如何提高中层的执行力

1、如何提高中层的执行力企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案

2、的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有

3、令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。具体表现在以下三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。提高中层的8项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做

4、任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。 指挥能力：无论计划如何周到，如

5、果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力

6、则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了

7、事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。 判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。创新能力：创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时

8、、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。领导力更需提升：一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就

9、要提升领导力。那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：1 学会用老板眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。2 从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个

10、人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。(经理人)执行力：企业目标实现的保障企业发展的速度要加快、发展的质量要提高、发展的规模要扩大、生存和发展的寿命要延长，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，因为企业的发展有20靠企业的策划，60靠企业各层管理者的执行力。“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业“执行力”的培养不能只停留在管理者“

11、知识技能”的层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上，一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。 一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。 企业要培养好的执行力，应从以下四个方面加以考虑：A.好的执行力必须有好的管理团队 企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上

12、有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围，形成具有有效执行力的管理团队。企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物

13、，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利

14、益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。 在有效的执行力执行过程中，团队成员的素质很重要，核心人物要对种人加以辨别和改造，并明确相应的界限： 明确“老人”与“能人”的界限，资历不等于能力。在企业里长期无所作为的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而受员工的反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。 明确“老好人”与“管理者”的界限，人缘不等于民心。“人

15、缘”不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，坚持管理上要“真改严管”，用管理者的一身正气来强化执行力。 明确“殷勤”与“效益”的界限，老成不等于精明。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往，抓不住大事的“无为”管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人的手中失效。 明确“言词”与“为人”的界限，表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员

16、工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。 B.好的执行力要求企业领导以身作则 企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。 关于的问题有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时

17、，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。 关于的问题企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。 C.要注意克服“个人主义”和“老板英雄主义

18、”的滋生企业“老板”在企业发展中的贡献是人所共知的，但随着企业的发展，老板的“个人主义”和“老板英雄主义”随之而诞生，长期下去，企业就会出现员工的“老板恐惧症”。由于企业的一切大小事务全由“老板”一个人说了算，责任自然就由“老板”一个人来承担，“老板”在管理上是“孤胆英雄”，在责任上也成了“孤家寡人”。从表面上看，企业的管理执行力比较到位，企业“老板”是敢于承担责任的人，实质上是很多领导打着“老板”的旗号招摇撞骗，做一些违规违纪的行为让企业“老板”去扛，“老板”成了责任的“打工仔”，其下属成了责任的逃避者，而此时的执行力却大打折扣，甚至无执行力可言。最可怕的是此时企业“老板”再不醒悟，继续感觉

19、良好，甚至听不进去不同意见、独断专行、刚愎自用，企业崩溃将委实不远。要注意制止“危险文化”的滋生、发展。随着“老板恐惧症”的深化，不负责任的管理者与日俱增，管理效率大大降低，“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部开始蔓延，企业内部管理者之间的扯皮现象增多，企业内耗迅速上升，管理执行力流于形式，企业很多工作无法落实到位，由于企业“老板”应付企业内部的精力增加，企业领导已无暇顾及企业的外部竞争，企业因此而导致失败。好的执行力需要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励

20、”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。 责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督

21、理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。 D.好的执行力要有好的管理机制随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，