企业战略管理价值链分析（课堂PPT）

1、.1战略分析战略分析第第2 2章：章：PESTPEST分析分析第第3 3章：五种力量模型分析章：五种力量模型分析第第4 4章：利益相关者分析章：利益相关者分析第第5 5章：竞争者分析章：竞争者分析第第6 6章：价值链分析章：价值链分析第第7 7章：企业能力分析章：企业能力分析.2第第6章：价值链分析章：价值链分析n价值链内容图解价值链内容图解n价值链分析工具的运用价值链分析工具的运用.3一、价值链内容图解一、价值链内容图解n 价值链分析价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的

2、，形成一个简明清晰的结构框架，增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。要意义。.4.5价值链的内涵价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。

3、价值链分析的意义价值链分析的意义1.1.行业分析行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.2.竞争优势竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.3.关键控制点关键控制点/ /关键环节关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。.6企业价值链结构企业价

4、值链结构内部后勤内部后勤 生产运营生产运营 外部后勤外部后勤 市场营销市场营销 服务服务利润利润利润利润优化优化供应链，供应链，降低降低库存，库存，提高流速提高流速规模经济规模经济降低生产降低生产成本以及成本以及低质量成本低质量成本损耗损耗降低仓储、降低仓储、运输成本运输成本减少时间减少时间成本成本通路通路价格价格促销促销产品产品提高提高客户客户满意度满意度顾客顾客价值价值导向导向基基础础活活动动公司基础设施公司基础设施人力管理人力管理技术开发技术开发 采购采购支支持持活活动动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.7u企业的价值链活动被分为基本活动

5、和支持活动两种企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种u企业的基本活动分为五个主要领域：企业的基本活动分为五个主要领域： 内部支持内部支持：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活动，包括材料处理、库存控制和运输等。动，包括材料处理、库存控制和运输等。 运营运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装 外部支持外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形产品包括入库、原材料管理、运输等；产品包括入库、原材料管理、运输等； 营销和销售营销和销售：提供一

6、种是顾客意识到产品或服务并促使其：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其购买的方法，如广告、促销活动等。购买的方法，如广告、促销活动等。 服务服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动，：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动，如，安装、维修、培训等。如，安装、维修、培训等。.8u支持活动分为四个方面支持活动分为四个方面 采购采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的许多部门都会发生采购活动。许多部门都会发生采购活动。 技术开发技术开发：一切价值活动都具有：一切价值活动都具有“技术技术”，技术关系到产，技术关系到产品。品。 人力

7、资源管理人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、奖励等。奖励等。 基础设施基础设施：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组织文化的组织结构和惯例。织文化的组织结构和惯例。.9u资源的使用资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来，币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来，保证生产出最终顾客认

8、为有价值的产品或服务，那么，资源保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源将毫无价值。将毫无价值。价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。资源利用与竞争优势资源利用与竞争优势 确认：价值活动确认：价值活动分配成本与附加值确认主要活动确认：成本或价值驱动确认：成本或价值驱动决定每项活动的成本或价值的因素 确认：联系确认：联系降低成本或附加值不鼓励模仿组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。这些因素被

9、称为成本驱动因素或者价值驱动因素。价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。.10资源使用的效率和有效性分析资源使用的效率和有效性分析u资源使用的效率和有效性资源使用的效率和有效性：在评估和分析资源的使用怎样影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个关键的衡量指标。 成本效率分析成本效率分析规模经济经验供应成本产品/工艺设计成本效率成本效率.11 有效性分析有效性分析客户要求客户要求产品质量服

10、务期望价格敏感性组织能力组织能力产品功能服务质量与客户的 交流匹配程度匹配程度产品或服务的功能和特性与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能的成本能够由客户所支付的价值弥补吗？支持产品的服务与客户的要求相符吗？在售前、售中和售后与客户交流的系统，能为这种关系增加价值吗？.12二、价值链分析工具的运用二、价值链分析工具的运用1.1.对价值链活动的评价：对价值链活动的评价：运用价值链模型对企业内部各关键运用价值链模型对企业内部各关键要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价活动的各个具体内

11、容确定评价标准，然后给予量化的评价分析。分析。价值链的基本活动价值链的基本活动 内部后勤内部后勤 原材料与存货控制系统的健全原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率原材料仓储的效率 生产制造生产制造 与主要竞争对手相比较的设备生产能力与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率工厂与工艺设计的效率 外部后勤外部后勤 产产品分销的时间安排与效率产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率产成品仓储活动的效率 .13市场与销售市场与销售市场调研的有效性市场

12、调研的有效性销售促销与广告创新销售促销与广告创新分销渠道的评价分销渠道的评价销售力量的激励与竞争销售力量的激励与竞争消费者品牌忠诚度的程度消费者品牌忠诚度的程度市场分割或整个市场中市场占领的程度市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务售后服务顾客倾听的方式顾客倾听的方式恰当的产品保证政策恰当的产品保证政策顾客的培训顾客的培训零部件与维修服务的能力。零部件与维修服务的能力。注：以上每条在分析时都可以分为差注：以上每条在分析时都可以分为差 、中、中、 优秀等档次。优秀等档次。 .14评价支持活动的主要内容评价支持活动的主要内容人力资源管理人力资源管理招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性招募、

13、培训与提高所有雇员技能水平的有效性激励与挑战雇员的报酬机制的适当性激励与挑战雇员的报酬机制的适当性雇员激励与工作满意程度的水平雇员激励与工作满意程度的水平技术发展技术发展研究与开发活动的成功研究与开发活动的成功R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量部门与其他部门之间的协调关系的质量技术发展活动的进度安排技术发展活动的进度安排实验室与其他实验设施的质量实验室与其他实验设施的质量鼓励创造与创新的工作环境的能力鼓励创造与创新的工作环境的能力供应供应投入资源的替代投入资源的替代采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的 质量水平质量水平租赁与购买

14、决策标准的制定租赁与购买决策标准的制定与可信赖的供应商之间的良好的长期关系与可信赖的供应商之间的良好的长期关系企业基础设施企业基础设施评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力完成战略目标的战略计划体系的质量完成战略目标的战略计划体系的质量有组织的分支单位之间与价值链有关的所有有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 活动的协调与整合活动的协调与整合获得相对较低成本的资本支出与流动资本的获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力资金能力制定战略与日常决策中信息系统支持的水平制定战略与日常决策中信息系统支持的水平管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准管理人员对

15、一般环境与竞争环境及时的与准 确的信息确的信息与公共政策制定者及利益集团间的关系与公共政策制定者及利益集团间的关系公众形象与公司道德表现公众形象与公司道德表现.152.价值链的内在联系价值链的内在联系 价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质或者与另一活动之间的关系

16、。比如，机械加工的客户购买高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。的联系。.163.形成价值活动间联系的基本原因形成价值活动间联系的基本原因 同一功能可以用不同的方式实现。同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购例如，为了保证产品合格，企业可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检

17、验。对产品进行全面检验。 以不同的方式实现质量保证功能。以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部分或例如，企业可以通过原材料检查，部分或全部替代产品检查。全部替代产品检查。4.内在联系形成竞争优势的方式内在联系形成竞争优势的方式 最优化：企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最最优化：企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的选择，以获得竞争优势。优化的选择，以获得竞争优势。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。 协调：企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。协调：企业通过

18、协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例例如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动间的联系。务等活动间的联系。.175.企业价值链间的联系企业价值链间的联系 价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。供应商的价值链供应商的价值链企业的价值链企业的价值链销售渠道价值链销售渠道价值