建筑施工企业直营项目模式探析

1、建筑施工企业直营项目模式探析0 引言 为了提高工程项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化和法制化，建设部于2022 年1 月颁布建设工程项目管理规范（GB/T503262022），并于2022 年12 月将其修编升级。规范明确了项目参加主体的责权利配置，优化了风险机制，助于我国建造业的健康迅速进展。其中，项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。然而，因为实际操作环境与规范抱负假定之间存在脱节，使项目经理责任制的实际应用消失一些问题。 本文先结合建造企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，发觉其中存在的问题；后以托付代理理论分析建造企业与建设项目的耦合关系，对现状举行反思；最后探讨保

2、障直营项目顺当实施和企业盈利的举措。 1 从建造施工企业实践述直营项目模式的详细实施 明确直营项目模式是精确执行项目经理责任制的前提。直营，顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。直营项目模式，指建造企业与建设单位签订建设工程施工合同后，以责任目标承包为主要内容，根据公司总体控制，经营授权管理的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量平安等举行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成状况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目全部权和控制权集中统一于公司。 以某建造施工企业为例，凡是由公司参加跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模

3、式。在囫囵实施过程，公司确保项目处于受控状态。其运营模式图1 所示。 作为建造企业常见的两种项目运营模式，直营项目与内部承包的区分如表1 所示。 然而，因为该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足，使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差，消失一系列实际问题。 项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理抉择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成绩担当相应责任的人，为项目经理违规埋下后患。项目经理责权利不对等。企业一度倡导将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权所有下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建

4、造材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵犯；建造市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不决定性加重了信息不对称，使企业无法彻低把握项目经理的信息或监督成本过高，给其供应了讨价还价的空间。这简单造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，消失项目盈利、企业亏损的怪圈。项目经理责任制不完美。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，鼓励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的乐观性，提高项目实施效率和企业经营效益，更加受到企业的青睐。然而，由此也增进了项目经理责任

5、制的异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现象趁虚而入，进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险，使企业陷入财务逆境。 2 从托付代理理论看建造企业和建设项目的耦合关系 建造企业与建设项目之间的耦合关系是通过项目部实现的。项目部作为企业的授权代理人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动，是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求，企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率，使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务，并对工程施工负有全面责任，并且以企业法人的代表身份处理与所担当的工程项目有关的外部关系，受托付签署有关合同。但项目经理责任制实施的充

6、分条件不容忽略，即企业和项目经理双方务必是彻低信息对称的。然而，在市场条件不成熟的建设实践中，这一抱负假定难以保证。 从信息经济学的角度来讲，在信息不对称的情形下，拥有信息优势的一方应当拥有决策权以期实现剩余最大化，所以项目经理理应得到充分授权。然而，当决策牵涉到众多外部性时，权力的大幅让渡必定会在权责分配、信息交流、鼓励协调等方面带来新的问题，即托付代理中授权与控制的平衡问题：对代理人授权，利于生成有价值的信息，节省信息成本，提高项目效率；但同时引发代理人的外部活动和影响活动，使其专注于自身利益的最大化，增强代理成本。为解决代理问题，保证资源、能力和态度的有效结合，企业需通过对项目经理实行强

7、弱结合、行之有效的鼓励约束机制和针对性的监督，规范其行为决策，使其最大化向企业价值目标靠拢。在决策权的配置上，企业需在向项目经理授权增强的代理成本和收权产生的信息成本之间举行合理的考量，衡量每一决策对企业和项目经理的相对重要性，在权力的收放上掌握一个度，提高决策权的配置效率，从而解决道德风险问题，这是解决托付代理问题的核心。 3 从外部和内部环境探直营项目实施的保障规整 3.1 外部保障当今的建造市场是典型的卖方市场，过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建造企业盈利水平的外部主导因素，也为项目经理与企业之间的博弈供应了空间。为打破这一逆境，需改善外部市场环境，使企业生存进

8、展有所保障。 3.1.1 健全相关政策规矩政府主管部门应加紧建立健全相关的法律规矩及政策条例，严格详细操作流程，明确参加各方职能，郑重建造市场秩序；同时应注重完美监督检举机制，加强奖惩力度，削减参加主体违规行为。 3.1.2 强化行业部门约束一方面要强化建造企业资质管理，严格市场准入清出机制，控制企业数量，提高行业集中度，合理产业结构；另一方面应完美建造企业信誉评估体系，重视对企业以往业绩的考核和录取，提高其自主创新、严于律己的乐观性。 3.2 内部规整重点是优化企业与项目之间耦合关系，核心是项目经理的责权利配置和行为规范问题。 3.2.1 改变项目管理手段较之彻低授权的抱负模式，通过回收项目

9、部的部分经营自主权这一次优抉择，可有效避开项目经理滥用权力，削减监督成本和代理成本。当前，各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建造企业中得以进展，法人层次管项目是其一，表2 给出了它与传统的项目经理管项目的主要区分。这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一抱负模式完善转换的过渡模式。 3.2.2 规范项目经理行为关键是完美项目的鼓励约束机制，促使项目经理有能力、有乐观性按企业利益行事，削减代理成本。完美项目经理聘用机制，这是保障项目顺当实施的前提。一方面，企业要在严格国家注册建筑师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资历管理制度，确保其科学、合理、可行；另一方面，在项目经

10、理选聘上，充分考虑人才的资格阅历、训练背景、业绩信誉、风险态度等综合素养，参考其持有公司股份额度，缴纳抵押金数额等额外信息，并提高选拨的广度和透亮度。建立项目经理信誉档案，这是一种隐性鼓励机制。要求企业重视项目后评价和学问库管理，将项目经理的工作业绩和投机行为清楚记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力举行合理的评估总结，对企业的内在生产能力和进展潜力举行透彻的分析掌握，利于对项目经理的抉择，削减制定下一步生产规划的盲目性。引入相对业绩考核指标，这可以缓和信息不对称程度。因为缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量，片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会伤害其乐观性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润，或同等资质企业结成联盟，实现有效信息分享。 4 结语 保障直营项目实施效率，提高建造企业盈利水平，不仅