）它们的绩效来自哪些方面？ 管理层：战略层面的绩效； 部门层：流程的有效运转；分解的战略任务的实现；问题解决； 个人：本职工作做得很出色；能力得到提升；个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配；（4）业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给

37、与奖励。奖励什么奖励什么? ?思考逻辑思考逻辑q第一步:企业的工作来自哪里?q答案:企业的工作来自三个方面q第二步:我们的考核考核什么?q答案:企业的考核主要考核在上述三个方面的效率;q第三步:企业奖励什么?q答案:企业奖励在上述三个方面的效率.奖励类型奖励类型q奖金分类的维度（1）支付对象大小（2）时间长短（3）具体奖励来源（4）人员的特殊性与一般性q具体的奖励方式（1）按照支付对象：个人奖励计划；团队奖励计划和组织整体奖励计划；（2）时间长短：短期和中长期（3）具体奖励来源：收益分享，利润分享、成本节省分享，股票奖励（4）特殊人员：管理层奖励，销售人员和科研人员奖励多少奖励多少? ?q绝对

38、量: 小故事:老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再打开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到激励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。q问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢?q到底给多少钱比较合适呢？ 绝对量上大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受激励的人只有15%，1-3万元感到受到激励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。q不同的收入水平、对金钱的评价程度q一般相当于基本薪酬的1-3个月的收入q奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额，对 企业来说，如果年终奖金数低于10000

39、元，可能就是问题q奖金的相对量 有几种相对量：部门与部门之间的；与竞争对手比较的；与历年比较的；与同事比较的；与销售额或者利润比较的。q相对量很重要的，特别设计到人与人之间的比较的相对量更是如此 部门之间的 与竞争对手的，三种策略 与历年的：要调节不同年份的奖金，好年份不要发的太多 与同事的：保密吗 与销售额比较：底线和高线实际利润线行业利润线2.2.绩效管理与奖金绩效管理与奖金q五个主流观点（1）考核到底有没有效果（2）如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效管理、绩效领导、高绩效工作系统 （3）绩效领导（4）高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的（5）平衡计分卡高绩效三角：高绩

40、效三角：3 38 8软考核：企业文化、组织承诺绩效领导与绩效执行硬考核：指标、标准、考核者、考核结果应用硬考核硬考核q指标选择：寻找绩效驱动因素；分层原则；BSC+TAAq标准确定：考核的尺度；量化与非量化q考核者：五种形式的组合pHR单独考p人力资源部、业务部门主管p人力资源部、业务主管、公司高层p人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理p人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工q考核结果应用：正向激励、与薪酬挂钩、管理改进3.3.各种奖励计划：利润分享计划各种奖励计划：利润分享计划q1.现金分享：每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享。q2.延期分享：把一部分利润存在员工的帐

41、户上，但是直到到退休时才真正给员工。斯坎伦计划斯坎伦计划q斯坎伦计划的5个特点：1.人人需要合作；合作可以提高业绩；合作可以提高个人收入2.强调员工的理解3.强调能力4.强调员工的参与5.强调收益分享q斯坎伦计划的具体做法1.确定一个可以接受的成本与销售的比重2.奖励因为节省成本建议而导致的成本节省，用百分比表示3.确定奖励比例和总额q斯坎伦计划的条件1.人数较少2.劳动力成本和销售的比重关系比较稳定收益分享计划收益分享计划q收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种q确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标，如生产率目标、班组工作量等等定义具体的绩效测度标准（指标和指标值）确立基金规模的测度标准

42、确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度什么类型的公司适合收益分享计划什么类型的公司适合收益分享计划q问题公司q成功公司q试图使固定薪酬变得更灵活的公司收益分享计划操作中的关键问题收益分享计划操作中的关键问题q1.以自然标准为基础OR以金钱标准为基础q比如：石油公司是以产量为基础OR以销售额为基础，销售额经常与产品的价格有关，与工人的努力关系不大。但是以金钱衡量的绩效又是非常重要的。如何办？要选择。q2.以一个宽泛的管理OR狭窄的管理q比如：要在全公司范围内OR在某个车间或部门实施该计划，公司要不要设一个总的管理委员会等等。q所有的计划都是在上

43、面两个问题之间是是组合收益分享计划成功的条件收益分享计划成功的条件q雇员管理委员会q持续的改进q管理者对雇员投入和教育的支持与鼓励q合作q信息q设立目标q在所有的人中设立部分委员会和改进程序q简单的计算收益分享计划的作用收益分享计划的作用q美国薪酬协会的研究q每付给一块钱，组织收益为2.3元钱q奖金大约平均为3%-4%q收益分享计划有助于员工教育、员工参与、沟通q各个层级的管理很重要q实施该计划的所有公司的效益要好于没有实施该计划的公司怎样启动收益分享程序怎样启动收益分享程序q1.对不同的计划进行评估q2.参观厂址和检察原材料q3.基于需要来决定外部顾问是否应该参与q4.完善计划q目的与目标q

44、参与系统q计算q发布政策q5.公司支持程序化雇员持股计划雇员持股计划q主要做法：根据某些条件把一些股票分给员工持有q主要的好处q中国的问题4.4.不同类型的员工激励不同类型的员工激励q销售人员的激励q专业人员的激励q部门（团队）奖励q高层人员奖励销售人员的奖励制度销售人员的奖励制度1.重要性2.销售人员的报酬型式及其选择纯粹薪水型薪水佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法3.考核问题:能力考核还是实际绩效考核?Barriers to entryprominencehighlowhighlow调查：销售人员的激励要素调查：销售人员的激励要素绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新

45、老客户销售代表总销售收入33475431新增销售收入2718277翻新收入613144毛利17%24%26%16%定价合理程度3240.7%销售量1012157特定产品销售量1315176调查：销售人员的激励要素（继续）调查：销售人员的激励要素（继续）绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表新产品销售量1011114过时产品销售量10.710新客户1811175老客户保持3%15%14%6%客户拓展613134%客户满意59910优先订单10.5%2%0.2%调查：销售人员的激励要素（继续）调查：销售人员的激励要素（继续）绩效衡量要素初级销售职位二级销售

46、职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表订单容量5672出价人被认可0.500.20卖主被认可0.70.20.70.2合同签订3%0.2%5%2%关键销售目标或里程碑19202513%策划胜出2221其他（请详述）5675专业人员的奖励专业人员的奖励1.为什么要对专业人员进行奖励？2.对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试部门（团队）奖励部门（团队）奖励q1.含义：基于部门整体绩效的奖励q2.为什么要有部门奖励？q（1）部门对流程运转的重要性，而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效；q（2）有些事情必须合作才能完成；q（3）即使是能够分

47、开的事情，有的时候合作能产生更好的效果；q3.团队奖励计划的形式：收益分享；成本节省分享；利润分享q4.团队奖励计划的成功关键高层奖励计划高层奖励计划q高层领导奖励计划要解决的主要问题q奖励什么？奖励多少和如何奖励q主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡和GREP方法。q奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子。q如何奖励？年薪制；以股票奖励为住的长期计划；收益分享计划和目标分享计划（可以是任意时间长短）q高层奖励的最重要的几件事情： （1）将战略转化为考核和奖励指标；（2）保持长期期和短期的平衡标准普尔指数及公司数工资及增长%奖金及增长%（颁发奖金

48、公司%）期权未来价值（办法公司比例）标准普尔500（413）7500008.1%80000023.1%86%144306083%标准普尔400佳（306家）3063206.1%3747007.6%84%313274369%超级1500家（1141家）5250007.4%41912511.6%82%327545374%实施激励计划存在的问题及改进的原则实施激励计划存在的问题及改进的原则1.很多奖励计划失败的原因不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2.改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力，确保制度能够实施保障基本收入IBMIBM：奖金体系介绍：奖金体系介绍 内容介绍内容介绍

49、qIBM奖金体系的背景qIBM奖金体系的结构及执行方法qIBM奖金体系的作用q小结上个世纪上个世纪9090年代年代IBMIBM面临诸多问题，薪酬体系的问题尤为突出，面临诸多问题，薪酬体系的问题尤为突出，改革势在必行改革势在必行营业额税前收益税后收益-20-20-10-100 010102020303040405050606070708080198219821984198419861986198819881990199019921992$B$BAchievement of IBMAchievement of IBM ( (营业额与收益营业额与收益) )1993 年 IBM 面临严峻的情势： n股

50、价为20年来最低n亏损达美金 81个亿n24 个独立运作的BU，各有各的商业战略n薪酬结构过于官僚化，共有5000多个职位，24个薪酬等级n管理人员对薪酬分配的自主权非常小n雇员收入大部分来自于基本工资，缺少可变薪酬的激励资料来源: IBM公司年报；干方彬，张勤，IBM崛起从薪开始，经营管理者改革以后，改革以后，IBMIBM建立起高绩效的薪酬文化，强化了公司的价值观，建立起高绩效的薪酬文化，强化了公司的价值观，使公司业绩得到迅速提升使公司业绩得到迅速提升v 1995年“社会主义化”的工资关注内部公平 官僚体系/规则驱动授权： 绩效加薪 连续晋升 家长式作风的福利 窄带薪酬的观点v 2000年

51、差异化的工资 市场驱动的关注点 关注原则性/灵活性新的“合同” ： 为贡献付酬 个人发展 选择/分担成本宽带薪酬的观点价值价值主张主张成本成本竞争力竞争力差异化差异化赢得市场赢得市场高绩效薪酬文化高绩效薪酬文化赢得人才赢得人才总体总体薪酬包薪酬包资料来源: Rodney K. Platt, The Big Picture at Big BlueThe Big Picture at Big Blue, WorldatWork IBMIBM的高绩效薪酬文化中，奖金是重要的组成部分之一的高绩效薪酬文化中，奖金是重要的组成部分之一vIBM的整体薪酬v基本工资v奖金v福利v基本月薪：对员工基本价值、工作

52、表现及贡献的认同v综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持（按基 本工资等级固定）v固定奖金：包括春节奖金等，相对固定的奖金v业绩奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员 工的贡献v销售奖金：销售及技术支持人员在完成任务后的奖励v休假津贴：为员工报销休假期间的费用v住房资助计划：公司提取一定数额资金存入员工个人账户 ，以资助员工购房v医疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决v退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚 年生活保障v奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励v其他商业保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意 外保险等多种项目v休假计划：在法定假日之外，

53、还有带薪年假、探亲假、 婚假、丧假等v员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团 队精神资料来源: IBM的高绩效薪酬文化，人才瞭望；IBM公司网站内容介绍内容介绍qIBM奖金体系的背景qIBM奖金体系的结构及执行方法qIBM奖金体系的作用q小结PBCPBC（Personal Business CommitmentPersonal Business Commitment，个人业绩承诺），个人业绩承诺）是是IBMIBM奖金支付的主要依据奖金支付的主要依据q在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划PBC。PBC的操作过程如下：q与直属经理互动讨论下一年的

54、计划q修改、确定、执行PBCq年终直属经理对PBC执行情况进行打分q个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：q第一是：WIN致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要q第二是：Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。q最后是：Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。资料来源: IBM的高绩效薪酬文化，人才瞭望 IBMIB

55、M的奖金主要包括四大组成部分的奖金主要包括四大组成部分 例如春节奖金等相对固定的奖励 春节奖金在每年2月左右发放，相对较为固定，主要为员工提供过节的物质保证固定奖金固定奖金 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 全球认可计划针对员工的突出贡献，包括许多奖项奖励计划奖励计划 销售及技术支持人员在完成任务后的奖励销售奖金销售奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献业绩奖金业绩奖金给予高绩效文化给予高绩效文化的奖金支付的奖金支付 IBMIBM的业绩奖金的业绩奖金q业绩奖金反映公司销售收入和利润增长的状况q实行业绩奖金可以使IBM的员工关注公司的利润增长q公司将每年的销售收入和税前利润拿

56、出一部分用于业绩奖金奖励那些帮助公司达成财务目标的优秀员工q评估及计算方法简单、易于理解q业绩奖金的执行要点：q全球的IBM员工都按照一个IBM的业绩评价标准q简单的评估方式，仅关注销售收入和利润增长q经理有权决定奖金的分配q获得业绩奖金的员工必须得到较高的PBC评价IBMIBM的销售奖金的销售奖金q销售奖金主要是对销售及技术支持人员在完成任务后的奖励qIBM的业务发展离不开销售和技术支持人员付出的努力q销售人员和技术支持人员的业绩与其他的员工相比有其独特性q销售人员的业绩一般不通过审计来精确评估q需要更多的灵活性q销售奖金的执行要点：q主要有两部分组成q销售评估奖金：主要取决于事业部的销售业

57、绩q个人挑战：主要是依据个人业绩完成情况q销售奖金更多的取决于事业部的销售业绩，即销售评估奖金IBMIBM的奖励计划的奖励计划q员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励，主要包括全球认可计划以及其他的奖励q全球认可计划主要希望达到以下的目的：q营造成功的氛围q促使员工关注协作q全球认可计划的执行要点：q奖励种类多，针对不同的职位和业务类型有不同的奖励q奖励形式多样，除物质奖励以外，还有公司表扬信、出国参加颁奖典礼等q经理具有推荐获奖员工的权力IBMIBM的固定奖金及其他奖金的固定奖金及其他奖金q固定奖金是每年重要节日发放的相对比较固定的奖金，分为春节奖金和节日奖金q固定奖金与业绩的关系相对较小，主

58、要取决于员工上一年度的月工资数额q其他奖金形式：q其他的奖金形式主要包括：q管理层的股权激励以前仅针对高层，经过改革以后，获得股权激励的员工比例增加了十倍q针对各事业部的奖金资料来源: Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain MarketStreamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBMIBM薪酬的原则和奖金支付的主要特点薪酬的原则和奖金支付的主要特点qIBM薪酬的原则：q把薪酬看作是一个

59、整体q薪酬包要能够支持一个高绩效的文化q薪酬包要在公司的机会和成本方面都具有竞争性qIBM的奖金支付主要具有以下的特点：q员工的奖金与公司的经营状况紧密挂钩q注重以团队绩效为基础的奖励，同时兼顾个人的作用q经理具有较多的权力，有权推荐获奖候选人、决定奖金的分配等q奖金支付及时，有针对性资料来源: Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork 内容介绍内容介绍qIBM奖金体系的背景qIBM奖金体系的结构及执行方法qIBM奖金体系的作用及不足q小结丰富的奖金计划使

60、员工得到了激励，提升了工作绩效丰富的奖金计划使员工得到了激励，提升了工作绩效IBM每年要对超过30万的员工支付超过300亿的薪酬和福利，包括将近20亿的可变薪酬，将近5000万股总共价值50亿的股票（每股票面价值为100美元）进行全面的薪酬改革之后，IBM的员工积极性大幅提高，公司业绩提升、股票价格迅速上涨，资料来源: Business Weekly；Barbara Parus, Streamlining a Competitive Pay Package in an Uncertain Market , WorldatWork IBMIBM的奖金体系并非十全十美，也存在问题的奖金体系并非十全