人力资源管理师二级步骤程序及一些201711预测内容第三版

1、关键知识点关键知识点分支关键点分支关键点主要掌握内容主要掌握内容组织的职能设计组织职能设计 的步骤职能分析：目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业关键职能和基本职能。职能调整：调整的方法包括已有职能、增加新的职能、转移或重新确定的重心职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易 于操作的具体业务活动。组织职能设计 的方法基本职能设计：包括生产、计划、人事、财务、研发、 信息、销售及售后服务等项内容关键职能设计：包括技术开发、市场营销、生产管理、 质量安全、成本控制、资源开发等内容注意事项：进行具体职能或部门设计需要解决的问题：1、

2、 结构设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一。首脑负责制、一级管一级、实行直线参谋制2、部门的责权利必须对应一致。建立岗位责任制、管理人员责权要对应、责任制度落实同相应经济利益挂钩。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。组织组织 的部的部 门设门设 计计部门部门纵向纵向结构结构 的设计的设计管理幅度的设计方法经验统计法变量测评法管理幅度影响因素工作的性质人员素质状况管理业务标准化程度授权的程度管理信息系统的先进程度管理层次的设计方法按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次有效的管理幅度与管理层次成反比选择具体的管理层次对个别管理层次做出调整部门的部门的横向横向结结构设计（设

3、计构设计（设计 方法）方法）企业总体结构划分自上而下法、自下而上、业务流程法不同对象和标志划分按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按 地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法企业各个管理企业各个管理 和业务部门的和业务部门的 组合方式组合方式以工作和任务工作和任务为中心直线制直线制、直线职能制直线职能制、矩阵制矩阵制(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式以成果成果为中心的部门包括事业部制事业部制、超事业部制超事业部制和模拟分权制模拟分权制等模式以关系关系为中心的部门包括多维立体多维立体组织模式，流程型流程型和网络型网络型组织结构组织结构变革组织结构变革内容内容组织结构组织结构

4、诊断诊断组织结构组织结构调查调查工作岗位说明书组织体系图 管理业务流程图业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制组织结构分析组织结构分析内部环境内部环境变化引起的企业经营战略哪些是决定企业经营的关键性职能关键性职能分析各种职能的性质及类别各种职能的性质及类别：产生成果的职能、支援性职能、附属性职能、高层领导工作组织决策分析组织决策分析决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所具备的能力；决策的性质组织关系分析组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？ 对别的单位提供什么协作和服务？组织结构变革组织结构变革内容内容实施结实施结 构变革构变革变革的征兆变革

5、的征兆企业经营业绩下降市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等组织结构本身病症 的显露决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管 理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等员工士气低落不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、 病假率、离职率增高等变革的方式变革的方式改良式改良式局部改变某个科室的职能，新设一个职位爆破式爆破式两家企业合并，职能制结构改事业部制结构计划式计划式企业组织结构的整合变革的阻力 抵 制 变 革 表 现生 产 经 营 恶 化 、 工 作 效 率 低 下 ， 要 求 调 职 和 离 职 人 数 增 加发 生 争 吵 与 敌 对 行 为 ，

6、 提 出 各 种 似 是 而 非 的 反 对 变 革 的 理 由反 对 变 革 原 因由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织 变革是企业发展的必然趋势。改进措施改进措施 拉人拉人参加变革调查、诊断，认识到变革的必要性；培训培训大力推进培训计划；换人换人起用年富力强的和有开拓创新精神的人才；组织结构评价考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备结构整合结构整合主要知识点主要知识点依据依据组织结构整合是企业最常用最常用的组织结构变革方式，是一种计划式计划式

7、变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。整合整合表现表现部门间经常出现冲突存在过多的委员会高层充当下属部门冲突时的裁判和调解结构本身失去协调的机能，全考特殊地位的人来协调办法办法不严重，局部调整如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可 以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构 分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；严重，重新分解组合如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的 基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上 再作整合。程序程序拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段传统传统方法研究方法研究包括选择、记录、分析、研究新方法、改进和实施阶段程序

8、分析程序分析作业程序图；流程图；线图（流线图）；人-机程序图（联合 程序图）；多作业程序图；操作人程序图（左右手操作程序图动作研究动作研究人体的利用工作地布置和工作条件的改善工具和设备的设计程序分析与动 作研究的步骤1、考察现行的程序，采用、考察现行的程序，采用“5W1H”提出问题；提出问题； 2、在考察的基础上运用动作经济原理再做好工作、在考察的基础上运用动作经济原理再做好工作：取消不必要的动作；合并重复工作； 重新调整工作，使作业更有条理和效率 ；检查各项具体操作能否简化。并拟定出新方法 3、最后，对、最后，对新方法做出评价。新方法做出评价。 工业工程工业工程（IE） 的基本功能及的基本功

9、能及 其内容其内容IE功能具体表现是规划、设计、评价、创新。 规划规划。确定一个组织在未来一定时期内从事生产所应采取的特定行动的预备活动。 设计设计。实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技 术准则、规范、标准的拟订。 评价评价。对现存的各种系统、各种规划和计划方案，以及个人与组织 的业绩作出是否符合既定目标或准则的评审与鉴定活动。 创新创新。对现存各种系统改进和提出崭新的、富于创造性和建设性见 解的活动。工业工程工业工程研究的对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营管理或工作系统采用的研究方法汇集了数学、自然科学、社会科学等学科的研究方法制定人力资源规划的基 本程序人力资源规划

10、的核心部分：人力资源需求预测人力资源需求预测、人力资源供给预测人力资源供给预测及及供需综合平衡供需综合平衡调查、收集和整理调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息各种信息收集信息收集信息根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限确定其人员规划期限，为预测工作准为预测工作准备备精确而翔实的资料资料了解现状了解现状采用定性和定量相结合，以定量为主的以定量为主的科学预测方法对企业未未来人力资源供求进行预测来人力资源供求进行预测供求预测供求预测制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体政策措施计划、措施制定计划、措施制定人

11、员规划的评价与修正人员规划的评价与修正评价与修正评价与修正各类人员计各类人员计划的编制划的编制编写人员配置计划编写人员配置计划人员配置计划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。编写人员需求计划编写人员需求计划编写人员供给计划编写人员供给计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等编写人员培训计划编写人员培训计划编写人力资源费用编写人力资源费用 计划计划在实际工作中，应列入预算范围的人工费用很多，常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用，以及其他非员工直接待遇但是 与人力资源开发利用有关的费用。编写人力资源政策编写人力资源政策调

12、整计划调整计划对风险进行评估并提出对策风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。定性定性方法方法经验预测法经验预测法采用“自下而上”和“自上而下”两种方式描述法描述法计划人员通过对未来某一时期的有关因素变化进行描述或假设不适用于长期预测（适用于短期预测）不适用于长期预测（适用于短期预测）德尔菲法德尔菲法专专家评家评估估法法，采用问卷问卷调调查查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求 量的分析评估专家可以来自组织内部自组织内部，也可以来自组织外部自组织外部；可以是管理人员管理人员，也可 以是普通员工普通员工；可以是基层基层的管理人员，也可以是高层高层经理。可

13、以用于企业整体人力资源需求预测，也可用来预测部门人力资源需求对人力资源需求的对人力资源需求的长期长期预测预测定量定量 方法方法转换比率法是一种适合于适合于短期短期需求预测的方法生产率不变不变，其应用范围有较大的局限性。人员比率法趋势外推法趋势外推法利用惯性原理惯性原理，对企业人力资源进行预测经济计量模型经济计量模型只有一个时间变量一个时间变量回回归分归分析析法法 不考虑不同自变量之间的相互影响经经济计济计量量模模型型 考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用灰灰色预色预测测模模型型对含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测生产模型法 根据企业的产出水平和资本总额来进行预测马尔可夫分析可以

14、预测企业的人力资源需求需求，也可以预测企业内部人员供给供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵转移概率矩阵定定员定员定额额分析分析 劳动定额分析法劳动定额分析法、设备看管定额定员法设备看管定额定员法、效率定员法效率定员法、比例定员法比例定员法计算机模拟法最为复杂的一种方法人力资源需求预测的三大定性法和九大定量法。人力资源需求预测的基本程序1构建人力资源需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统）准备阶段准备阶段2人员预测环境与影响因素分析（SWOT、竞争五要素分析法）3岗位分类（专门技能人员、专业技术人员、经营管理人员）4资料采

15、集与初步处理1根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准预测阶段预测阶段2进行人力资源盘点，对现有的人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析3将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正得出现实人力资源需求量4可以根据历史数据，对预测内退人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析5根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，得出未来人力资源需求量根据345进行综合平衡和测算，得出整体人力资源净需求量编写人员需求计划编写人员需求计划企业人员供企业人员供给预测的步给预测的步骤骤1对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2分析职务调整政策和员工调整数据，统计

16、员工调整比例。3向主管了解将来可能出现的人事调整。4将上述的所有数据汇总，得出对内部人力资源供给量的预测。5分析外部人员供给的各种因素(地域性、全国性因素)，并依据结果得出外部人员供给预测。6将内外部供给预测进行汇总，得出供给预测。制度的基本制度的基本要求要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性制度规划的基本步骤提出制度草案征求意见，组织讨论逐步修改，充实完善制定制度的制定制度的程序程序说明本项制度的重要性和必要性（为什么做）对负责的机构以及人员作出具体的规定。（谁来做）明确规定的目标、程序和步骤，应遵守的基本原则（做到的程度）对设计的原理

17、进行解释和说明（理论依据）详细规定本管理制度活动的类别、层次和期限；（时间）对提及的表格、上报时限等提出具体要求；（表单）对结果的应用和要求，以及相关制度作出明确规定；（内容规定）对相关部门的年度总结、表彰等作出规定；（部门）对员工的权利和义务作出详细规定；（员工）对解释、实施和修改等问题作出说明；测测 评评 量量 化化 技技 术术一次一次量化量化与与二次二次量化量化序数词序数词一次量化指对素质测评的对象进行直接的定量刻画；二次量化指对素质测评先定性后定量的量化形式基数词基数词一次量化指素质测评的量化过程可以一次性完成二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成类别和模糊类别和模糊模糊模

18、糊测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据类别赋值类别类别界限明确且能完全把握素质特征顺序、等距和顺序、等距和 比例比例当量量化当量量化把各种与同类别或并与同质的素质测评对象进行统一性的转化使与同类别与同质的素质测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。测测 评评 标标 准准 体体 系系 构构 建建 步步 骤骤明确测评的客体与目的目的确定测评的项目或参考因素参考因素确定素质测评标准体系的结构体系的结构筛选与表述测评指标指标确定测评指标权重指标权重德尔菲法、主观经验法、层次分析法规定测评的计量方法计量方法试测或完善试测或完善素质测评标准体系准备准备阶段阶段1、收集必要的资料、收集必要的资料

19、2、组织强有力的测评小组、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定、测评方案的制定被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的 确立、测评人员的选择，以及测评方法的选择确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法。（效度、公平程度、实用性和成 本）实施实施 阶段阶段测评的实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整整 个测评过程的核心个测评过程的核心。测评前的动员测评前的动员测评测评时间和环境的时间和环境的选择选择时间一周中间，上午九点左右测评操作程序指导语指导语素质

20、测评的目的、强调测评与测验不同、填表前的准备、举例说明要求、结果保密和处理控制在控制在5分钟内分钟内具体操作回收测评数据企业员工素质测评的具体实施测测 评评 结结 果果 调调 整整误差的原因误差的原因指标体系和参照标准不够明确晕晕轮效轮效应应：由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清 晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断近近因误因误差差：以近期记忆代替整个测评时间的全部实际表现，导致产生测评 结果的误差。感情效应：感情效应：如果两者关系好，测评得分会较高；反之亦然；参评人员训练不足常用分析方法常用分析方法集中趋势分析集中趋势分析（算数平均数和中位数）离散趋势分析

21、离散趋势分析差异量越小，则集中量数的代表性越大。相关分析相关分析r=1.00表示完全正相关r=-1.00表示完全负相关r=0表 示零相关因素分析因素分析（应用于受多个因素影响的现象）综综 合合 分分 析析 测测 评评 结结 果果测评结果描述测评结果描述数字描述和文字描述数字描述和文字描述员工分类员工分类调查分类标准调查分类标准数学分类标准数学分类标准（使用数理统计方法）测试结果分析测试结果分析 方法方法要素分析法要素分析法（分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法）综合分析法综合分析法（防止结果分析中的片面性并具有可比性）曲线分析法曲线分析法（直观简便）笔试笔试 的优的优 缺缺 点点优点优点应聘

22、一起测试，成本低； 试题反复推敲，信度高； 评判客观公平，测素质； 心理压力变小，发挥好； 内容广泛多样，测的全； 结果长期保存，备查考；局限性局限性品德态度无从考；品德态度无从考； 高分低能没删掉；高分低能没删掉； 连猜带蒙得高分；连猜带蒙得高分； 表达含糊问表达含糊问不不了了；种类种类选 择 题 、 是 非 题 匹 配 题 、 填 空 题 简答题、一般和专业知识水平综合分析题应聘者某种职业能力案例分析题检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力撰写论文展示其聪明才智，反映其价值观、世界观、人生观等笔试笔试步骤步骤1、成立考务小组 2、制订笔试计划 3、设计笔试试题4、监控笔试过程 5、笔试

23、阅卷评分 6、笔试结果运用笔试的问题及对策笔试的问题及对策针对笔试重知识轻能力、重结果轻过程、重识记轻应用等问题必须加强以下方面的建设：1、建立笔试命题研究团队（专家学者、实际工作者、应聘者）2、进行岗位匹配能力分析（是人员选拔笔试测验命题的出发点和立足点）3、根据岗位级别与分类，实施针对性命题。（公共科目、专业科目，岗位层级高，主观性题目超强）4、实施专家试卷整合与审核制度（试题结构合理性、有争议试题规避、内容同要求的紧密性、前沿性、时代性）面试的基面试的基本程序本程序准备阶段准备阶段制定面试指南是促进面试顺利进行的指导方针（5点）准备面试问题面试评估确定培训面试考官实施阶段实施阶段关系建立

24、阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作 经历、文化程度等用以消除应聘者紧张情绪，创造轻松友好氛围导入阶段面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、 比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的 经历、自己过去的工作等核心阶段面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜 任力的事例确认阶段进一步对核心阶段所获得信息确认结束阶段面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给 应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要 问，是否还有什么事项需要加以补充说明。总结阶段总结阶段评价阶段评价阶段常见问题常见问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性问题设计不合理面试考官的偏见面试考官的偏见第第一印一印象象：也称为

25、首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘 者作出评价。对比效应对比效应晕晕轮效轮效应应：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。与我相似与我相似心理心理录用压力录用压力实施技巧充分准备灵活提问在面试过程中，认真观察应聘者的行为与反应。多听少说面试考官的提问时间不宜过长，可以向澄清某些疑问，向应聘者提供关于企业和岗位的信息。善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通目光接触目光接触：友好、真诚、自信、果断员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表

26、本人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身的形象行为描述行为描述面试面试实质实质用过去的行为预测未来的行为；识别关键性关键性的工作要求；探测行为样本假设前提假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事要素要素情境情境 应聘者经历过的特定工作情境或任务目标目标 应聘者在这情境当中所要达到的目标行动行动 应聘者为达到该目标所采取的行动结果结果 该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的 和非生产性的结果。结构化面结构化面试

27、步骤试步骤构建选拔性素质模型构建选拔性素质模型1组建测评小组。（高层管理、人力资源管理、岗位部门主管、岗位资深任职者）并培训。2从招聘岗位的选出优秀人员组成测验样本。3对样本进行人格测验，总结人员的素质特征。4将测评结果进行综合，列出选拔性素质表。5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线构建选拔素质模型。设计结构化面试提纲设计结构化面试提纲 1将选拔性素质模型分解，每一个选拔性素质就是一个测评指标。2请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并进行修改完善，形成问卷。3将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性4编写结构化面试大纲制定评分标准及等级评分表制定评

28、分标准及等级评分表培训结构化面试考官培训结构化面试考官1、了解组织状况和岗位要求2、有丰富的社会经验3、掌握相关的员工测评技术4、具有良好的的个人品德和修养结构化面试及评分结构化面试及评分决策决策选拔性素质模型的构建选拔性素质模型的构建结构化面试问题的设计结构化面试问题的设计评分标准的确定评分标准的确定外部环境变化外部环境变化企业的发展企业的发展对任职者的要求对任职者的要求修修 订订 选选 拔拔 性性 素素 质质 模模 型型测评标准测评标准的的开发开发群体决策招聘具体步骤如下：一、建立招聘团队二、实施招聘测试三、作出聘用决策结构化面试的开发内容结构化面试的开发内容包括A、测评标准的开发即选拔性

29、素质模型的构建B、结构化面试问题的设计C、评分标准的确定前期准备前期准备编制讨论题目编制讨论题目题目质量影响讨论的有效性，讨论题目必须具有争论性，使题目具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目设计评分表设计评分表1、设计评分表时确定测评能力指标是重点；2、从岗位分析中提取特点的评价指标3、测评指标应具有针对性4、测评指标与能太多、太杂，应控制在1010个个5、对每一个测评指标制定定量化标准编制计时表编制计时表发言次数和时间，如人数为7人左右，时间控制1.5小时内对考官培训对考官培训理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，模拟评分练习。选择场地选择场地1、考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条

30、件；2、不能使人产生压力，桌子为圆形；3、座位安排无主次，抽签决定4、考官和被测者保持距离确定讨论小组确定讨论小组69人实施阶段实施阶段宣读指导语宣读指导语介绍讨论题目的背景资料，讨论步骤和要求，所要完成的任务、时间及注意事项讨论阶段讨论阶段1、发言内容2、发言的形式和特点3、发言的影响评价评价与与总结总结A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围和成员共鸣感无领导小组实施步骤目前流行的素质理论目前流行的素质理论冰山模型和洋葱模型题目类型题目类型开放式问题开放式问题开放式问题的答案范围可以很广，没有固定的答案两难式问题两难式问题两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选项中

31、选择其中 的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、 语言表达能力及影响力。排序选择型问题排序选择型问题大多数企业招聘采用这种题型，通常以情景模拟的形式出题。资源争夺型问题资源争夺型问题这种题目能引起被评价者充分辩论，但出题难度较大，保证案 例之间的均衡性是关键。实际操作型问题实际操作型问题例如，给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定时间内构 建一座楼房的模型等。题目的原则题目的原则联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性题目设计的题目设计的 一般流程一般流程选择题目类型选择题目类型实际运用中，选择排序型和资源争夺型问题在甄选企业的中高层管理人员时，更多使用这两类问题。编写试题

32、初稿编写试题初稿进行试题复查进行试题复查聘请与家审查聘请与家审查专专家的家的人人选选：一般是心理学家或者测评专家，也可以是企 业部门的主管复查内容：复查内容： 1、题目是否与实际工作相联系，能否考察被测评者的能力；2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡3、题目是否需要继续修改、完善组织进行测试组织进行测试题目的难易度 2题目的平衡性（避免一边倒）反馈、修改和完反馈、修改和完善善参与者的意见（重要依据）、评分者的意见（用来完善评分表和评分要素）、统计分析的结果（效果，主要是信度和效度）素质结构的分析（五种合理化结构）素质结构的分析（五种合理化结构）年龄结构合理化、性别结构合理化、知

33、识结构合理化、专业结构合理化、生理心理素质结构的合理化人力资源个体与 整体配置的方法劳动定额配置对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消 耗量所预先规定的限额；企业定员配置按一定素质要素，对企业配备各类人员所预先规定 的限额；企业定员配置法包括五种具体的方法：按劳动效率定员法 按设备定员法 按岗位定员法 按比例定员法按组织机构、职责范围和业务分工定员法岗位分析配置对岗位各项条件进行分析制定出工作岗位说明书等 岗位人事规范的过程企业人力资源配企业人力资源配 置效率的分析置效率的分析生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标，他等 于企业生产经营系统的产生与创造这一产出的各种 投入之比。

34、产量表示法按一定素质要素，对企业配备各类人员所预先规定 的限额；时间表示法它是用员工生产出的单位合格产品所消耗的劳动时 间来表示的劳动生产率员工培训规划制定的要求系统性系统性 戏（系）准有谱（普）戏（系）准有谱（普）！标准化标准化5W1H1有效性有效性可靠性针对性可真（针）想（相）提高！可真（针）想（相）提高！相关性高效性普遍性普遍性培训需求分析培训需求分析1、企业战略分析2、组织分析：A工作分析B 责任分析C任职条件分析D督导与组织关系分析、E组织文化分析3、任务分析：A选择有代表性的工作岗位B列出所需要的知识技能能力清单C工作任务和技能确认D制定任务分析表4、人员分析：A确定培训人员B明确

35、员工差距C确定培训内容5、职业生涯分析员工培训目标员工培训目标目标层次分析可以达到的目标即培训能达到的最佳效果应该达到的目标即培训效果非常好的状态必须达到的目标即培训要达到的基本要求目标可行性检查准确定位具体明确可量化能够合理分解有相应的时间限制培训目标的步骤项目设计工作开始前，提出明确的目标确定目标时，对需求要分清主次区别对待检查培训目标的可行性设计目标层次员工培训规划设计的基本程序明确培训规划的目的A协调组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。B注重时空结合，长、中、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调，C具有超前性和预见性D具有一定量化基础E有成本预算，并提供必要的成本控制和费用节约方案。获取

36、培训规划的信息内外部信息，尽可能获得更多信息培训规划的确认与修正A召开专题会议 B加强部门经理间沟通C领导作出科学决策，工作可能出现的情况：A培训规划完全符合要求B重度调整纠偏C轻度调整纠偏把握培训规划设计的关键点充分体现A信念（企业文化内涵）B远景（企业发展蓝图）C任务（责任和义务）D目标（共同发展的方向）E策略（具体措施和方法”等基本要素的统一性和综合性。撰写培训规划的方案培训规划方案的总报告应当包括：规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培圳规划实施工作安排与建议等。起草培训规划 的工作制定培训的总体目标制定培训的总体目标主要依据：

37、主要依据： 1、企业的总体战略目标2、企业人力资源的总体规划3、企业培训需求分析确定具体项目的子目标确定具体项目的子目标分配培训资源分配培训资源进行综合平衡进行综合平衡培训投资与人力资源规划之间平衡企业正常生产与培训项目之间平衡员工培训需求与师资来源之间平衡员工培训与个人职业生涯规划之间平衡培训规划的内容培训计划的内容培训的目的培训的目标1、培训目标培训对象和内容3、培训的内容和课程培训的范围5、培训对象培训的规模培训的时间2、培训的时间和地点培训的地点培训的费用培训的费用8、培训预算培训的方法7、培训形式与培训方法培训的教师4、培训负责人与培训师规划的实施6、培训教材及相关工具培训计划的模块

38、培训计划的模块 封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块封面模块、目录模块、计划概要模块、主体计划模块、附录模块年度计划基本程年度计划基本程序序前期准备（自上而下） 自上而下启动/包括上年度培训总结/本年度计划制订工作及制订动员会培训调查与分析研究 内部访谈与收集信息/现状分析与策略思考/机制评价/资源评估/培训计划分解年度培训计划的制订（自下而上）分析组织需求，确定培训方向;根据自身需求，列出部门计划汇总部门计划，得出公司计划;计划完成修改，人事进行备案计划的审批与开展 主要步骤主要步骤培训需求的分析诊断培训需求的分析诊断，直接决定培训的合理性和有效性。，直接决定培训的合理性

39、和有效性。确定培训对象确定培训对象，A分析员工状况: 工作态度好，岗位知识符合要求，协助成长/岗位知识不符合要求，保健性培训；态度不好，知识符合要求，座谈或单独沟通/知识不符合要求，谈话或辞退B、明确员工差距C、筛选培训对象三种人需要培训：一可以改进目前工作，二有能力且要求掌握另一门技术，三有开发潜力培训判断依据：主动接受培训、内容与工作直接相关、能马上应用所学的技能、满足接受培训必备条件并需要所教的技能、基本能完成学习目标、提高工作效率，把损失时间补回来，并做更大贡献确定培训目标确定培训目标（层次分析、可行性检查、目标订立）根据岗位特征确定培训项目和内容根据岗位特征确定培训项目和内容。职位说

40、明书、工作规范、服务质量报告、客户反映等确定培训方式方法确定培训方式方法职内培训,工作教导、轮调、见习、指导等/职外培训，传授知识、发展技能训练、改变工作态度等/自我开发，计算机辅助教学、远程教育等做培训经费预算与做培训经费预算与 控控制制1、确定方案经费2、确定培训计划；3、分配预算、确定项目；4、估算部门费用；5、调整部门预算；6、审批预算方案预设培训评估项目和工具预设培训评估项目和工具 A从培训计划角度考察（内容，反应，学习效度）B从受训者角度来考察。C从培训实施实际效果考察年度培训计划的确定方式年度培训计划的确定方式（会议组织者、参加者、决策方式）课程的需求度课程的需求度 调查调查确定

41、课程需求度调确定课程需求度调 查项目查项目课程需求度调查的层次（组织、任务、个体）培训课程需求度调整的要求调查的主体：调查的主体：培训管理委员会、培训中心、各职能部门的培训管理着培训调查的流程培训调查的流程（1）收集信息，设定标准（2）根据策略，指出方向（3）针对岗位，作出评估（4）定向调查，了解需求（5）整理汇总，设置课程课程信息和资料的课程信息和资料的 收集收集咨询客户、学员和有关专家借鉴其他培训课程课程体系课程体系设计设计定位定位培训课程的类别培训课程的类别三个领域三个领域认知认知领域、情感情感领域和精神运动精神运动领域课程性质与任务五个层次五个层次知知识识培训、技能技能培训、思思维维培

42、训、观念观念培训、 心理心理培训培训课程的安排培训课程的安排新员工培训课程、生产人员培训课程、新产品开发人员培训 课程、管理人员培训课程、对其他业务人员的培训培训方式方法培训方式方法职内培训、职外培训、自我开发职内培训、职外培训、自我开发培训课程培训课程体系设计体系设计培训课程编制的基本培训课程编制的基本 要求要求满足企业以及员工的发展需求符合成人培训的认知规律应用系统方法和思想进行培训课程开发课程编制的主要课程编制的主要任务务前期的组织准备工作信息和资料的收集培训课程模块设计(课程内容、课程教材、教学模式、培训活动、课程实施、 课程评估)课程的演练与试验信息反馈与课程修订培训课程项目系列培训

43、课程项目系列企业培训课程大纲培训课程系列计划课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。员工培训课程计划培训课程体培训课程体 系设计系设计课程设计课程设计文文件件的格式的格式封面导言导言部分部分包括：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模、课程时间长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估内容大纲内容大纲包括:教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活 动、内容、交付时间开发要求交付要求产出要求编排培训课编排培训课程程的关键点的关键点课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进课程决策、课程设计、课程改进和课程评价课程评价四个部分课程的选择应与培训目标一

44、致应设计有固定与机动两种形式的课程照顾学员中大多数人的需求可操作性强。课程设计要密切联系企业与员工实际课程的讲师要慎重选择信息反馈与课程修订国外教国外教学设计学设计肯普的教学设计程序肯普的教学设计程序应用于课程、单元和课堂教学的设计加涅和布里格斯的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序整个教育系统的设计到课堂教学设计全部内容迪克和凯里的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序偏重行为模式的教学设计，注重学习内容分析和鉴别，从学员角度收集数据修改。步骤A、确定教学目标B、分析教学对象C、教学内容分析D、制定具体行为目标E、设计标准参照测试F、开发教学策略G、开发教材课件H、设计和开展形成必性评估（

45、个别小组实地）I、修改完善教学计划现代教现代教学设计学设计确定教学目的阐明教学目标分析教学对象的特征选择教学策略选择教学方法及媒体实施具体的教学计划评价学员的学习情况，及时进行反馈修正注意事项注意事项课程内容的基本要求基本要求：相关性、有效性、价值性课程内容的课程内容的注意事项注意事项培训教材是培训时的辅助材料凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能应将课外阅读资料、课堂教材分开教材应简洁直观制作时用“教材制作清单”进行控制和核对培训与开发的 计划与实施管理技能培训开发计划的形成企业管理系统的运行与绩效考评在考砰基础上发现管理缺陷和培训需求， 制订

46、组织开发计划进行管理人员系统的培训与开发工作管理人员培训开发计划的实施管理人员培训开发效果的评估学员的反应、学习的效果完善成果的转化机制是解决培训有效性的关键管理人员培训培训开发的一般步骤明确培训开发的目的明确培训开发的目的根据发展需要确定培训重点，再分析结果明确素质差距和培训需求，以需求驱动培训确认培训对象的差距确认培训对象的差距确定企业核心能力差距寻找素质差距分析差距确定优先顺序分析差距确定优先顺序确定并执行培训计划确定并执行培训计划制订培训计划弥补管理设计培训项目与课程执行并评价效果反馈与改进培训管理培训体系设计的原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性开发体系的结开发体系的

47、结 构设计构设计管理人员培训需求分析管理人员培训需求分析围绕战略与环境分析，工作与任务分析，人员与绩效分析三个方面确定培训指数，筛选培训确定培训指数，筛选培训 开发的需求开发的需求管理人员培训开发计划的管理人员培训开发计划的 编制编制1、以“服务培训对象”为中心中心2、以需求驱动培训3、根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务 4、在制订培训计划基础上组织实施与评估5、完善培训激励约束机制，促进培训成果转化管理人员培训开发计划的管理人员培训开发计划的 实施实施全面培训阶段（80%以上的经营管理人员达到合 格的职业经理人）定向提高阶段（40%以上的经营管理人员达到优 良的职业经理人）重点提

48、高阶段（20%）培训的实施体培训的实施体 系系明确管理培训的实施机构与职能明确管理培训的实施机构与职能实施以团团队队为 核 心 的 管 理 培 训模式特点特点培训工作团队具有更多的工件自主权注重个体自我开发三位一体（个体学习、团队培训、组织开发三位一体）继 任 者 培 训 项 目 设 计 与 实施管理继任者培训的任务企业接班人计划，依据管理方式和管理重点的不同，可以分为领导人员继任计划和管理人员继任计划。继任者胜任力维度分析认同企业文化和发展战略具备组织领导才能和成就动机擅长人际协调和化解冲突拥有核心知识技能和优秀业绩持续的自我开发能力保持高忠诚度和归属感接班人计划的实接班人计划的实施流程施流

49、程评估关键岗位确定继任需求确定继任需求确定核心人核心人才素质特征，构筑素质模型构筑素质模型选拔继任继任计划候选人培养核心人核心人才继任者接班人培训计划实施与反馈培训计划实施与反馈评估体系的评估体系的 总体设计总体设计1、对培训需求的评估2、确定评估方案的目标3、设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）4、实施培训评估方案5、根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整6、培训评估结果的反馈评估方案的评估方案的设计设计员工培训需求的评估作出培训评估的决定明确评估的目的评估的可行性分析明确评估的操作者与参与者设计设计员工培训评估方案员工培训评估方案选择评估人员选定评估对象选定评估对象确

50、定内容和层次选择评估内容和指标选择评估内容和指标建立培训评估数据库确定方案及测试工具评估方案的设评估方案的设计计培训评估方案培训评估方案实施实施选择好进行评估的时机做好评估数据信息的整理和分析在评估中应与学员多沟通根据情况及时调整评估项目培训评估结果的培训评估结果的反馈反馈必须得到结果的人：必须得到结果的人：人力资源部培训专员管理层、学员的直接上级和学员本身培训成果评估的培训成果评估的五项五项重要指标重要指标概念讲解概念讲解评判方法评判方法评估层次评估层次认知成果对培训项目中所强调的基本原理、程序等所理解、熟悉和掌握的程度笔试或口试学习评估技能成果技能成果用来评价受训者对培训项目中所强 调的操

51、作技巧以及行为方式等所表 达的水准现场观察、工作抽样学习评估行为评估情感成果情感成果用来测量受训者对培训项目的态度 动机以及行为等方面的特征调查问卷法反应评估绩效成果绩效成果用来评价受训者通过该项目培训对 个人或组织绩效所产生的绩效程度结果评估投资回报率投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本 的比较定性定量方定性定量方 法法定性评估目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法定量评估问卷调查评估法（检查匹配度、评价了解学员）、收益评估法、6sigma评估法综合评估硬指标与软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法报告的撰写报告

52、的撰写撰写要求撰写要求注意接受调查的受训者代表力图通过评估证明价值，尽量实事求是总观培训的整体效果注意表达方式方案持续时间长需做中期报告注意报告的文字表述与修饰撰写报告撰写报告 的步骤的步骤导言导言说明评估背景； 介绍评估目的； 说明是否有类似评估概述评估实施过程概述评估实施过程阐述评估结果阐述评估结果解释、评论评估结果和提供参考意见解释、评论评估结果和提供参考意见附录附录报告提要报告提要指标的设指标的设 计原则计原则针对性原则充分体现出所考评对象的性质和特点关键性原则科学性原则能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作明确性原则完整性原则合理性原则独立性原则指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含

53、义上的重复可测性原则指标设计指标设计 的方法的方法要素图示要素图示工作岗位分析工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础问卷调查问卷调查1、采集与工作绩效各要素和指标相关的数据和资料；、采集与工作绩效各要素和指标相关的数据和资料；2、列出要素和具体指标并进行初步筛选；、列出要素和具体指标并进行初步筛选；3、用简洁的语言或公式作出准确的界定；、用简洁的语言或公式作出准确的界定；4、根据单位情况，确定问卷具体形式、所调查对象和范围以及方法；、根据单位情况，确定问卷具体形式、所调查对象和范围以及方法；5、设计调查问卷、设计调查问卷6、发放调查问卷、发放调查问卷7、回收调查问卷、回收调查问卷个案研究个

54、案研究典型人物研究和典型资料研究面谈法面谈法个别面谈和座谈讨论法经验总结经验总结头脑风暴头脑风暴目的：目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临困难的途径和方法；四个原则四个原则：不批评、促激进；重数量、助改进；、促激进；重数量、助改进；指标指标体系体系设计设计程序程序1、工、工作作分分析析；2理论理论验验证证；3、进进行指行指标标调调查查，确确定指定指标标体体系系；4、进行进行必必要要的的修修 改和调整。改和调整。关键指标原关键指标原 则则整体性整体性是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化定量化、行为化 的指标和标准体系。增值性增值性可测性可测性1、各指标之间有明确的界定和简便易行的

55、计算方式2、有利于管理人员采集获取和处理3、保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性可控性可控性关联性关联性提取关键指提取关键指标的方法标的方法目标分解法目标分解法1、确定战略的总目标和分目标；2、进行业务价值树的决策分析3、各项业务关键驱动分析关键分析法关键分析法标杆基准法标杆基准法在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少 存在三种情况：1、本行业行业领先的最佳企业；2、居于国内国内领先地位的最优企业；3、世界世界领先地位的顶尖企业；提 取 关 键 绩提 取 关 键 绩 效 指 标 的 步效 指 标 的 步 骤骤分析工作产分析工作产出出显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的

56、工作产出； 可以观察到某一团队或个体为哪些内外客户提供工作产出； 分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，设定考评标准用来衡 量团队或个体的绩效。客户关系分析图法应用范围广泛，不仅可以用于分析企业下属的各个团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。提取和设定提取和设定指标指标1、SMART方法方法S：具体的；：具体的； M：可度量的：可度量的 A：可实现的：可实现的 R：现实的：现实的 T：有时限的：有时限的2、关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标数量指标、质量指标、成本指标 和时间指标和时间指标四种类型指标设定标指标设定标准准对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通

57、常是一个范围对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围KPI的的标标准准水平可水平可作作为以为以下下区区分分1、先进的标准水平2、平均的标准水平3、基本的标准水平基本标准主要用于一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。审核指标和审核指标和标准标准审审核关核关键键绩绩指指标标的的要要点点包包括括： 1、工作产出是否最终产品。2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有 可靠性和准确性； 3、指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；4、指标和考评标准是否具有可操作性；5、考评标准是否留出可以超越的空间；修改和完善指标修改和完善指标和标准和标准常见问题常见问题解

58、决和纠正方法解决和纠正方法工作的产出项目过多工作的产出项目过多删除删除与工作目标与工作目标不不符合的产出项目符合的产出项目；比较比较产出结果对组织的贡献率；产出结果对组织的贡献率； 合并合并同类项同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪跟踪“正确率正确率”比较困难，但可以跟踪比较困难，但可以跟踪“错误率错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保 留；如果不是必须达到的，就

59、修改绩效标准，以预留出 超越标准的空间表4-9 设定关键绩效指标常见问题及解决方法辅导的作用辅导的作用与员工建立一对一的密切联系营造一种鼓励员工承担风险、勇于创 新的氛围为员工提供学习机会辅导时机辅导时机当员工需要征求你的意见时征求意见、 解决问题、 改进新技能当员工希望你解决某个问题时当发现了一个可以改进绩效的时机时当员工通过培训掌握了新技能事辅导方式辅导方式指示型辅导差有关怎么完成任务的具体指示方向型辅导中等需要主管人员进行大方向引导鼓励型辅导优秀不介入到具体细节，只给予鼓励 和适当的建议绩效监控的内涵绩效监控的内涵通过不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正偏差；记录记录员工工作过程中的关

60、键事件或绩效数据关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。监控的关键点监控的关键点管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者与下属之间绩效沟通的有效性绩效考评信息的有效性沟通方式沟通方式正式的绩效沟通正式的书面报告定期会面最常见的形式最常见的形式一对一的会面，团队会谈非正式的绩效沟通 及时性沟通目的及沟通目的及 侧重点侧重点绩效计划阶段绩效计划阶段绩效目标和标准与员工讨论后达成一致绩效执行阶段绩效执行阶段遇到障碍寻求帮助和解决办法； 工作与目标计划之间出现偏差的纠正；绩效考评反馈阶段绩效考评反馈阶段对考核期内工作进行全面评价； 对下一步工作进行确定绩效改进阶段绩效改进阶段跟踪了解整改措施的落实情况