绩效与绩效管理体系的设计

1、精选ppt第五章第五章 绩效管理体系设计绩效管理体系设计精选ppt讲座提纲讲座提纲u绩效与绩效管理u绩效管理的过程精选ppt绩效与绩效评估绩效与绩效评估p绩效是对企业价值创造有贡献的所有要素的综合；p对企业价值创造有贡献的要素有哪些？对企业价值创造贡献要素的认识决定了绩效评估指标的差异；p绩效评估就是对照工作目标或绩效标准，采用评估方法，对企业和员工的目标完成情况进行测量与评定，并将评估结果进行反馈的过程。精选ppt绩效评估的作用绩效评估的作用p传递压力、聚焦集团目标。p强化责任、塑造职业行为。p科学决策、提供公正待遇。p改进绩效，促进员工发展。精选ppt企业缺乏绩效评估的严重后果企业缺乏绩效

2、评估的严重后果p逆向选择：员工的整体勤奋水平下降，优秀人才大量流失；p道德风险：员工的行为与合同约定的内容可能会有所不同。精选ppt讲座提纲讲座提纲u绩效与绩效管理u绩效管理的过程精选ppt绩效管理绩效管理p绩效管理是开发团队和个体潜能，提高员工绩效，使组织获得成功的管理思想和系统管理方法。p绩效管理指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程；p绩效管理是增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。p绩效管理的目的在于提高员工的能力 和素质，改进与提高公司绩效水平。 精选ppt绩效管理与绩效评估的区别绩效管理与绩效评估的区别p系统性与部分性；p过程管理与结

3、果管理；p前瞻性与滞后性；p能力与成绩；p合作伙伴与对立面。精选ppt绩效管理是战略落地的工具绩效管理是战略落地的工具无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。无数的事实表明，战略的成败在很大的程度上取决于执行。请看：麦肯锡对于请看：麦肯锡对于340340家客户战略实施成败原因的分析家客户战略实施成败原因的分析麦肯锡的建议有麦肯锡的建议有缺陷缺陷17%其它其它8%8%客户不愿或没做客户不愿或没做好变革的准备好变革的准备35%组织缺乏实施战组织缺乏实施战略的能力略的能力40%精选ppt战略管理与绩效管理战略管理与绩效管理使使命命愿愿景景目目标标核核心心能能力力回答：公司为什么存在？ 为

4、组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战战略略定定位位文化价值体系文化价值体系/公司战略规划公司战略规划业务战略规划业务战略规划职能战略与执行计划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经经营营策策略略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战战略略阶阶段段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调

5、整/管理规范文化文化价值价值体系体系/公司公司战略战略规划规划业业务务战战略略职职能能战战略略/与与落落地地计计划划组组织织战战略略人人力力战战略略财财务务战战略略运运营营战战略略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战战略略举举措措C CS SF F与与行行动动计计划划战战略略目目标标分分解解与与K KP PI I指指标标精选ppt绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理

6、者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部精选ppt绩效管理中的分工绩效管理中的分工企业管理部门、财务企业管理部门、财务部门及其他计划统计部门及其他计划统计部门和岗位部门和岗位人力资源管理人力资源管理部门和岗位部门和岗位企业管理部门和企业管理部门和各级管理者各级管理者企业家、战略企业家、战略制定部门和各制定部门和各级管理者级管理者绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励精选ppt人力资源管理部门的责

7、任人力资源管理部门的责任p设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门推广。p在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。p宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。p督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。p收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。p根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。精选ppt绩效管理的过程绩效管理的过程p绩效目标与绩效合同制定；p绩效考核的执行；p绩效沟通与反馈；p绩效结果的应用。精选ppt企业中各种目

8、标的关系企业中各种目标的关系战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小精选ppt制定目标管理体系制定目标管理体系战略绩效目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2009 年我们应该达到什么目标？2010 年我们应该达到什么目标？2011 年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么

9、样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。精选ppt企业目标的分解企业目标的分解公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）信息反馈 目标修正个人目标实施考核实施考核精选ppt关键业绩指标体系的建立关键业绩指标体系的建立pKPI（Key Performance Indicators）是决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，它由企业宏观战略目标决策经过层

10、层分解产生的一组可操作性的战术指标；pKPI指标体系设计的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。精选ppt来自于战略和成功关键的来自于战略和成功关键的KPI企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标精选ppt来自于战略和成功关键的来自于

11、战略和成功关键的KPI示例示例产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树

12、立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施精选ppt基于战略的关键成功因素基于战略的关键成功因素4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建

13、立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234精选ppt来自于价值创造的来自于价值创造的KPI股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾

14、客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队精选ppt来自于价值创造的来自于价值创造的KPI示例示例关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的

15、网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中

16、心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%精选ppt来自于成功关键因素的来自于成功关键因素的KPIp寻找企业成功的关键要点是什么，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。p通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素来提炼导致成功的关键业绩模块，再将业绩模块层层分解为关键要素，现将这些要素进行细分，最终得到KP。精选ppt来自于成功关键因素的来自于成功关键因素的KPI示例示例确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键使关键成功因素与

17、关键业绩指标相匹配业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额 销售额增长率销售额增

18、长率 市场份额市场份额 成为低成本营运者成为低成本营运者 成本占收入的比例成本占收入的比例 提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标精选ppt某银行的成功关键因素示例某银行的成功关键因素示例3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占

19、营业净收入5左左右右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高

20、效的信息管理系高效的信息管理系统统示示例例精选ppt来自于成功关键因素的来自于成功关键因素的KPI示例示例评估方评估方面面权权重重优（优（100%100%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府

21、相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客

22、户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论

23、与事实在方向上不吻合，需重新分析精选ppt基于平衡计分卡的基于平衡计分卡的KPI 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 精选ppt平衡计分卡平衡计分卡-财务财务KPI增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期企业应选择一个最主要的

24、目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（投资回报率（ROI）；）；- 资本运用回报率（资本运用回报率（ROCE）；）；- 附加经济价值（附加经济价值（EVA）；）；- 各种类型的折现现金流量（各种类型的折现现金流量（DCF）。）。 成长策略成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新的营从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源；收来源；- 提升现有客户的获利水平。提升现有客户的获利水平。 效率提升策略效率提升策略- 降低运作成本；降低运作成本；- 提高资产的利用效率。提高资产的利用效率。精选ppt平衡计分卡平衡计分卡-客户客户KPI设计客户构面

25、不同的价值定位决定了不同的差异化不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效。客户为焦点来考核绩效。产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求精选ppt平衡计分卡平衡计分卡-内部运营内部运营KPIn采取采取“产品领先产品领先”战略的企业战略的企业必须具备领

26、先的创新流程，才能必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。且快速地使该产品上市。n采取采取“顾客至上顾客至上”战略的企业战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。必须具有优异的顾客管理流程。n采取采取“成本领先成本领先”战略的企业战略的企业则强调作业流程的成本、品质和则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和以及供应商及配送流程的速度和效率。效率。创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务 供应链管理 高效率的运作

27、:成本、品质、周期 产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求精选ppt平衡计分卡平衡计分卡-学习与成长学习与成长KPI战略性能力战略性科技行动气氛技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识；战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识； 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络；战略性科技：

28、为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络； 行动气氛：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合行动气氛：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队。工作团队。精选ppt绩效目标的确定绩效目标的确定p公司制定绩效考核的制度，形成绩效考核手册；p制定绩效考核KPI指标库；p根据公司的战略目标及以往业绩完成情况的分析，各部门及分支机构就KPI的数量、权重、标准、定性与定量的比例、考核时间、考核者、绩效评估的标准、程序和应用等事项的确定（SMART原则）；p考核者与被考核者的沟通 与协商非常重要。精选ppt绩效合约的签订绩效合约的签订p绩效合同是绩效计划的书

29、面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签署的一种内部协议。签署绩效合同是岗位任职人竞聘上岗后首先要履行的必要手续，聘任期中和期末要依据绩效合同对岗位任职人进行绩效考核。 p绩效合同的内容主要包括：受约（聘）人与发约人、岗位绩效指标、指标权重、 绩效目标值、实际完成情况及评分等。精选ppt绩效合约签订的过程绩效合约签订的过程结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理

30、确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作岗位工作职责界定职责界定关键绩效关键绩效指标选择指标选择工作目标完工作目标完成效果设定成效果设定分配权重分配权重检查内部检查内部一致性一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键关键目标目标所需所需信息信息参与参与人人业绩业绩合同合同精选ppt绩效合约示例绩效

31、合约示例精选ppt能力发展计划的确定能力发展计划的确定p考核者与被考核者就需要完成的绩效指标所需要的能力进行沟通与讨论；p对被考核者的能力进行评估；p针对被考核者能力短板制定能力提升计划；p能力提升计划的有效实施。精选ppt确定所需发展的能力制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完

32、成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导，这是主管领导不可推卸的责任能力发展计划的制定与实施能力发展计划的制定与实施精选ppt绩效管理的过程绩效管理的过程p绩效目标与绩效合同制定；p绩效考核的执行；p绩效沟通与反馈；p绩效结果的应用。精选ppt绩效管理的执行绩效管理的执行p绩效考核的内容；p绩效考核的方法；p绩效考核周期；p绩效考核的申诉；p绩效考核的主体；p绩效考核的平台。精选ppt绩效评估内容的四种不同观点绩效评估内容的四种不同观点p结果论：绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程；p过

33、程论：绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程；p潜能论：绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才；p综合论。精选ppt能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度三种不同绩效

34、观点下的指标差异三种不同绩效观点下的指标差异精选ppt绩效考核的层次与内容绩效考核的层次与内容（知识，技（知识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、（共享价值观、信念、态度和行信念、态度和行为）为）（ 团 队 合 作（ 团 队 合 作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率 ；生 产 率 ；收益率收益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效精选

35、ppt绩效评估的方法绩效评估的方法p分级法：简单分级法；交替分级法；范例分级法；对偶分级法；强制分配法；p量表法；p关键事件法；p评语法；p行为锚定法；p360绩效评估法。精选ppt A B C D A 1 1 0 B 0 0 0 C 1 1 1 D 1 1 1 0 得分 2 3 2 1图：对偶比较法示例精选ppt 低 高低 1 2 3 4 5 高几乎从来 差错 差错 差错 差错不出差错 不多 中等 较多 相当多全组质量 工作认 和一般 达不到合 全组质最好的 真负责 人差不多 格水平 量最差图625：量表法示例（续）精选ppt表2：行为锚定法示例精选ppt绩效考核的周期绩效考核的周期p根据员

36、工层次来确定：一线员工、中层、高层；p根据职能类型来确定：营销类、生产业、财务类、行政类等；p根据生产周期；p根据可控性因素。精选ppt绩效考核误差的控制绩效考核误差的控制p考核标准方面的原因：考核标准不严谨、考核内容不完整；p主考人方面的原因。晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、 个人好恶、成见效应等。 精选ppt绩效考核的申诉绩效考核的申诉p绩效考核申诉的原因；p绩效考核申诉解决的要点。精选ppt总 裁副总裁经理主管线长班长员工评估评估评估评估评估评估审核审核审核审核企业内部争端解决小组企业内部绩效评估小组争端争端图：企业内部绩效评估申诉的流程精选ppt绩效考核的执行绩效考

37、核的执行-考核委员会考核委员会职责：职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监督组成组成：考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。考核委员会考核委员会精选ppt绩效考核的执行绩效考核的执行-人力资源部人力资源部人力资源部审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主管/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核

38、人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 考评委员会精选ppt绩效管理的平台绩效管理的平台p绩效合同监控系统：以绩效计划作为评估依据；p绩效沟通支撑系统：绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等工作贯穿绩管理的各个环节；p绩效审核改进系统：通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。精选ppt绩效考核有效的保证措施绩效考核有效的保证措施p采用客观性考核标准； p合理选择考核方法； p由了解情况者进行考核； p培训考核工作人员； p以事实材料为依据； p公开考核过程和考核结果； p进行考核面谈； p设置考核申诉程序。 精选ppt绩效管理的过程绩效管理的过程p绩效目标与绩效合同制定；p绩效考核的执行；p绩效沟通与反馈；p绩效结果的应用。精选ppt沟通贯穿绩效管理的全过程沟通贯穿绩效管理的全过程计划计划检查检查报酬报酬辅导辅导员工员工主管主管反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通员工员工主管主管反馈求助反馈求助反馈指导反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈说明反馈纠偏反馈纠偏员工员工主管主管反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同