论文再谈仓储系统基层管理的持续改进与提升10

1、再谈仓储系统工作水平和竞争力的持续改进与提升仓储管理科 彭海泳摘 要：结合仓库工作的特点与管理现状，从对标挖潜、流程完善、目标引导、库存预警、班组建设与员工培训等方面，就如何进一步做好仓库的基础管理工作，促进仓储系统竞争力的持续提升再次进行了针对性的论述。关键词：基础管理、对标挖潜、持续改进与提升仓库管理也叫仓储管理，英文Warehouse Management，简称WM，指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上最大可能的压缩库存，降低流动资金占用。仓储管理是企业整体管理工作的重要组成部分，也是与基层员工结合最

2、为紧密的部分，搞好仓储管理工作对于企业形成自下而上的管理提升有着重要意义。尤其是现在，国内、国际两个市场上的经济形势依然严峻，公司又肩负着十二五发展的重要任务，客观上要求我们基层员工必须充分认识困难、苦练内功、对标挖潜、持续改进管理工作水平，提升仓储系统工作的竞争力，以期在公司发展的第三阶段做出更大的贡献，为公司的二次腾飞添砖加瓦。1、 管理现状分析:11 人力资源管理现状：目前仓储系统人力资源管理工作存在一定的困难。从人员的年龄和学历构成看，现有正式职工48人，其中45岁以上23人，占比达48%，3545岁17人，35岁以下仅8人；专科以上11人，占比23%，专科以下37人，占比达77%。可

3、以说，现在仓储系统人员素质参差不齐，队伍年龄结构趋向老化，加之近几年人员退休、部里抽调、辞职、转厂等情况时有发生，在公司规模不断扩张的情况下，又没有新招聘的员工入岗，人员只出不进，致使仓储系统的人力资源相对匮乏，可调整性很小。加之近年来管理工作的不断细化，职工原岗位的工作内容也相应有所增加或丰富进了新的要求，这样一来，就更使得仓储系统人力资源管理工作捉襟见肘。如JIT物资验收结算中心成立后，在一定程度上解决了直送现场物资的监管问题，但要想更细化、更严格对这部分物资的管理，杜绝可能存在的管理瑕疵，就必须加大对此类物资的管理力度，相应的验收人员的丰富就成为了完善这一管理瑕疵的必要条件，但从现在的仓

4、储系统的人力资源构成看，想要实现既不影响其他正常工作的开展，又能抽掉放心的职工专门负责验收环节的工作，困难还是比较大的。12 基础管理工作现状：121目前仓储系统的基础管理工作平稳有序开展，较前期有了一定程度的改观：1）现场“7S”管理工作有序开展，工完料静，环境整洁，作业条件大大改善，尤其是在集团公司狠抓文明生产的过程中，整个仓储系统的现场管理工作又有了进一步的提升。2）账务管理工作有了长足的进步，尤其是2010年，通过加强对账务结算工作的管理、协调，很好的完成了每月的结算工作，确保了帐物相符。同时，根据实际情况，明确了与特钢公司、财务的结算节点，提高了账务结算工作的效率，并眼睛向内找差距，

5、提出了明确与部内相关业务科室月末结算节点的建议并被采纳；规范了仓储系统基础票据的归档管理，做到月整理、季归档、专人负责，杜绝票据丢失现象的发生；严格管理物资领用不结算现象的发生，逐月及时整理上报各单位未结算物资明细，减少因人为的成本费用控制的数字游戏给我们账务工作造成的麻烦。3）管理流程方面取得了进一步完善，通过固化流程规范了铁合金库夜间发放非皮带运输物料及直送现场耐材的管理工作。122 存在的差距：目前仓储系统的基础管理工作在库存的合理控制、“7S”管理工作的持续开展、配送服务的改进及安全文明生产管理工作的细化等方面仍存在着很大的可提升空间，差距也是向导，只有我们知道了哪里有问题，我们才能更

6、好的找准切入点，将差距空间逐渐压缩的更小。2促进仓储系统工作水平和竞争力持续改进与提升的方法与措施仓储系统的工作要本着效率的原则、服务的原则、经济效益的原则，不断的去改进，去完善，应突出管理重点，做到以点带面，点面结合，以重点工作的强调带动仓储系统全面竞争力的提升，结合到当前的工作实际，这个“点”就是对标挖潜，这个“面”就体现在仓库整体工作水平的进一步提升，或者说是持续的改进。21 对标挖潜211 对标挖潜的含义：顾名思义，对标挖潜含有对标和挖潜两层含义。对标就是通过和先进对比找出差距，挖潜就是挖掘自身潜力。通过对标挖潜工作的深入开展，可以不断地将企业流程、管理与国内或世界上居于领先地位的企业

7、相比较，以获得帮助自身企业改善经营管理的信息。它应该是一个系统的、持续性的评估、改进过程。企业应先确立一个学习的“标杆”，比如宝钢，细化指标，找出具体的业务流程上、管理模式上的差距，不断向其学习、借鉴，进行持续改进，并实现最终的赶上和超越。212 对标挖潜的方法：企业对标挖潜也要遵循PDCA循环，要做好对标工作计划的制定、指标的确定、对标企业的选择、差距的分析、改进措施的制定、改进效果的评价以及更高水平的对标工作的开展等多环节的工作：1）制定对标挖潜工作的总体规划和阶段性计划。要根据仓储系统工作的特点，结合公司发展战略，来确定仓库对标管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。2）收集数据，对管理现

8、状进行分析。梳理仓储系统总体工作情况，细化到每一个岗位，通过分析现状，梳理岗位标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标目标。注重指标的代表性，可比性，以最少的指标反映最重要、最广泛的方面。3）选择合适的对标标杆企业。广泛收集信息，横向与在行业内优秀的企业比较，确定的标杆企业要有代表性，代表着在这一行业的领先水平。4）对比分析管理差距数据。与选定的企业进行对标，找出与对标企业在管理实践上的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。5）全面实施整改。按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评价。要加强过程控制，加强指标执行情况的跟踪分析，考核指标完成情况。6）对整改实

9、践进行评价。要及时的对整改后达到的效果进行评价，从管理流程的科学性、实施手段的有效性、指标之间差距的变化性等方面进行全面评价。7）根据评价反馈持续改进。根据评价结果，制定完善改进措施，不断提高指标的先进性。在对标目标达到或超越对标企业后，调整对标企业，与更先进、更优秀的企业进行更高层面上的对标，以实现管理工作的持续提升与改进。无论是对标还是挖潜，都是为了通过开展学习交流、确定自身在行业中所处的位置、找出与先进企业的差距，明确自身今后的努力方向，以促进各项工作的更好开展。对标挖潜是企业自找差距、不断提升管理水平，迈向一流企业的最佳途径，对标与挖潜既相互联系又有所差别，对标注重企业间的比较，注重外

10、部的交流；挖潜更注重企业自身潜力的挖掘；对标可以找出我们与先进企业的差距，挖潜是实现减小差距，实现超越的必要保障。在开展此项工作时要尽量让员工参与进来，明确自身的差距与不足，形成全员改进、提升自身工作的合力，推动整个系统工作的提升。对标与挖潜不可偏废一方，要形成合力，这样才能形成良性的循环，促进工作的改善与提升。22 其他促进仓储系统工作持续提升的方法与措施：除对标挖潜工作之外，针对仓储系统的工作性质，还有许多其他的促进管理提升的方法与措施，简要论述如下：1） 流程完善：企业之所以执行力不强，多是由于缺乏完善、高效的管理流程。管理流程完善高效，除提升工作效率之外，还能减轻人力浪费，降低人员成本

11、，摆脱只“靠人做事，从不教人做事”的误区，变员工的被动为主动，才能打造执行力强的工作流程。流程完善是一项需要长期开展的工作，只要有新的工作产生，就应该有与之相匹配的流程要求，我们应该不断的通过对工作中遇到的情况的梳理，及既有流程运行情况的总结分析，不断的丰富、完善流程，固化工作程序，指导具体工作。比如，我们仓储系统今年就针对新出现的一些情况，提出了针对性的完善现行的仓储配送作业流程的建议，其目的就是尽量固化工作流程，让每一项工作有据可依，减少“拍脑袋”和部门间推诿扯皮现象的发生，尽可能的减少内耗，提高工作效率。2）目标引导：要学会善用目标引导，通过合适目标的确定来调动员工的积极性。制定计划、制

12、定目标要符合SMART原则，要以现实为基础，本着“跳一跳够得着”的原则，目标要尽量用数字说话。同时，在目标的协调与管控中有着很大的学问。例如：化解下级阻力要私下多沟通；要带动下属参与，让其看到将来他的工作成果；要本着不能越俎代庖、要抓住重点，不要事无巨细、不可以“于事无助”，检查要说话，要表态等原则做好计划、目标的跟踪检查等等。另外，应学会运用目标激励，激发员工不断前进的欲望。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的，是行动的驱动力。通过适当的目标的设定，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。同时，有了目标不代表就一定能实现，还要注意目标的实施步骤，并尽可能的细化，对

13、目标的达成情况进行及时的考评，动态的监控与调整，避免目标偏离或目标置换现象的发生。3）库存预警：通过库存预警工作的开展，力图压缩库存，降低流动资金占用，同时，也减少由于物料长期存放造成的损耗，提升日常的库存管理水平。库存预警机制的建立很大程度上要依托于上级领导、上级部门的支持。从对待库存的态度上讲，业务部门与仓储部门是一对矛盾，业务部门总是希望可以多储备些物资，降低业务风险，仓储部门多数情况下又总是希望可以少储备些物资，降低库存风险。由于出发点的不同，二者在实际的工作中很容易出现矛盾，怎么办？这时就需要一个权威的第三方进行管理与协调，当然，第三方的管理与协调要有它的原则。从我们仓储系统当前的工

14、作实际看，这个第三方就是采购管理科和主管部长，当实物库存超出或低于预警线时，仓库会将信息及时反馈到业务科室，业务科室依据库存预警的管理规定进行下一步的相应工作。而当仓库的库存预警信息反馈不及时或业务科室不能按照预警工作的管理规定进行工作时，就要对相关方予以考核，这个考核者或者说是监督者就是采购管理科或主管部长。另外，库存预警一个很核心的问题是合理库存的制定。储存合理化要求用最经济的办法实现储存的功能。储存的功能是对需要的满足，实现储物的“时间价值”，这就“必须有一定储量”，这是合理化的前提，如果不能保证储存功能的实现，其它问题便无从谈起了。但是，储存的不合理又往往表现为对储存功能实现的过分强调

15、，所以，合理储存的实质是，在保证储存功能实现前提下的尽量少的投入，也是一个投入产出的关系问题。基于此，在制定合理储备时，业务部门与仓储部门要本着互利的原则，目标一致（在保障供应的前提下，最大限度的降低库存风险）。同时，监督、考核方也要参与进来，一是评定合理储备制定的是否科学合理，二是对合理储备形成认可，体现权威效应。在实际的管理工作中，对所确定的库存产品不能一视同仁，而要区别对待，分类管理，充分运用ABC 分类法，将库存按占用资金的大小和断货风险的等级进行分类，库存资金占压较大，断货风险等级高的物料归入 A 类，B 类、C 类依此类推。这种分类的目的主要是为了通过对重点的物料的严格控制，以实现

16、在保证供应的基础之上，降低企业的库存水平，从而降低库存的成本。同时，随着需求的变化或库存管理水平的提升，合理储备的量值也应该有一个动态的调整过程，以便能够与实际工作紧密结合，促进库存预警工作的持续开展。4）班组建设与员工培训：班组的管理水平如何很大程度上反映了企业整体的管理水平，大厦再高也是由一块块基石组成的，基石的质量不好，大厦的安全稳定性就要大打折扣。所以说班组建设工作在企业的基础管理工作当中应该占有很重要的位置。就仓储系统而言，多年来一直坚持明星班组的创建工作，尤其是今年，班组建设的成果得到了公司工会的认可，班组建设材料也在权威杂志上发表。反过来，这些成绩又是我们开展班组建设的源源动力。

17、通过QC项目、合理化意见征集、班组竞赛等一系列班组建设方面活动的开展，突出班组长的领军作用，凝聚班组力量，创造和谐团结氛围，这些都是我们做好基层管理工作的必要条件。另一方面，要搞好基层的管理工作，必须组织好员工在素质、能力方面的持续提升工作，每一个人的工作能力提高了，整体的管理水平也就上去了。员工培训要遵循PDCA循环：做好需求分析、制定培训方案实施培训检查培训效果改进培训方案。最主要的是培训要有针对性，要让员工对你的培训感兴趣，主动的去接受培训，只有形成了管理者推动和员工拉动相结合，才能使培训工作得到更明显的效果， 3、结语： 做好基础管理工作的持续提升，是一项需要长期坚持的工作任务，必须结合实际工作，做到有的放矢。无论是上述提到的对标挖潜、流程完善、目标引导、库存预警、班组建设与员工培训，还是以前在论文中提到的人员流动、绩效激励、细化管理等等，这些都