Y基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究_图文

1、复旦大学硕士学位论文基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 姓名:冯颖申请学位级别:硕士专业:工商管理指导教师:姚凯20070428论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。作者签名:望趟日期:到虹论文使用授权声明本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留 送交论文的复印件,允许论文被查阅和借阅;学校可以公布论文的全部或部分内 容,可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文

2、。保密的论文在解密后遵守此规定。作者签名:丞址导师签名:萨日期:坦雌032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 摘要人力资源管理在现代企业管理中的作用已经为人充分认识。当今世界经济 一体化背景下,如何克服跨文化冲突成了跨国公司人力资源管理关注的热点。 本文以德资莱尼公司为线索,研究其组织文化,分析影响组织文化形成的因素:国家文化、全球经济趋势及高层管理者等。组织文化与入力资源管理体系可以 达成互动,企业文化为人力资源管理系统提供核心的价值观,人力资源管理系 统为企业文化的实现提供保障。莱尼的人力资源管理体系与LPS组织文化共同 对员工进行投资,目的是提高质量,获得员工满

3、意、企业满意和社会满意。在 中国背景下,由于中德两国文化背景的差异,LPS体系执行效果、人力资源管 理不甚理想。本文分析影响莱尼企业文化形成的因素入手,研究了各种因素对 莱尼企业文化的影响,莱尼的人力资源管理体系是如何承接这些影响,在中国 会受到哪些方面的挑战,就如何发挥中国文化优势、抵制不良影响发表了自己 的观点,希望对提高莱尼中国的人力资源管理水平做出自己的贡献。关键词:企业文化人力资源管理跨文化管理中图分类号:C962.F270032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 Abstract111e翕ancfion of HR management to model

4、corporation management is already well known.Under the tide of globalization,how to overcome the inter-culture conflicts is the focus of HR management ofmultinational companies.Take Leoni as all example,this article analyzes its culture and the factors that affect it such as national culture,globali

5、zation,hip-level managers.111e organizational culture and the HR management system can motivate each other in the way that theorganizational culture provides the core value for HR management system and the HR management system L:省lsures the realization of the organizational enlture.The HR management

6、 system and the organizational culture work together to invest on employees for quality improvement,then achieve the satisfaction from the employee,the corporation and the society.Since the culture difference between China and Gel'nlanthe Leoni cultureLPS system doesnt take all its effect.This a

7、rticle analysis the factors that breeze the LPS system and the way that Leoni HR management system follows them;what kind of challenges mat LPS and Leoni HR management system meet in China and how to make use of the advantage of China culture and avoid the disadvantages.Key Word:Corporation Culture,

8、HR management, Inter-culture management 中图分类号:C962.F2702032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 引言竞争激烈的今天,跨国公司的管理者在考虑如何充分发挥人力资源的优势 获取竞争优势,但是跨文化管理的障碍阻碍了原先取得成功的人力资源管理模 式在其他国家复制。如何进行跨文化人力资源管理昵?本文以德资莱尼公司为 例,研究其组织文化影响下的人力资源管理体系,对这个问题做了一定的探讨。本文中所提到概念组织文化等同于企业文化。032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 I选题背景管理大师彼得德鲁克曾经

9、评论道:“企业只有一项重要的资源:人”。现 代企业已经认识到人力资源的重要性表现在三个方面:人力资源是企业最重要 的资源;是创造利润的主要来源;是企业的一种战略资源。从竞争的角度来看, 未来竞争的高低取决于人力资源的数量、质量与产出。人力资源作为提高效率, 使其内部资源的配置能力在与对手的对比中取得竞争优势的强有力的武器。纵 观全球的跨国公司,使得其在全球市场竞争中明显处于优势地位的原因是它极 其善于充分开发和使用人力资源。随着经济全球化的发展,跨国公司已经成为了全球经济生活中的重要角色, 其在管理中遇到一系列涉及到多元文化的管理问题。员工间不同的文化背景, 使巨大的文化差异成为一个影响管理效

10、果的重要因素,从而给管理者的管理增 加了难度。跨国公司能否成功地对当地员工进行管理,对其经营成果有着重要 的影响;而在企业国际化经营的道路上,东道国与所在国之间以及来自不同国 家的经理职员之间的文化传统差距越大,所需要解决的问题也就越多。可作为 反面案例的是,改革开放以来,中国企业引进了诸多先进的管理思想,投入不 少实效却寥寥无几,失败原因皆是“水土不服”。在经济全球化背景下,当企业走出国界进入国际市场竞争的时候,就面临 着企业跨文化管理的问题。在不同的地区、不同的社会文化背景下,每个员工 都带来了不同的文化,形成了企业内部管理过程中的文化冲突,这些冲突有时 表现为一种沟通方面的障碍,有时表现

11、为价值判断的差异,但更多的时候则是 表现为处理企业内部矛盾冲突的观念和方式的不同,这些文化差异和冲突的存 在是企业决策过程中的重要障碍,是降低企业效率、增加企业成本的重要因素。 但是,这些因素往往为人们所忽略,因为,一个人的文化背景往往是潜藏在个 人的价值判断前提和基本假设之中的,潜藏于习惯性思维的过程和方式之中的, 表现出来的往往是一些定见和习惯性的思维判断,这些带有惯性的思维模式要 想改变是比较困难的,单靠制度化管理难以奏效,制度可以使员工做到表面服 从,但是要使员工形成对文化价值的认同,并且同化到自己的价值观中,就只 有靠企业文化,在文化管理的过程中,将企业的核心价值观逐步灌输到员工的

12、头脑中,使员工将企业核心价值观作为自己行动的准则。跨文化管理就是要通 过在一种文化的氛围中,在尊重各种文化差异的基础上,通过企业文化来整合 各种文化之间的差别,用企业的核心价值观来统一各种文化价值,用规范的行 为方式来约束每一个员工的工作行为,用新的文化理念来推动企业不断创新。4032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究企业文化是随着企业的发展而形成的,也是在与各种文化交融的过程中不断发 展的,文化的整合是一个企业在全球市场竞争中立于不败之地的关键。如何克服跨文化管理的冲突,充分发挥文化差异的优势?业界管理者和学 术界都非产关心这个重要课题。首先我们考虑,由于东西方人性

13、差异、管理模 式差异和对中国人力资源文化生态的不了解,是在中国的跨国公司面临跨文化 管理冲突的基本原因。1.人性差异西方企业人力资源管理是建立在理性人假设基础上,“有限理性人”的假 设又是建立在西方文化基础上的,相同的文化背景使西方企业在管理本地区的 人力资源时还是有章可循的。而中国人的价值观是中国文化直接作用的结果, 与西方截然不同的文化背景造就的中国人的“复杂理性”难以被西方人理解。 同一种行为在不同的文化中含义完全不一样,相同的心理过程外显为完全不同 的行为。多元文化的冲突和隔阂,价值观上的差异造成跨国企业在内部沟通上 的困难。价值认识上的不一致又缺乏沟通和理解,便影响到了组织内部的合作

14、 与群体之间的情感沟通乃至健康发展。2.管理模式迥异西方管理多使用法治,而中国人多是情治和德治,某些人力资源管理模式 有悖于中国国情,使跨国企业在华人力资源管理屡遭困惑。跨国企业的中方员 工虽有较高的组织效率,但并不满意其组织结构,原因在于文化差异带来的沟 通能够优先,在不理解的前提下强行实施西方式的管理,被追的劳动,积极性 当然无法调动,不满意度增加。人力资源管理的目标使开发人力资源最大的使 用价值,发挥最大的主观能动性,而任何强迫、非自愿的管理模式都是与这一 初衷相违背的,更不可能实现目标。3.不了解中国人力资源文化生态造成这一问题的最根本原因是不了解中国文化。诺斯说过制度也包括价值 观念

15、等。对中国文化的漠视导致跨文化障碍的产生,严重地说跨国企业没有把 中国文化放到制度的高度去认识,而事实上人权与产权是不可分割的,对人思 想信仰权,价值观的尊重理解才是对产权的最高层次的界定,是全面调动员工 积极性的必由之路。 ,管理企业需要管理人,管理人就必需要了解人,了解人就必须要了解人行 为的价值观,而人的价值观又与历史、文化背景密不可分。调和跨文化之间的 矛盾冲突,首先了解该组织文化形成的背景和形成原因,有利于所在国管理人 员更好地了解异同,针对文化差异提出解决方案,做好人力资源体系变革的准 备。032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究本文所提到的莱尼公司是德国

16、莱尼集团在亚洲地区的最大投资项目,从事 线束系统的开发和制造。莱尼是致力于为汽车工业开发并提供汽车线束系统解 决方案的全球合作伙伴。莱尼线束系统通过不断创新在汽车工业中树立了良好 的声誉。莱尼的顾客包含了许多国际知名的汽车生产商如奥迪/大众, Aston-Martin,宾利,宝马,戴姆勒克莱斯勒,通用汽车等。莱尼线束系统的 总部设立在德国Kitzingen,在全球许多地方设立了自己的研发机构和生产基 地,如德国,英国,美国,乌克兰,突尼斯,中国等。笔者曾在各种类型的企事业单位中从事人事管理工作,莱尼的人力资源管 理体系是笔者见过的最具有特色的、与企业文化结合最紧密的人力资源管理体 系之一,其管

17、理理念和实施方式独特而新颖,且易于为人接受。笔者从分析影 响组织文化的各种因素着手,分析组织文化与人力资源管理的互动关系,并从 组织文化的角度分析莱尼人力资源管理体系,剖析其中国文化背景下所表现出 来的优缺点,并根据如何发挥中国文化的长处而进行人力资源的招聘、培训、 考核等具体内容给出优化建议。6032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究 2企业文化2.1企业文化的定义企业文化是企业在生产经营活动和自下而上环境化过程中,所努力贯彻并 实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识,是该过程中所培育形成的共同拥 有的具有主导地位的价值观、理想、信念、作风和行为准则,它使组织独具特

18、 色,区别于其他组织。企业文化渗透于企业的一切活动之中,它是一种文化现象,价值观、哲学 思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围;它又是一种管理理念, 即肯定人的主观能动性,以企业文化引导为手段,激发员工的自觉行为。因此, 企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合,是企业 的灵魂所在。企业文化./仆 物质层入 制度层 /活动过程 活动结果 制度体系f I l 生产矗营管理 优质声品或服务人力资源美化工作环境 英雄人物 工艺流程参与社会事物 合理利润 产品质量处理人际关系 科技成果环境安全制定规章制度 精美报刊 知识产权从事科研教育 社会赞助开展文体活动 花园厂房/精

19、神现象 精神本质l f 篓嘉罂囊 耋蔫喜罂耋人 精神状态 8*q*l“ 工作作风风俗习惯道德规范行为准则思维方式图一企业文化体系企业文化的不是一个抽象的概念,它是一个完整而紧密联系的体系,它是 由器物层、制度层和精神层三个层次的组成。 器物层7王032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究器物层包括企业物质文化和企业行为文化,是企业生产经营管理、美化工作 环境、参与社会事物、处理人际关系、制定规章制度、从事科研教育、开展文 体活动等各项活动的过程及其产生的活动后果。器物层是企业文化的物质载体, 是企业文化的表层部份和浅层部分,它是形成制度层和精神层的必要条件。 -制度层制

20、度层即企业的制度文化,是企业文化的中间层次,是指对企业及其成员行 为产生约束影响的规范性部份,包括领导体制、组织机构和管理规范。它受精 神文化的指导并反映企业核心文化的特点,支撑员工行为和组织行为,使之具 有企业核心文化的特点,并构造出反映企业核心文化的企业实物外貌,集中体 现了企业文化的器物层及精神层对企业及其行为的要求。制度文化分为制度和 执行两个体系,制度体系就是通常我们所讲的包括领导体制和管理规范在内的 企业各项规章制度,包括人力资源制度,生产工艺流程,产品质量制度,环境 安全制度,知识产权管理等。执行体系就是通常我们所讲的企业的组织架构, 是制度的执行者和维护者。 一精神层精神层即企

21、业的精神文化,也就是所谓的企业理念,包括企业经营哲学、企 业精神、企业目标、共同价值观、职业道德、人际关系以及精神面貌等。它是 企业文化的核心层和灵魂,包括了精神现象和精神本质,精神现象主要是指企 业的全体成员共同信守的价值观念、精神状态、工作作风、风俗习惯、行为准 则、道德规范及思维方式等。所有的精神现象体现的一个精神本质,通常以为 社会服务、理解和尊重人为其普遍的内涵,它是企业文化的核心,是形成器物 层和制度层的基础和原则,它既是企业个性的追求也是企业个性的体现。由此可见,企业文化是个体系,是物质、制度和精神内容的统一,是活动 过程和活动结果的统一,制度和执行的统一,更是精神现象和精神本质

22、的统一。 2.13企业文化与企业核心能力制度 正式规则 成文法、习惯法、各种规则非正式约束 习俗、行为规范、自我认定的行为守则实施特征 /表一制度的构成制度由正式规则、非正式约束以及实施特征构成。正式规则包括成文法、 习惯法以及各种规则;非正式约束由习俗、行为规范与自我认定的行为守则构 成。诺斯认为制度(institutions是社会成员博弈的规则。从博弈论的角度看,企 业文化是一种非正式制度行为规范,是企业员工行动的一种稳定预期和共同信 念。作为一种行为规范,企业文化对员工行为具有深刻的影响力,主要体现在 理性限制、偏好变异、均衡筛选等三方面。企业文化通过激发员工自律,使员032025154

23、冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究工按照企业期望的行为方式工作,把减少“偷懒”、“搭便车”等行为的努力内 化为员工自我的理性限制;强力灌输企业文化能够协调、改变、固化员工的行 为偏好,降低员工个人行为的差异。追求个性化创造性的软件企业;当企业员 工和企业业主之间存在多重纳什均衡(Nash Equilibrium解时,在企业文化的影 响下,员工会选择顺应企业文化的唯一解。企业员工遵守文化的约束,不是出 于对正式规则如企业权威或法律强制的恐惧,而是来自于同事和周围的人的“蔑 视”、“白眼”与舆论(gossip卜一企业员工的集体惩罚以及“企业另类员工”称 号,故此企业文化具有意愿性与自

24、我实施性,在企业文化影响下员工的行为具 有一致性,是可以预见的。人是生产力中最具决定性的因素。无论是领先的技术、专利,还是先进的 体制、机制和优秀的品牌,都要通过员工发挥创造性和积极性来创造,而适应 时代要求的科学的企业文化,能增强员工对企业的认同感和归属感,自觉发挥 创造性和积极性。企业文化作为每个员工的价值理念,是员工的行为准则,它 能促使员工自觉地执行企业制度,贯彻企业经营战略。在企业运营过程中,所 有员工都必须遵守企业的行为规范,而这需要内在的约束力,企业文化就是员 工的内在约束力。企业文化不仅通过影响员工行为塑造企业核心竞争力,企业文化还是企业 核心能力的构成部分。企业文化的形成依赖

25、于企业发展途径,支持正式制度的 实施。在企业的长期发展过程中形成了企业范围内统一的价值观、行为方式,构成了 企业文化,具有长期性、个性化的特点。企业的历史发展途径不同,形成了不 同的企业文化。企业文化形成的路径依赖性使企业的历史成为企业文化的优势 资源,也使企业文化具有不可模仿性和替代性,而企业文化的这些特性恰恰是 企业核心能力的源泉。企业文化等非正式规则是企业正式制度的文化基础。虽然企业的正式制度 可以在短时间内通过模仿、复制而面目全非,但是非正式规则(企业文化、行为 规范等的演变却只能是一个渐进的演进过程(OraduaUy,企业正式制度的实旌 需要非正式规则的支持。如国外轰轰烈烈的平衡记分

26、卡、360度绩效考核等人 力资源工具在中国的应用结果令人不敢恭维,跨国企业的管理方式在中国分公 司的收效也不甚理想,企业文化对正式规则的制约作用说明了企业文化是企业 的核心能力之一。随着经济全球化进程的加快,越来越多的企业已认识到企业文化的重要作 用。技术虽然重要,但它只是一个平台,如果没有一套成功的企业文化。企业 的生命力是有限的。企业发展靠实力,而在竞争中发展,就靠竞争力。国内外9032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究企业的实践证明,资金可以转让,设备可以改进和更新,技术可以引进和创新, 专利可以购买,但由企业内部全体员工共同创建的文化却不会因少数人的流失 而削

27、弱,也不会因个别人的带出而被仿制。企业文化是员工创造性、积极性的原动力。其次,企业文化是实现并不断 创新企业制度与企业经营战略的重要思想保证。再次,企业文化是企业行为规 范的内在约束,科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范,而且在没有 外在约束的情况下,也能做到这一点。从这个角度而言,只有企业文化才是企 业的核心竞争力。2.2现代企业文化的特征和发展历程企业文化在不同的历史时期和不同的社会背景下具有不同的内涵和特征, 但也有很多共性的内容,特别是现代企业文化具有企业/组织所重视的一系列共 同的关键特征,最新研究将这些特征定位在7个方面。1. 创新与冒险组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。2

28、. 注意细节组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意 小节。3. 结果定向 组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是 强调实现这些结果的手段与过程。4. 人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的 影响。5. 团队定向组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。6. 进取心员工的进取心和竞争性如何。7. 稳定性组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带。上世纪70年代末,日益强大的日本经济实力威胁到美国欧洲的经济发展。 美国的管理学者研究日本企业的管理经验,发现美日企业管理模式的差异,提 出企业文化的概念。美国管理学者发

29、现当时美国沿用的所谓泰勒制现代管理模 式缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一 种有利于创新并将价值与心理因素整合的文化,才真正对企业长期经营业绩和 企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。“回顾企业文化发展的历程,20世纪初,企业处在优势卖方市场,工业经济 10032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究的蓬勃发展使得管理的重心落在机器和分工基础上。层级制适应机器大规模生 产而导致的庞大的企业规模管理,职能制适应专业的分工管理;标准化、通用 化管理造成机器大规模生产管理的现实性;劳动者是机器的附属物,受到机器 和分工的支配,人性逐渐“冰冻”;

30、遵循交易成本最低的原则,企业管理流于事 务主义、形式主义。分工创造巨大生产力,但是也造成管理单位膨胀,单个管 理单位追求局部利益最大化,自发地以自我为中心,要求实现利益倾斜、“营养 集中”。这就导致管理部门之间争夺权利、推诿扯皮、事权冲突、官僚主义、信 息不畅,管理成本增高,管理效率下降。同时,各部门从局部利益出发,建构 自己的价值观,造成“多灵魂管理”,这就驱使管理走向分裂、走向形式主义和 事务主义。机器意志和分工操作,把工业时代理性管理的逻辑思维和精确思维 推向极端,把管理引进迷雾之中。随着企业竞争加剧和市场发展,企业逐渐走入新经济时代,生产的形态也 因此而改变,人在企业中的地位越来越重要

31、。40年代,企业开始重视人的需求; 60年代企业把人力资源作为战略要素当作一种重要的资源;80年代后期,形成 人力资本理论。根据一定目标,具备一定能力,就能大大地产生新创意、新构 想、新设计、新发明,从而不断创造新产品、新产业、新的游戏规则,开辟新 的市场,使企业赢得新的竞争优势,从属于人的知识资源、智慧资源、能力资 源成为新时代创造财富最关键的资源。机器和分工也受到了人的智慧与能力的 指挥和支配,大规模、标准化、通用化的生产转变为小批量、个性化、非标准 化的生产。机器如何运作,分工如何进行,必须受控于人的目标和追求。这样, 新经济导致企业文化管理思想的形成,当代企业管理思想发生了根本转变。

32、一是以机器为中心的管理思想,向以人为中心的企业文化管理思想转变。 管理要体现人在生产经营中的主体地位,必须体现人的全面发展的要求,致力 于提高员工的知识、智慧、能力,致力于开发和充分应用人的潜力,创造启发 人的潜能的文化氛围。二是以事务为中心的企业文化管理思想,向以经营灵魂为中心的管理思想 转变。在集中集体智慧的基础上,致力于研究企业与社会、与环境、与市场的 关系,摸索和提炼出适合自己经营成功的根本法则,使企业活化有机化;形成 统一的经营理念,统一企业的全部事务管理、形式管理,使企业管理变成有机 管理:统一全体员工的集体价值取向。灵魂管理形成后,企业便成为一个高度 协调的有机体,企业的个性经营

33、、自觉经营、有机经营,会使企业对环境保持 高度应变能力,长盛而不衰。三是以硬规范、硬约束为中心的管理思想,正在向以塑造为中心的企业文 化管理思想转变。仅靠以强制为后盾的制度硬约束管理是不够的。企业文化管理强调向以软约束为根本手段,以塑造为中心的管理转变。经营理念塑造企业 集体性格、塑造员工的集体行为、塑造企业的集体意志和企业的集体形象。 四是以短期目标和行为为中心的管理思想,正在向以长期目标和行为为中 心的企业文化管理思想转变。确立长期的经营目标,以一贯的经营理念统率企 业经营的短期目标。培育员工的目标意识.统率员工的目标行为。企业文化管理思想的产生,使企业管理获得一种新的哲学观点,一种新的

34、思维方法,一种新的方法论视野,使工业时代的企业管理思维方式得到根本突 破。20世纪90年代来以来,随着企业文化的普及,企业越来越意识到优秀的 组织文化对一个企业组织发展的重要意义,并在此基础上,以企业文化为基础 来塑造企业形象,这已经由理论研究向应用研究和量化研究方向发展。2.3现代企业文化的功能企业文化是现代管理科学发展的最新阶段,它把对人的管理和对物的管理 统一起来,把人的物质生活和精神生活统一起来。作为一种亚文化,企业文化 的诸多功能对组织和员工都有重要价值。企业文化必须以员工为载体,而员工 又必须以企业文化为灵魂。导向功能:企业文化是个企业的价值取向,规定着企业所追求的目标,指导着企业

35、 发展的方向。从公司角度来说,文化作为一种意义形成和控制机制,能够引导 和塑造员工的态度和行为,有助于增强员工行为的一贯性;从员工的角度来说, 文化决定了游戏的规则,有助于减少规则的模糊性,告诉员工事情应该如何做, 丽什么又是重要的。协调功能:企业文化在协调企业内部成员、企业与客户、企业与社会、企业与企业的 关系方面发挥着重要作用。企业文化是种“软约束”,即无形的内部规范和人 际伦理关系准则,员工会实在地感受到它并受到它的约束。它使组织成员不仅 仅注重自我利益,更考虑到组织利益。凝聚功能:企业文化可以起到同化、规范和融合作用,增强企业的凝聚力。从社会功 能上来说,文化是一种黏合剂,通过为全体组

36、织成员提供言行举止、行为处事 的标准,从而把整个组织聚合起来。企业文化的传承延续表达了组织成员对组 织的一种认同感,在得到全体员工认同的基础上,企业文化用种共同的“软 机制”把全体员工有效地团结起来。良好的企业文化对内有着巨大的凝聚作用, 对外则有着较好的亲和作用。育人功能:人创造文化,文化塑造人。作为一种价值体系的企业文化,包含企业的价 值观、使命和宗旨等,能与员工形成良好的互动关系,使职工的精神境界、文 明道德素养得以提高。因此企业文化具有育人功能。2.4影响企业文化形成的因素分析分类 因素 影响方式外部因素 国家文化 文化对亚文化的支配和影响企业环境 应对环境作出的反映策略和内部冲突的处

37、理方式 内部因素 企业创始人 将自己的价值观、经营理念灌输给企业和员工高层管理者 把自己的行为准则渗透到组织中组织管理措施 宣传,巩固、维护组织文化表二影响企业文化的因素文化是与民族分不开的,一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一 个国家的微观组织文化,它是这个国家民族文化的组成部分,所以一个国家企 业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。美国是一个多民族的移民国家,这决定了美国民族文化的个人主义特点。 美国的国家文化以个人主义为核心,但这种个人主义不是一般概念上的自 私,而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想 的支配下,美国的企业管理以个人的能动主义为基础

38、,鼓励职工个人奋斗,实 行个人负责、个人决策。因此,在美国企业中个人英雄主义比较突出,许多企 业常常把企业的刨业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工 的评价也是基于能力主义原则,加薪和提职也只看能力和工作业绩,不考虑年 龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念,企业的价值目标和个 人的价值目标是不一致的,企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员 工,以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的 场所和手段。欧洲文化是受基督教影响的,基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。 基督教信仰上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱

39、。受这一 观念的影响,欧洲文化祟尚个人的价值观,强调个人高层次的需求。欧洲人还 注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦。因此,德国的 企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多 的时间论证,但决策质量高。企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管, 不设副职。职工参预企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参预企业管 理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按 照职工参与管理法规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占

40、一半, 劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人;1000020000人的企 业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半。日本是一个单民族的国家,社会结构长期稳定统一,思想观念具有很强的 共同性。同时,日本民族受中国儒家伦理思想的影响,侧重“和”、“信”、“诚” 等伦理观念,使日本高度重视人际关系的处理。这些决定了日本企业文化以和 亲一致的团队精神为其特点。“和”被日本企业作为运用到管理中的哲学观念, 是企业行动的指南。以团队精神为特点的日本企业文化,使企业上下一致地维护和谐,互相谦 让,强调合作

41、,反对个人主认和内部竞争。企业是一利益共同体,共同的价值 观念使企业目标和个人目标具有一致性。企业象一个家庭一样,成员和睦相处, 上级关心下级,权利和责任划分并不那么明确,集体决策,取得一致意见后才 作出决定,一旦出了问题不归咎个人责任,而是各自多作自我批评。企业对职 工实行终身雇用,年功序列工资制。日本是一个单一民族的岛国,但她并不封闭守旧,革新精神强,大量吸收 西方文化中重视科学技术和理性管理,并与传统文化结合起来,形成巨大的生 产力。企业文化是社会文化与企业管理相融合的产物,每一个企业的发展历程不 同,企业的构成成分不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境作出反应的 策略和处理内部冲突的

42、的方式都会有自己的特色,不可能完全雷同。同样属于 日本文化,索尼公司的企业文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化强调顾客 至上;同样属于美国文化,惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性, IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人,善于运用激励手段。这说明,企业 文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业 内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化 的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相 同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管

43、理体系研究化特色。企业文化的发展是与时代发展的要求相适应的。因为,企业在发展的不同 阶段,其面临的适应性环境、经营策略都不相同,那么,与之相应的企业文化 也应该进彳亍不断的变革,不进行创新的企业文化是不仅是没有生命力的,而且 会成为企业进一步发展的障碍,许多企业失败的教训就在于其企业文化的创新 没有跟上企业发展的进程和社会环境的变化,最终导致企业发展的停滞和衰退。 自20世纪末以来,经济全球化作为一种趋势,影响着世界经济的发展方向, 也同样影响着各个国家经济发展的进程,融入全球化已经成为各个国家的理性 选择。作为经济主体的企业,可以按照最优的资源配置条件将自身的结构进行 分解,分布到世界各地,

44、在全球范围内拓展市场、实现自由贸易,尽享全球化 带来的盛宴。另一方面,它也形成了对民族国家经济的冲击和压力,企业也面 临着来自全球范围的竞争压力,国际资本的流动已经远远超出了民族国家的范 围,一个国家或一个地区的经济危机往往会波及到全球经济的震荡。企业在激 烈的市场竞争中,要长期立于不败之地,技术创新是最直接的竞争力,但是支 持技术不断创新的企业文化才是企业创新真正的源泉,这使得企业在全球化市 场的激烈竞争中,更加依赖企业自身的素质,这些素质除了包括企业的技术因 素以外,还应包括适应性的文化理念,以及企业整体的适应能力和整合能力。 缺少这些素质,技术再强的企业也难以在全球市场竞争中获得成功,其

45、业绩难 以长期持续增长。当企业进入全球化市场竞争的时候,企业文化就成为与多种 文化进行沟通的媒介,成为融合多种文化和进行文化整合的媒介,成为企业进 行资源整合的重要手段。经济全球化背景下的企业文化不仅是企业自身发展的 动力,是企业竞争的重要资本,而且是推动全球范围内多种文化进行融合、进 行沟通,推动社会文化变革的强劲动力。二十一世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资 源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等,这是企业发展所依存的客观 环境,直接影响着企业的短期效益和生存,力度较大。此外,还有政策、法制、 社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境,对

46、 企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接,然而实际上对企业长期的经营 业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈 现出更加复杂的联系和难以想象的变化,企业要立于不败之地,就要在其发展 战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整,企业文化的内涵也要反 映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,对企业内部要保持较高的整 合度,对外要有较强的适应性,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动 企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。任何

47、一种管理模式都有它适用的 条件,都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式,也是如此。组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式,在很大程度上都是由于它以 前的努力,还有这些努力带来的成功。从传统上看,组织的创始人对组织的早 期文化影响巨大,他们勾画了组织的发展蓝图,他们不受以前的习惯做法和思 想意识的束缚,并将自己的远见强加给组织成员。可以认为,企业文化是将企 业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工,通过教育、整合而形成 的一套独特的价值体系,是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突 的一系列准则和行为方式,这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对 人性的基本假设、价值观和世界

48、观,也凝结了在仓业过程中创业者集体形成的 经营理念。微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创始人之一、现在的董事长比 尔.盖茨的形象的反映。盖茨本人进取心很强,富有竞争精神,自制力很强。这 些特点也正式人们用来描述它所领导的微软巨人的特点。韩国现代集团的创始 人陈裕阳的风格塑造了现代集团特有的文化:家庭忠诚感和专制统治。有传闻 说,在现代集团的经营委员会会议室里常备担架,因为陈裕阳有时会把不昕他 的话或不按他的方式做事的下属击倒。如果想了解现代集团强制的、充满竞争 气氛的风格,以及它的封建式顺从意识,或它的严格、军事化的本质,只要看 一眼创建者陈裕阳就足够了。公司创始人对公司文化作出无法估量影

49、响的例子还有很多,如索尼公司的 盛田昭夫、苹果集团的史蒂夫.乔布思、维尔京集团的理查德.布兰森等。由于 传统文化的影响,中国的民营企业都被创始人打上了深深的烙印,如巨人集团 的史玉柱、娃哈哈集团的宗庆厚等。在组织文化的维系过程中,高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的 影响。高层管理者通过自己的所作所为,把行为准则渗透到组织中去,例如, 公司是否鼓励冒险;管理者应该给自己的下属多大自由:在薪酬、晋升、其他 奖励方面,公司鼓励什么样的行动等等。例如施乐公司,1961年到1968年,该公司的首席执行官是约瑟夫.威尔森, 他是那种进取心很强,富有创新精神的企业家,当时的施乐充满了创新气氛, 创立了

50、一种非正式的、洋溢着友谊与忠诚、富有创新精神、无所拘束、鼓励冒16032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究险的组织文化。威尔森的继承人是彼得.迈高乐,他是哈佛大学的工商管理硕士, 具有正统的管理风格。他在公司建立了官僚式控制体制,改变了施乐的组织文 化。之后的总裁戴维.克思斯大力精简机构,把公司文化重新定位到一个简单的 主题上:提高产品和服务的质量。公司现任首席执行宫保罗.埃莱尔也在尽力重 塑公司文化,目的是把施乐的文化重新塑造成为重视创新与竞争的文化。组织维护一旦建立,组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而 起到维系文化的作用。许多人力资源管理措施,可以强化

51、组织文化。组织的甄 选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职业开发活动以及晋升过程,可以 保证组织雇用的员工与组织文化相适应,奖励那些支持和用户组织文化的员工, 而使那些敢于挑衅组织文化的员工会受到惩罚。2.5如何建设企业文化企业文化是一种价值观、理念和精神,它的形成是一个过程,绝非立竿见 影。企业在发展过程中,在不断适应外部环境和内部条件的变化的努力中,经 过长时间积淀形成了一种相对稳定的思维方式和行为规范,它是人们意识的能 动产物,不是客观环境的消极反映。企业文化的基本假设和核心价值理念是不变的,必须具有长期性,否则不 会积累成稳定的传统。但是根据企业生存发展要求和外部环境的变化,对本企

52、业的文化传统需要重新进行理解阐释,赋予新的内容和生命力,使其不断发展 创新,否则企业文化的外部适应能力和内部结合能力将受到挑战。杜邦公司在 总结其两百余年历史中,能始终保持青春常在的活力的经验时说:“有所变的是 用有所变,有所不变,杜邦在变与不变的平衡中获得成长。有所变的是用不断 创新的科技来创造奇迹,并不断把这个奇迹应用于人们的衣食住行,使人们的 生活更安全、更舒适、更美好,而杜邦的成功,更有赖于200年有所不变的企 业理念、方针和共识以及注重安全、尊重人才,讲求职业道德,重视环保的核 心价值观。”英国石油公司(BP决策层针对公司的部门、企业等遍及全球, 各企业的文化干差万别的实际,提出了建

53、立“多元化及包容性”企业文化的课 题,并成立了由一位副总裁为首的全球“多元化及包容性”项目管理部,负责 研究、推行这一项目。可见企业文化并非是一成不变的,核心理念和价值观不 变,不同时代不同环境,对理念和价值观的阐释会有所变化,增添新的内容, 作新的理解、发展和创新,在变与不变之间实现统一。”企业文化的沉淀需要合理的传播措施。培训可以使员工理解、认同并接受032025154冯颖 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究企业文化;各级领导的带头执行和传播文化拓宽了宣传的途径,同时在执行企 业文化方面为各级下属做出了榜样;有效地奖励优秀员工,使优秀者名利双收、 其他员工受到激励,也是推动企业文化

54、传播的有效方法。2.6企业文化管理制度和方法管理者用企业文化理论来管理企业的行为,称之为企业文化管理。企业文 化只有为实现企业经营目标而服务,反映出管理者的意愿和导向并在实际工作 中作为企业管理的中心环节不断加以运用和强化,才能真正被企业接受,显示 出它的价值。可以说,有企业就有企业文化,但是不是每一个企业都在实施企 业文化管理。企业文化管理是建立在文化理论基础上的一种动态的现代企业管理方式, 不仅塑造企业外显文化,更注重建设企业的内在文化。它从人的心理和行为特 点入手,培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感,形成组织自身的文 化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,形成

55、统一的 管理风格;通过企业文化培育,管理文化模式的推进,激发职工的自觉行为和 内在积极性,全面体现以人为本的管理思想。为了实现企业文化管理的思想, 企业文化管理应建构一套与其他管理不同的管理制度,包括以下四个方面。企业文化管理制度 子系统文化意义符号管理制度 文化精神意义符号系统文化物质意义符号系统文化行为意义符号系统企业文化沟通管理制度 沟通态度管理沟通类型管理沟通渠道管理沟通媒体管理文化氛围管理制度 企业文化氛围的统合管理企业文化氛围的强度管理企业文化氛围的维持管理企业文化的遗传管理制度 企业文化核心理念遗传管理行为习惯遗传管理超文化积累管理文化传统管理表三企业文化管理制度18企业文化管理

56、是以文化为根本手段所进行的管理。健全企业文化管理制度 的首要要求是形成企业全员认同的文化意义符号系统,并对这文化意义符号系 统进行有效管理,使不同层次的群体成员对不同层次,不同类型的文化意义符 号产生共同的理解和阐释,从中获得准确的共同指令和认同,并产生与这一文 化意义符号相一致的行为,达到管理的目的。企业的文化意义符号系统包括:(1文化精神意义符号系统。主要是指企业 经营理念系统,包括企业口号、使命、宗旨、目标、成功思维、成功法则、成 功精神等等。它是企业精神文化的正规系统层次,是一套不可争辩的原则。(2 文化物质意义符号系统。包括企业的标志、名称、旗帜、环境、设施、各种体 现企业文化个性特

57、征的物质设计等等。(3文化行为意义符号系统。包括企业与 社会、政府、市场、顾客:与供应商、经销商、竞争者:与内部不同层级、不 同部门、不同角色人员发生行为互动时,其意义所传达的文化指令;以及由典 型人物的行为传达的文化指令等等。企业文化管理要求建立健全的沟通管理制度。因为文化要起到根本的管理 作用,形成完备的文化意义符号系统是必不可少的前提,但有效的文化管理还 有赖于文化沟通,只有沟通才能便文化发生根本管理作用。第一,沟通态度管理。企业内部所有成员都应对文化沟通、传递、理解、 执行持积极主动、快速反应的态度,从文化沟通中学习本企业的文化并将企业 文化视为无形的、自我要求的规则。一个企业如果缺乏

58、积沟通的态度,企业文 化就无法影响员工行为,文化管理则无法发挥其应有的强大作用。第二,沟通类型管理。流畅的文化指令传递,依赖于企业内的立体网络式 的沟通渠道,如上下沟通、左右沟通、内外沟通、专家沟通、正式沟通、非正 式沟通、语言沟通、非语言沟通等。只有拥有健全的、发达的沟通类型,使各19032025154冯颗 基于组织文化视角的莱尼人力资源管理体系研究种类型的沟通形式各自发挥作用,互相配合,企业文化指令才得以通过多种形 式传递给员工及时共享,企业才能有效执行文化指令。第三,沟通渠道管理。企业内各种沟通渠道的功能、容量、速度、长度、 质量等,直接影响文化指令能否顺畅及时有效地传递给组织成员,对企业文化 能否发生管理作用影响巨大。渠道管理要求注意沟通渠道建设、质量保证、障 碍克服,使渠道保持高效运作状态。第四,沟通媒体管理。借助于大众传播媒体或人际传播媒体,使文化指令 以各种媒体为载体,通过多种渠道顺畅传递。企业使用媒体必须根据经营理念 进行选择,使之具有个性,体现企业理念要求。在媒体上的编码所形成的意义 符号,也要与经营理念一致,以保证正确传达企业一贯的文化