公司治理与组织结构

1、公司经营行为的股东、董事会、经理人员以及公司员工、供应商、客户、债权人、社区这些关系人之间的权利、义务、责任及其相互作用和相互影响。完整 明确股东、董事、经理和其他利益相关人之间权利和责任分配，规定公司议事规则和程序，并决定公司目标和组织结构，以及实施目标和进行监督的手段。公司治理控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配这样一些问题。共同治理共同治理（利益相关者利益相关者）说说( (杨瑞龙) )企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控；不仅要强调经营者的权威，还要关注其他利益相关者的实际参与。市场机制作用说市场机制作用说( (林毅夫) )指所有者对企业经营管理和绩效进

2、行监督和控制的一整套制度安排。美国公司董事协会美国公司董事协会公司治理结构是确保企业长期战略目标和计划得以确立，确保整个管理结构能够按部就班地实现这些目标和计划的一种组织制度安排。的是保护出资者的利益以及与企业发生联系的单位或个人的利益。阐释职能回答、解释或叙述公司基本政策是公司的议事机关。只是公司形式和法律上的权力机关而不是代表机关或执行机关。实践中，股东会的权力已部分向董事会转移。职权：决定公司经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定董事的报酬；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准年度财务预、决算方案；审议批准利润分配

3、和弥补亏损方案；决定增加或减少注册资本；对发行公司债券作出决议；对公司分立、合并、解散、清算等事项作出决议；修改公司章程。制定增加或减少注册资本的方案；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；决定公司内部管理机构设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司的副总经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度。政管理的副总经理等3-5人组成，由董事长兼任主席。财务委员会财务委员会与执行委员会同处公司管理层次的最高地位。也可不设，由执行委员会承担其职责；或作为政策研究小组附属在执行委员会下。主要任务：代表董事会对公司财务活动做出深入细致分析，确定财务政策；监督检查公司

4、各部门工作绩效，协调各部门财务活动，争取最大利润；审查公司决算，负责制定股利分配方案。权、任期、报酬；协助董事会评价评价副总、各子公司、各职能部门负责人的绩效；制定选拔新董事、新经理等的标准、并了解候选人情况。人事任免委员会人事任免委员会主要职责：负责公司高级领导备用人员的提名，起着猎头的作用。其他：公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会等。其他：公共政策委员会、利益协调委员会、技术委员会等。有利于决策的正确性，又有利于决策执行。如果不分离，执行机构和决策机构就会因为决策不好执行而不进行决策或修改决策。职权：职权：贯彻执行董事会决议。包括向董事会汇报公司业务情况；拟定重大行动方案提交董事会

5、审议；总经理向董事会提名副总经理等。计划。如远景规划和近期计划制定；确定公司发展方向和发展战略。组织。包括设置职能参谋机构；规定各单位职责范围；建立信息沟通网络。人事。包括配备、任命各部门负责人；培养、选拔领导人才；制定和实施职工培训和发展计划；调动职工的积极性，培养、激发他们的成就感。技术。如确定公司技术发展战略；确定技术引进、改进、转让、研发项目。协调。包括处理下属单位的矛盾和纠纷；在领导过程中塑造并维持公司文化。对外关系。包括负责或授权负责对外业务关系；代表公司处理同其他单位的业务纠纷和非业务纠纷。当董事为自己或他人与本公司有交涉时，由监督机构代表公司与董事进行交涉。当监事调查公司业务及

6、财务状况、审核帐册报表时，代表公司委托律师、会计师等。事业部制模拟分权制矩阵制多维立体结构主管人员职责繁重；管理幅度过宽适用性小型组织或产品单一、技术简单的企业图4-1 直线制组织结构车 间 主 任工人工人工人工人工人工人厂 长车 间 主 任车 间 主 任班 组 长班 组 长班 组 长工人工人工人缺点多头指挥，下属无所适从，工作无法开展适用性未得到应用生产部厂 长财务部人事部供应部图4-2 职能制组织结构车 间车 间车 间具有较高的稳定性缺点职能部门之间横向协作和配合性差职能部门的许多工作要向上层领导请示才能处理，效率低适用性中小规模，产品、技术简单的企业经 理职能科室职能科室图4-3 直线职

7、能制组织结构车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长培养事业部经理的全面管理经营能力；高层领导的管理幅度可适当扩大。缺点机构重设、资源浪费；事业部之间沟通效果差，横向协调难；各事业部从本部出发，忽视整体利益，影响协作适用性规模较大、产品种类较多、各种产品之间差异较大的大型联合企业。工 厂工 厂工 厂总公司职能机构职能机构图4-4 事业部制组织结构事业部职能机构职能机构工 厂工 厂工 厂事业部职能机构职能机构事业部职能机构职能机构营业部营业部营业部研发部总经理财务部人事部供应部第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 车 间车 间车 间职能部门职能部门车 间车 间车 间职能部门职能

8、部门车 间车 间车 间职能部门职能部门图4-5 模拟分权制组织结构形式（见右图）特点 各组成单元是生产阶段即实际的“生产单位”，不是真正的事业部； “生产单位”的生产是连续的； “生产单位”间的核算依企业内部 价格而不是市场价格； “生产单位”有自己的职能机构， 有自主权。 优缺点 优点 可以尽可能的发挥各“生产单位” 的生产经营自主权； 调动各单位生产经营积极性， 达到改善生产经营管理的目。 缺点 各单位间的信息交流较为困难； 各个部门领导人不易了解整个企业 的全貌，在沟通效率和决策权力 方面还存在着较大的缺陷。 适用性 生产过程连续性强的大型企业 一致的时候往往会无所适从；人员经常调动会影

9、响正常工作。适用性产品开发和重大项目攻关，设计、研究等创新性的工作图4-6 矩阵制组织结构总经理项目小组 项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门适用性跨国公司或者跨地区大型公司供应部研发部生产部市场部销售部事业部2事业部3事业部4事业部5产品利润中心地区1事业部1地区2地区3图4-7 多维立体组织结构成本中心地区利润中心职能。以质量管理为关键职能，形成以质量管理为中心的组织结构模式（图4-8）以生产管理为关键职能，形成以生产管理为中心的组织结构模式（图4-9）以技术开发为关键职能，形成以技术开发为中心的组织结构模式（图4-10）组织结构设计图4-8 以质量管理为关键职能的组织结构厂 长技术科销售科生产科财务科质量管理领导小组TQC室车 间车 间车 间图4-9 以生产管理为关键职能的组织结构总指挥供应处运输处设备处劳资处生产办公室总调度室车 间车 间车 间图4-10 以技术开发管理为关键职能的组织结构总经理人事处销售处生产处财务处技术开发领导小组R&