年度绩效评估与目标设定实施指导

1、年度绩效评估与年度绩效评估与目标设定实施指导目标设定实施指导 l目的目的l评估表说明与填写指引评估表说明与填写指引l程序程序l评估人，被评估人，人力资源部的职责评估人，被评估人，人力资源部的职责l适用范围适用范围l绩效评分分布比例要求绩效评分分布比例要求l时间表时间表 评估表说明评估表说明A类表类表适用于商店管理层，总部/城市/办公室员工B类表类表适用于商店非管理层员工C类表类表适用于装潢中心一线员工工作目标工作目标完成情况完成情况评分评分*1 2 3 4 51.2.核心能力核心能力具体描述具体描述 评分评分*1 2 3 4 5（描述如何在实现工作目标中体现该项能力，并举例说明举例说明）总体评

2、分 （以工作目标完成情况工作目标完成情况为主，结合能力评定，对本年度的表现予以综合评定）1. 不可接受2. 有待改进3. 表现满意4. 表现优秀5. 极为优异个人工作目标个人工作目标 （年初与主管共同确定（年初与主管共同确定的个人工作目标，如各项的个人工作目标，如各项KPI）完成情况完成情况评分评分*1 2 3 4 51.2.为达成公司为达成公司/部门目标，员工与部门目标，员工与主管共同设定的员工本年度需主管共同设定的员工本年度需达成的目标，或达成的目标，或KPI团队业务目标团队业务目标完成情况完成情况 （根据实际完成情况与完成率填写）（根据实际完成情况与完成率填写）1.2.（适用于核心业务部

3、门的财务相（适用于核心业务部门的财务相关指标，如商店、商务部，团购，关指标，如商店、商务部，团购，招商等有关销售、毛利、成本指招商等有关销售、毛利、成本指标等等；支持部门员工若无该类标等等；支持部门员工若无该类目标，可跳过此栏）目标，可跳过此栏）不需填写，留至不需填写，留至2005年年底评估时再填写与评分底评估时再填写与评分不需填写，留至不需填写，留至2005年年底评估时再填写与评分底评估时再填写与评分能力评估能力评估与总体评分总体评分均不需填写，留至今年底评估时再填写结合优劣势分析及发展愿景共结合优劣势分析及发展愿景共同设定员工的培训和发展计划同设定员工的培训和发展计划-优势优势-有待发展方

4、面有待发展方面各列出与工作相关的最重要的各列出与工作相关的最重要的3项项员工：员工：- 短长期工作短长期工作/岗位目标：岗位目标：- 异地工作可能性：异地工作可能性： （H）愿意 （L）不愿意 （N）视情况而定- 备注（如个人情况限制，异地工作备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定视情况而定”的具体描述）：的具体描述）：主管总结：主管总结：发展需求及行动方案发展需求及行动方案完成时间完成时间负责人负责人可以是直接主管也可以是员工可以是直接主管也可以是员工本人，视内容而定本人，视内容而定对每个项目进行打分对每个项目进行打分打分标准参照打分标准参照“评估标准评估标准”3分为分为“表现满意表现满

5、意”填入最后得分填入最后得分根据最后得分，根据最后得分，在相应栏目内打在相应栏目内打“ ”对员工在工作中表现出的领导和业务潜能给予评估对员工在工作中表现出的领导和业务潜能给予评估第二部分、能力评估第二部分、能力评估类型级别43214321领导能力进行评价为时尚早，尚需时间观察。基本符合本岗位工作要求，但可以更进一步提高自己的业务能力；业务能力在目前岗位未能显示出管理潜能；有突出的业务能力和指导能力，可以向业务专才或多项业务能手方面发展；可以胜任目前的工作岗位，可以向更高一层面的工作发展；进行评价为时尚早，尚需时间观察。说明初步具备各项管理能力，可作为进一步培养的对象；自身不断的向管理方向努力，

6、还需要进一步磨练和培训；打员工：员工：-短长期工作短长期工作/岗位目标：岗位目标：-异地工作可能性：异地工作可能性： （H）愿意）愿意 （L）不愿意）不愿意 （N）视情况而定）视情况而定-备注（如个人情况限制，异地工作备注（如个人情况限制，异地工作“视情况而定视情况而定”的具体描述）：的具体描述）：个人小结：个人小结：请与主管就以下三方面进行充分沟通，然后完成个人小结： 1. 总结去年的工作业绩；2. 针对本年度的业绩表现以及本岗位要求，列出自身的优势优势和有待发展有待发展的方面； 3. 配合整个部门下一年度的工作目标，设定明年的个人目标个人目标（包括工作目标和个人发展目标）；主管评语：主管评

7、语：结合员工的个人小结，对员工予以客观评价与总结，提供职业发展指导，并与员工沟通。如果牵涉到双向汇报关系，请双方经理事先沟通一致，然后由直线经理与员工面谈如果牵涉到双向汇报关系，请双方经理事先沟通一致，然后由直线经理与员工面谈评估前的培训与沟通评估前的培训与沟通发放评估表发放评估表评估前的培训沟通，评估前的培训沟通，明确员工目标明确员工目标员工自评，初步完成员工自评，初步完成绩效考核与目标设定绩效考核与目标设定评估人与员工面对面沟评估人与员工面对面沟通，达成一致通，达成一致评估双方签字确认，并评估双方签字确认，并提交权限经理签字提交权限经理签字签字，在规定时间提交签字，在规定时间提交评估表给相

8、关评估表给相关HR评估人评估，可与其上级经理讨论评估人评估，可与其上级经理讨论可向人力资源部咨询可向人力资源部咨询被评估人被评估人评估人评估人人力资源部人力资源部全体正式员工全体正式员工入职不满入职不满3个月个月的员工不参加去年度绩效考评；直接的员工不参加去年度绩效考评；直接 进行今年工作目标设定项目与今年个人发展计划进行今年工作目标设定项目与今年个人发展计划 在培训期内的管理培训生（在培训期内的管理培训生（MT）由培训部直接负责）由培训部直接负责与相关业务部门沟通，然后与与相关业务部门沟通，然后与MT作面谈及评估作面谈及评估绩效考评分绩效考评分 比例比例5 (极为优异极为优异) 0 - 5%

9、4 (表现优秀表现优秀)15 - 25%3 (表现满意表现满意)50 - 60%2 (有待改进有待改进) 5 -15%1 (不可接受不可接受) 0 -5%3个月后再作评估沟通，对仍未个月后再作评估沟通，对仍未改进者，应对其调职、降薪或劝改进者，应对其调职、降薪或劝退退调职、降薪或劝退调职、降薪或劝退问：问：团团队绩效表现有所差异，特别是业务部门，为什么要求所有团队的平均分在队绩效表现有所差异，特别是业务部门，为什么要求所有团队的平均分在分左右呢？这不是很不公平吗？绩效考评是如何影响奖金和调薪的呢？分左右呢？这不是很不公平吗？绩效考评是如何影响奖金和调薪的呢？答：答：1）公司在工作中对员工绩效的

10、管理包括三大部分：）公司在工作中对员工绩效的管理包括三大部分：公司绩效公司绩效、团队绩效团队绩效和和个人绩效个人绩效。绩效考核中的打分主要考核的是。绩效考核中的打分主要考核的是“个人绩效个人绩效”，即员工个人目标的完，即员工个人目标的完成情况，体现员工表现在其所在部门的相对排名。主管设定的个人目标应该适中成情况，体现员工表现在其所在部门的相对排名。主管设定的个人目标应该适中，不应太容易，也不应太难达成。，不应太容易，也不应太难达成。 2）由于各部门工作性质不同，很难比较不同部门的两名员工的工作贡献，）由于各部门工作性质不同，很难比较不同部门的两名员工的工作贡献，因此平均分为因此平均分为3分左右，正是保证了跨部门的公平性。分左右，正是保证了跨部门的公平性。 3）团队绩效是通过奖金机制进行激励的。对于团队绩效比较好的部门，）团队绩效是通过奖金机制进行激励的。对于团队绩效比较好的部门，其奖金池就大，但该团队中个人奖金分配就还要参考个人绩效。其奖金池就大，但该团队中个人奖金分配就还要参考个人绩效。 4）年度调薪与团队绩效无关，主要看市场状况和部门内员工个人绩效。）年度调薪与团队绩效无关，主要看市场状况和部门内员工个人绩效。全公司盈利状况全公司盈利状况团队（部门、商店、团队（