综效如何于正式组织结构中应用

1、.综效如何于正式组织结构中应用目 录第一章 企業購併的綜效目標第一节绪论第二节企业并购的目的第三节小结第二章 個案分析第一节汽车业第二节证券业第三章 結論 第一章企业并购的综效目标第一节绪论用最少成本、最小风险，追求最大的利益始终是企业经营的最高指导原则，也是企业经营永远不变的唯一目标。而在生态群说的概念下，亦明确指出生存本身即是组织的目的。组织族和自然环境中的有机体一样，必须依赖环境中的资源为生。然，由于环境中的资源是有限的，所以不同的组织族群，便在物竞天择的法则下，进行无情的竞争。而在竞争环境如此据烈变动的时代中，企业为求永续经营通常有两种选择，一是运用企业内部原有的资源与能力来发展策略以

2、达成内部的成长，另一则是藉由合并、收购或创业、合资等方式为之的外部成长。而伍忠贤亦指出：成长与扩充是一个永续经营的企业不可或缺的经营目标，而并购为企业追求外部成长的主要策略。是故，近年来，企业并购的现象风起云涌。企业并购频传，归因于全球化趋势所致，企业追求全球化、大型化，期望以规模经济、范畴经济的方式降低生产成本，并以国际策略管理的方式寻求扩张全球市场版图，因此，企业并购成为近年来企业扩张及成长的重要策略，再加上电子化、自由化市场经济及WTO的加入，贸易自由化趋势使贸易藩篱几近撒除，关税显著降低，企业享有的国内或区域市场优势不复存在，因此，不论信息、通讯、金融、药厂、汽车厂、原物料都朝大型化发

3、展，呈现大者恒大，强者越强的形势。所以，我们经常在报章杂志上可以看到某家公司又买下了另一家公司的讯息，像是美国在线并购时代华纳、载姆勒奔驰并购克赖斯勒都是国际有名的并购案。而在国内亦有东元电器并购声宝、台积电并购德碁半导体跟世大集成电路等并购案。并购的主要目的是追求合并的力量综效(Synergy) !即两个企业在合并后产生1+1 2的相乘效果。其中包括:营运综效、财务综效、市场综效等等，而有关并购的动机，根据Brouthers, Hastenburg and Ven则指出包括了:追求市场竞争力、增进利润、达成市场经济规模、增加销售额、创造股东价值、追求技术性经济规模、减少成本支出等等，林林总总

4、、琳琅满目。也由于如此的迷人诱惑，致使并购的风潮波涛汹涌。然而，并购策略真的是企业迅速成长的万灵丹吗"何以经多位学者的实证研究结果却发现：二分之一的并购案是失败的，甚至四分之三的并购案，最后不是大失望就是彻底失败呢.难道那些所谓的综效（Synergy）都是海市蜃楼，根本不存在的吗.但若如此，那又为何有那么多的企业前仆后继的加入并购的行列中呢.而亦或是有其它因素使然呢.第二節 企业并购的目的并购综效一、什么是并购综效企业进行并购活动的主要目的乃藉由并购以提高企业的价值，即指并购后公司之价值大于并购前两家公司个别价值之和，亦即为综效（Synergy）。综效的来源依照不同学者指出，大致可分

5、为营运综效、财务综效及市场综效三种。（一） 营运综效营运综效可分为规模经济、管理效率差异及交易成本经济利益三种。 规模经济：指企业透过购并而达致最佳生产规模，以降低生产成本、提高生产效率并且强化其竞争能力。规模经济常是各企业进行购并活动之动机，若以购并之类别区分，规模经济之综效应在水平购并下较为明显。 管理效率差异：表示主并公司有其管理能力，使提升标的公司之经营效率而获致综效利益。 交易成本经济：是指产业内上、下游公司经由购并而整合，因此不仅可减少企业营运之沟通成本，且可减少各种议价成本，其效果在垂直购并较显著。（二） 财务综效财务综效指购并公司可获得较高的本益比，较低的负债成本以及较大的举债

6、能等财务规模经济，兹分述如下：多角化分散风险： Silhan and Thomas曾利用模拟合并，印证复合式购并确可有效降低财务风险，并能增加股票价值。Amit and Livnat认为企业不应只生产单一产品，应以多角化作为企业发展的目标。Seth(1990)亦指出，复合式购并将促进公司现金流之稳定性，减少报酬之变异性，进而降低企业之经营风险。降低资金成本Lewellen主张透过复合式购并，两家公司合并后，由于债务相互保险之效果，将使企业本身负债违约风险降低，因而债权人愿意提供更多的融资，使购并后公司的负债能量大于购并前个别企业负债能量之和，并购后之企业也可以获得较合并前个别企业为低的借款利率

7、。（三） 市场综效Shepherd认为企业可透过购并同产业之竞争者而达到独占或寡占之目的。Singh and Montgomery认为水平购并较容易获得市场综效利得。二、何以并购综效难以达成（一）杨天龙指出：企业选择购并的策略及购并的方式对购并后的营运绩效之间有关联性。（二）林柄沧指出：所谓综效（Synergy），即两家公司于购并后的整体价值会大于个别公司的价值之和。而虽然购并之后是否确能发生综效，具不确定性，但是购并者或合并双方莫不存着此项预期。（三）政大研究所杨子江教授指出：泰勒葡萄酒公司并购案是常被提出未讨论的个案，当时司徒达贤老师要学生提出并购的综效何在，结果学生提出个综效，且大家都认

8、为，两家葡萄酒公司是同行，合并应有综效，但经过一一讨论，这个综效竟没有一样成立。这个案例显示： 综效不是那么容易界定的，而且很容易沦于一厢情愿。 并购综效虽存在，但发生效益预估要三到五年，等到那时侯，大环境产生变化，届时综效很可能就不存在了。 另一个并购失败的原因，就是并购后整合成本大于综效。并购的主要目的是追求合并的力量综效(Synergy)!即两个企业在并购后产生1+12相乘效果。然，根据(Marks & MIRVIS指出:所谓有效的结合，是指建立合并前没有、或是虽然有但是并未充分发挥的某种能力或资产，其意义相当于利用收购或联盟的方式来促使组织产生变革。而根据Harold Gene

9、en亦指出：什么是合并的力量.如果一辆车子有三个轮子，而你加上第四估轮子，这才算合并的力量，但是如果你再加上两个轮子，你只落得徒增费用而已。故，虽说车缺轮不能于行，然，轮若未能与车整合，轮终究是轮而已。所以，并购理论中强调的种种综效(Synergy)，并非只是单纯的合并即可产生，其若未经整合与创造的过程绝无法获得。企业并购就如同人体的器官移植一般，器官移值的目的在于创造健康，而若要能创造健康则于移植手术后，必先让身体复原否则其余不过空谈而已。相对的，企业并购的目的在于创造综效，然若要能创造综效则让企业复原亦是其首要工作。故，要能创造综效，则首要强化公司复原力。第三节小结由于企业并购案之成败多以

10、综效目标的达成与否来衡量，企业并购的成功与失败不应单综效目标的达成与否来衡量，其原因如下：（一）综效（Synergy）并非只是单纯的合并即可获得，综效乃必需经由整合、创造才能获得。故，综效只是并购者或合并双方存在的一种预期，具高度的不确定性。且综效并不容易界定，易沦于一厢情愿。（二）综效涉及广泛，包括市场综效、营运综效、财务综效等，不但其衡量的指标多又杂，且会因所采用的衡量指标不同，而影响综效的达成结果。（三）生存是企业的目的，故用最少成本、最小风险，追求最大的利益始终是企业经营的最高指导原则，也是企业经营永远不变的唯一目标。企业存活于与市场、环境发生互动的动态过程中，企业为求生存必须不断的做

11、抉择（决策），而每一次的决策均不但影响深远且可能忧关企业生死。在这一连串的动态过程中，有企业成败因素，到底熟是因，熟是果本已错综复杂难以断定，试问：该以多长的时间来界定综效的达成与否才对呢.且，在盖棺论定前，若仅以某一段时间、某些指标来衡量论断。试问:如此作法够客观吗.二、企业并购的成功与失败应并购动机的达成与否来衡量。由于企业并购并不是一个结果，而只是企业为了满足特定需求、追求本身最大利益所选择采取的一个动作。故，虽并购的动机，兼具多样性与重迭性两个特质，且有关动机的种类与动机的价值性，也会因企业需求的不同而不同，但不论如何，动机比综效深俱实际性与确定性。三、并购综效的达成与否与企业的复原力

12、有关。由于并购的目在于追求合并的力量综效(Synergy)，但，综效并非只是单纯的合并即可产生，综效乃必需经由整合、创造才能获得，而两个企业合并若要能够达到整合、创造、才能获得。则让企业复原将是无庸置疑的首要工作。其中又复原力愈高，则复原的愈快。故，并购综效的达成与否与企业的复原力有关。第二章个案分析第一节个案分析汽车业一加一大于二.综效的挑战惠普并购康柏计算机，成为财经媒体石破天惊的消息。当越来越多企业希望透过购并，来获得综效时，背后可能隐长藏什么看不见的成本.以汽车业的实例，提供了清楚的解答。一九六年代及七年代综效（Synergy）在管理学术领碱非常流行。企业界无不希望透过购并，创造一加一

13、大于二的效果。但是，由于很多企业在进行购并之后，绩效非常差，导致综效的功用与成效糟受强烈质疑。尽管如此，购并行动仍然像雨后春笋一般，在各个产业进行。以汽车业来说，由于追求规模经济、长期产能过剩，以及顾客偏好分歧，近几年来，各大汽车公司进行了许多整合和购并行动。今天，一款全新汽车的发展成本大约是三十亿美元，把如此庞大的成本花在制造更大量的汽车上，可以带来显著的成本优势。汽车业合并整合的另一个理由是长期的产能过剩，目前大约是两千辆。一九九九年，全球四分之三的汽车业制造商发生亏损。再加上所谓生活风格汽车大行其道，从赛车到迷你厢型车等新区隔占了三分之一市场，成为成长最快，利润最高的车种。这些趋势都促成

14、了汽车制造业纷纷以购并行动来追求综效。综效的观念在追求综效时，事业单位共享资源固然可以降低成本，促进差异化，但也无可避免地会导致其它成本。这些成本可能微不足道，也可能大到超过共享资源所产生的利益。哈佛大学教授波特把伴随综效而产生的成本区分为两大类:协调成本及妥协成本，前者系指事业单位间协调共享资源所产生的成本，例如协调不同生产群在联合组装在线的工作时间、共同后勤系统的职位分派，或是在共享知识方面移转某项诀窍。妥协成本代表争议性较大的部分。这个观念的基础论点是:目前由某一事业单位使用的资源，在与其它事业单位分享共享时，需要原事业单位作某种程度的。例如，某条生产线可能必须作断续性的重新装备，以配合

15、另一事业单位产品之生产，或是某个服务团队因为要同时兼顾几个品牌，而分散注意力与训练，可能造成质量变差。综效的实行由于不同公司的组织设计或薪资制度有极大不同，再加上人员心态等障碍，要让不同事业单位共享资源，就是一项很大的挑战。举例来说，让汽车共享底部结构和品牌，可能比较容易执行，相较之下，如果是要求共享智慧资产，就可能有更高的障碍。除了文化差距之外，在购并企业之间，各事业的现有能力(有些能力相重迭)该如何有效结合及共同利用，也是一项艰难的课题。我们可以从以下两个汽车业中极具代表性的购并案中，看出实行综效的种种困难，以及所需要的高超管理手腕。第一个案例是BMW在一九九四年购并路华汽车，另一个案例则

16、是载姆勒奔驰集团在最近购并克赖斯勒。BMW购并路华汽车水土不服BMW收购路华的案例，是产业多样化未能实现综效的失败范例。BMW是在豪华跑车市场拥有极强优势的德国汽车制造商，是全世界最受尊崇的汽车公司之一。尽管产量不多，但是该公司卓越的工程与营销能力，使它的车子和其它公司的车子有所区别。BMW在汽车业中也持续名列获利最佳的公司之一。一九九年代初期，BMW强烈感觉应该增加产量、降低平均成本，以因应顾客偏好扩增的趋势，尤其是在看到其宿敌戴勒奔驰拓展至休旅跑车及小型跑车后，BMW更觉得应该改变经营策略。一九九四年，当英国航天公司宣布出售路华公司时，BMW以八亿英镑(约十二亿美金)买下这家经营出现问题的

17、英国汽车制造厂。当时许多分析师认为，以高级跑车为主力的BMW，和生产保守型中级轿车及非陆上交通工具的路华刚好相互补。但是，尽管此项购并行动使BMW跨入它想要拓展的车种范围，并且增加产量，却因为种种理由而未能实现综效。从一开始，两家公司在底部结构的共享上就严重受限，因为路华生产的汽车是采用前轮传动，而BMW 的所有车款都是采用后轮传动技术，此外，BMW非常谨慎地限制零组件的共享，以确保两种品牌之间的区别。因此，两种品牌共同研发、生产、零组件，及组装等的大多数综效，根本是从一开始就被放弃了。BMW为了抚平因收购英国品牌而造成员工反感情绪，采取了种种安抚措施，也破坏了其它的综效机会。举例而言，BMW

18、未能集中路华的生产性资产，以促成规模经济与学习，反而保留其现有生产结构，此外，它也让路华的工程师在几乎没有BMW优秀设计师投入参与下，自行设计新的车系。在最后的分析评估时，BMW管理阶层不再抱持从共享有形资源达成任何综效的念头，并放弃大多数共享知识的机会。根据前任CEO皮契斯睿德所说，当时唯一剩下追求的综效，是移转最佳制造方法及工程技术。共享知识本来就相当困难，又加上不同公司文化合并的环境背景，光靠知识的移转来创造价值，是个很冒险的策略。此外，两家公司藩篱甚深、又具有相当自治权的组织设计，也破坏综效机会。尽管BMW管理阶层试图促成两者之间更密切的关系，其员工经常陷入和路华人员的势力范围争战中。

19、两家公司不同的文化妨碍它们建立密切合作，从慕尼黑派往英国的BMW人员，经常遭路华人的敌意对待。结果，在被并购五年后，路华依然绩效不彰，在一九九九年重新创下业务亏损十二亿欧元(相当于十一亿五千万美元)的记录;它在被收购之前的生产力落后BMW百分之三十，在被收购后，生产力依然积弱不振。路华的长期惨败致使不满的BMW董事会，把皮契斯睿德拉下CEO的宝座-这在德国是相当罕见之事。新任CEO米博格向股东承认，BMW管理阶层曾经一度考虑完全关闭路华公，由此可见其问题的严重性。BMW董事会最后决定来个一百八十度转变，对路华作大力阔斧的整顿。一九九九年的公司年会上，现任CEO米博格表示，BMW过去实行综效的方

20、法错误：从今天的角度看来，集团在过去采取的管理策略及相关执行流程是不正确的。直到不久之前，我们所奉行的管理原则是BMW管BMW，路华管路华，两家公司各自为政，这个观念-显然行不通，路华汽车的持续亏损有相当程度得归因这种管理架构。在经过考虑后，-我们决定实行一致性、全括性的集团部门责任制。一九九九年四月，BMW的主管委员成员担负起两个事业单位的全球责任，公司重组的结果产生了一个中央集权的品牌管理与产品企划部门，以及负责整个集团业务、生产与研发的单位。米博格说，BMW希望藉此建立基础，比以往更有效率地利用发展、采购及生产等方面的综效潜力。不过，这些改变最终仍然不足以使路华蜕变而创造价值，在前后总共

21、投入五十四亿美元的变革努力后，BMW于二年四月以低价卖掉了路华。戴姆勒合并克赖斯勒南辕北辙根据一些专家表示，不久前德国载姆勒奔驰和美国克赖斯勒的合并，等于是预告了新一回合的汽车产业整合。根据公司内部估计，预期载姆勒克赖斯勒在一九九九年将可因零组件与技术之交流，联合采购，及共享递送与通路后勤，而节省十四亿美元的成本。其它研究则预估，藉由把克赖斯勒的生产专长应用到载姆勒的制造上，再加上合并双方的产品发展力，该公司将可在三到五年内，每年节省近三十亿美元的成本，其中包括十一亿的采购成本。分析师们把这种规模经济视为理所当然，显然忽略了任何综效的实行，都可能会面临相当大的组织障碍与限制，而且也必须取决于管

22、理能力与信任。一般认为，这两家公司的产品范围及地理重心非常互补。载姆勒奔驰迎合高级顾客，克赖斯勒则针对中低级市场，这两家公司结合起来可以供应每一个价格等级的每个车种。这种互补性的确可以确保合并双方不发生自相残杀或相互重迭的情形，但矛盾的是，这种多样化也往往会限制共享资源的机会，尤其是在有形资源的共享上，而这一点却广被忽视。举例来说，奔驰汽车不太可能会采用克赖斯勒的生产线。人们之所以购买奔驰汽车，系因为他们认为奔驰是由德国那些穿着白色外套的优秀工程师精心打造出来的，这种印象最好不要被由印度工人生产的印象破坏，同理，克赖斯勒和载姆勒生产的汽车也不太可能会共享相同的通路。此外，它们对价值的主张迥异，

23、很难把载姆勒昂贵的底部结构与零组件，用到较低价的克赖斯勒车款上，反之亦然。产品及目标市场的分岐，无可避免地会形成不同的竞争方法，这将使资源(特别是无形资源)的共享更加复杂而困难。在产品发展方面，载姆勒的方法系以优秀的工程技术为基础，再加上保守与演进式的外型设计，克赖斯勒则是致力于快速的产品发展，着重浮华的外型和价值工程，两者可谓截然不同。在制造方面，载姆勒的生产流程高度整合，并以其致力于追求超优质量闻名世界;克赖斯勒受到推崇的是它的精实制造:简单的设计、减少零组件、百分之七十的附加价值系来自车子本身之外。要想结合技术与文化如此迥异的两家公司，而又不削弱个别的优点，实在需要相当高超的管理技能。尽

24、管藉由共享后勤系统及其它次要部分的共享，可以较容易地达成一些规模经济，但是，要想实现明显的综效，必须仰赖两个组织的实质结合，这是非常困难的工作。事实上，商业媒体己经报导了这个合并案随后发生的许多问题，克赖斯勒有很多主管离职，其绩效也明显下降。在一次记者会上，载姆勒克赖斯勒不得不承认它在综效目标上落后。为了使下跌中的公司股价有所起色，载姆勒克赖斯勒的CEO舒伦普，从德国指派载姆勒的一位高阶主管到美国领导克赖斯勒。自从普哈拉与汉默在一九九九年开启了核心能力的新观念后，经理人就己经警觉到，以事业单位模式经营的公司，很可能会向那些加强公司内事业单位相互关系的竞争者拱手称王，后者在公司内事业单位之间建立

25、核心能力而获得可观综效，前者却因忽略而平白放弃了这种机会。第二節 个案分析证券业根据美国著名教授Berger & Ofek的实证，研究美国上市公司发现许多复合式多角化购并的缺点，称为多角化的价值损失，因此所得到的结论是惟有专精专业经营才能提升公司价值；因此延伸出相关的产业购并比不相关产业购并比较容易发生综效。而本例即为相关产业的水平式合并，也是吸收合并。元大证券于1999年11月宣布吸收京华证券而于2000年7月正式合并。吸收合并又称为存续合并，依照我国公司法第398条规定，因合并而存续公司(元大证券)应申请变更登记；消灭公司(京华证券)应申请解散登记，而合并后称为元大京华证券。本合并

26、所采用的支付方式为股票交换，换股比率为每一.五股京华证券股份换发元大证券股份一股。对于合并评价方法及换股比率的计算，经访谈有关单位，其答复为基本上合并的计算案1999年底两家公司账面上净值为准(不考虑以市价为基础，因认为市价波动太大，不可靠)。除了以净值为基础，并考虑为来盈余及成长率作一些调整，至于精确的计算公式为双方高层协商讨论的结果，属公司内部机密而无法得知。根据元大证券合并前公开说明书，认为合并后效益可分为以下几个重点：1. 同业合并扩大规模，增加市场占有率，奠订长期性证券龙头之地位，巨幅扩大领先同业之距离；2. 整合双方现有投资企业或联属事业之业务资源，直接带动元大京华证券业务收入之成

27、长，并提升营运绩效及竞争力；3. 营业成本的降低；4. 每股盈余可望提高，并促进股东之投资权益。是否合并后的效益真如预期般显现.以下根据林婵娟、吴安妮所作的研究中之5种综效比率加上每股盈余共6个变量来检视合并后的综效。原始资料则采自元大、京华证券1999年及2000年公开财务报表。以下说明5种综效比率如下：(一)营运粽效及绩效 a.营业成本比率营业成本比率=营业成本营业收入当并购年度后之营业成本比率愈小，表示营运综效愈大。 b.资产报酬率及权益报酬率资产报酬率=利息前税前盈余总资产股东权益报酬率=税前盈余总权益当并购后之资产率及权益报酬率愈大，表示公司及股东因并购活动之获利愈大，亦即营运绩效愈

28、大。(二)财务综效及财务杠杆效果依照Kim and McConnell 及Amit and Livnat 的计算方式，来衡量并购公司的财务杠杆效果。财务杠杆效果=长期负债总资产(三)市场综效市场占有率=并购公司营业收入产业的营业收入当并购后之市场占有率愈大，表示市场综效愈大。表：合并前后综效分析 合并公司变数京华(被并公司)1999/12/31元大(主并公司)1999/12/31元大京华2000/12/31营业成本率88.62%57.00%73.16%资产报酬率5.50%6.91%6.31%股东权益报酬率7.07%15.48%9.64%财务杠杆效果6.10%0.00%5.97%市场占有率3.3

29、7%5.64%8.50%每股盈余1.082.301.24从营业成本比率来看，由表可得而知对被并公司有利，因营业成本比率明显下降；但对主并公司而言，营运综效并未显现，因营业成本比率不减反增(由57.00%73.16%)。其实2000年7月完成合并后，营业据点由合并时之91家总分公司整合至76家总分公司并进行裁员计划，确已努力进行降低成本，但仔细观察2000合并后之总业务收入未能如预期成长，是造成营运综效未能显现之因。由资产报酬率及股东权益报酬率来看，皆是对被并公司有利；对主并公司而言，资产报酬率由6.91%6.31%：而股东权益报酬率更是由15.48%下降至9.64%。很明显的并购之后税后盈余并

30、未如预期成长，不能替股东争取更大获利。由财务杠杆效果来看，对被并公司而言只略为减少；但对主并公司而言却增加极大的财务综效。元大证券在合并前并无任何长期负债，而合并后将京华之长期负债吸收进来，使得财务杠杆效果提高许多。根据元大证券合并前公开说明书，其主要业务(证券经纪)再业界之市场占有率已连续三年皆为第一名，但为何仍要进行合并使其市占率更大呢.由上表可发现合并后市占率已达8.50%，占据更大的市场优势，这主要为应付台湾即将加入WTO后面对国际金融市场全新的竞争挑战，企业合并及规模大型化、资源整合是在未来国际市场决战的重要关键。再看每股盈余的部份，亦是只对被并公司有利。元大京华曾在合并后宣示十大愿

31、景，第一条即为：税后纯益66亿元，ESP4元。然而由上表却发现元大合并前尚有EPS 2.3元合并后却降至1.24元。其实台湾股市再2000年经历十年以来的最大跌幅，由1万多点跌至4千多点，造成每一家证券商面临前所未有的冲击及获利严重缩水，这种外在经济因素是此次合并案的综效无法如预期显现的真正最大原因。第三章结论近来，有多起企业并购、策略联盟或合并的案子，这么做对参与的企业是否真的有实质利益，要视各个案例的情况来谈。顶新统一最佳合作以顶新集团和日本三食品签订策略联盟合约来看，虽然三洋食品在日本占有率仅次于日清食品，是日本第二大食品业者，但是就实质利益来看，顶新集团和统一集团合作，才是最佳的选择。

32、因为顶新在大陆占有通路的优势，统一的优势则在于制造技术，如果双方合作，不但可以消弭双方在大陆市场激烈的竞争，彼此互补的结果也有助于补足自己不足之处。虽然顶新与日本三洋合作也有互补的效果，但是效果没有与统一合作来得大。顶新之所以能够在大陆成功，最主要的原因是它懂得入境随俗，就食品业来说，这是相当因地制宜的产业，三洋能在日本挤身为第二大食品业者，但它对大陆市场的了解程度，是否足以补顶新不足之处，我持质疑的态度，这是属于虚幻的效益。至于联电集团将旗下的联诚、联瑞、联嘉、合泰四家公司合并到联电，所谓五合一的做法，祇是内部合并，把五家独立公司组不成一家大公司，不可能创造太多效益，这么做祇是提高联电的营收

33、，对其基本面有利，以带动股价上涨而已。在五合一之前，曹兴诚还是可以把联电的订单分配给其它公司，和现在没什么差别，所以这么做并没有创造太多价值。IBM是最大赢家而在宏碁台积电IBM的策略联盟中，最大的赢家应该是IBM，其次是台积电，再过来才是宏碁。宏碁预定分七年支付八十亿美金的技术移转权利金给IBM，以换取宏碁在笔记型计算机、桌上型计算机与其它关键零组件的重要技术及稳定的订单。而宏碁是出德碁三成的股权给台积电，以交换台积电转移的晶圆代工订单，双方达到互补的效果，因为台积电有订单，但是产能不足，而德碁是订单不足，双方可以相互支持，台积电吃不下的订单就转往德碁。企业并购或策略联盟讲求的是综效，但是有

34、些企业并购或策略联盟时，提到综效，都祇是嘴上说说，问题难在如何判断会产生实质效益，以及实质效益何时展现。宏碁的策略联盟是比较好的综效的例子，它的综效马上就可以看到。至于企业并购或策略联盟对整体企业的发展，我认为，外销型的重点产业如IC、笔记型计算机，以及汽车业，我们应该鼓励其合作，否则辛苦建立的成绩很容易被国外吃掉。如果是内需型产业，例如银行如果短期内没有国际化的打算，如发行海外公司债，不需要鼓励合并，银行合并会有很大的阻力，最实际的就是马上少掉好几个董事长、总经理，所以财政部都鼓励银行合并，银行业界的意愿都不高，甚至有银行高阶主管表示，五年内能有一家就不错了。KPMG Transaction

35、 Services在2003年针对其2000年2001年间完成并购案的全球客户共122家企业进行调查，藉以了解企业欲藉由并购达成的目标及创造之价值，受调对象为企业中主导并购案的管理阶层。根据这份调查，有34%的受调企业确实因为并购案而提升了股东价值。尽管这样的比例不高，但却是令人振奋的结果，因为这是KPMG于1999年、2001年以及2003年做了3次同性质调查中，第一次企业价值提升的比例高过于价值滑落的比例，而且这个比例正逐年的增加中。另外，企业自认并购案成功与依据客观因素判定是否成功，两者之间的认知差距正在逐步缩减。在2001年的调查中，有75%的受调者自认并购案是成功的，但是仅有30%的企业其股东价值确实有所提升，两者间的落差高达45%而在此次的调查中我们发现，65%的企业自认并购案是成功，而真正的创造了股东价值的企业则有34%，其中的落差降低到31%。对于企业的并购目的，有7