员工招聘与甄选-复习笔记教案资料

1、员工招聘与甄选第一章： 招聘概述（一）、员工招聘1、招聘的含义： 员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质 要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求， 并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才， 通过科学 的甄选，最终录用的过程。2、员工招聘与人力资源管理1. 与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息2. 与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。3. 与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。4. 与薪酬管理

2、体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。5. 与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景3、员工招聘的目的完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，1. 从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。2. 从长远的角度而言： 招聘时为组织未来发展的需要， 发现潜在的人才、 简历和谐关系、 构建人才梯队、 确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。3. 招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。4、

3、员工招聘的原则1. 公平原则 2. 双向原则 3. 科学原则 4. 动态原则 5. 经济原则 6. 合法原则5、有效招聘的意义对组织的意义：1. 补充新鲜血液，实现组织战略目标2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力3.降低招聘成本，提高招聘效率4.展示组织文化，树立良好形象5.6. 对应聘者的意义：减少人员离职，增强组织凝聚力促进合理流动，优化资源配置1. 可以获得公平竞争的机会 2. 可以获得自我认知的机会 3. 可以获得自我发展的机会6、人员招聘的流程1. 准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求）2. 招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集）3

4、. 甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选）4. 录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用）5. 评估阶段（评估与总结）二）招聘的原理、匹配原理1 、个人与岗位匹配 1. 气质、性格与岗位的匹配 2. 能力与岗位的匹配 3. 价值观、兴趣与岗位的匹配2 、个人与团队的匹配 1. 只是互补 2. 能力互补 3. 性格互补 4. 年龄互补3 、个人与组织匹配（ 1. 个体能够满足特定工作岗位的要求 2. 实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 、个体差异性原理个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。1、个体心理差异：1. 个体能力差异（

5、能力类型、水平、发展早晚的差异）2. 个体气质差异3. 个体性格差异2、个体的生理差异： 1. 性别差异 2. 年龄差异3、社会文化的差异三、心理可测量原理表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以 测量，这是心理的可测性原理。四、能级对应原理1、能级管理必须按层次进行2、人的能力是有差异的，不同的能级应该表现出不同的责、权、利和荣誉。3、各类能级的对应是一个动态过程4、稳定的能级结构应是正立三角形五、要素有用原理1、人才的招聘与配置需要一定的环境2、人的素质往往呈现复杂的双向性3、人的素质往往在肯定中包含着否定，在否定中包含

6、着肯定。六、公平竞争原理： 1、公平竞争 2 、竞争有度 3 、以组织目标为重 （三）、员工招聘的现状一、国外员工的招聘状况1、美国的员工招聘状况（个人主义、自由主义）1. 招聘前提工作分析2. 招聘基础应聘者的能力3. 招聘制度典型的自由雇用制度4. 招聘渠道外部劳动力市场为主2、欧洲的员工招聘状况1. 受法律环境影响大2. 内部招聘时主渠道3. 技术化的的选拔过程4. 多元化的招聘政策3、日本的员工招聘状况1. 内部调整时补充人力资源的主要途径2. 主要招聘渠道是校园招募3. 组织重视招聘学生的学校背景5. 能力主义开始盛行90 年代后： 1. 中途选用人才日益受到重视 2. 定期契约人员

7、甚为流行 3. 定时工制日益普遍二、我国人员招聘的问题分析1、理念层面1. 重视显性能力，轻视潜在能力2. 重视优秀突出，轻视适才适岗3. 重视引进人才，轻视开发人才4. 重视招聘经验，轻视选拔技术5. 重视实施过程，轻视效果评估2、流程层面1. 缺乏招聘规划，影响人员招聘的长远性2. 缺乏工作分析，影响人员招聘的针对性3. 缺乏有效组织，影响人员招聘的高质量4. 缺乏科学指标，影响人员招聘的信度和效度3、人员层面1. 内部招聘人员整体素质不高，招聘效果和效率低下2. 外部人才市场供给结构失衡，招聘难度和风险增大（四）员工招聘的发展趋势1、基于战略的员工招聘2、基于胜任素质的招聘3、招聘专业化

8、倾向 1. 专业化的招聘团队 2. 专业化的流程管理 3. 专业化的甄选技术4、招聘管理 e 化5、校园招聘的趋势6、招聘工作的职能化第二章 招聘基础、识记1）、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标及组织内外坏境的变化，预测未来的组织任务和坏境对组织的要求，为 完成这些这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。 （2）、人力资源需求预测中各种方法的含义：11.2.3.、定性预测法零基预测法经验预测法微观集成法安排人员补缺（短期预测） 指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。 可以由具体职能部门根据本部门需要

9、；也可以由组织的最高管理层拟定后逐级下达（短期预测）4.德尔菲法：或专家评估法，实在不记名的情况下，向若干专家寄发调查表，分别征询意见，然后将意见收集起来，运 测算出各种数据的平均值和标准差，再把较集中的意见反馈给专家，用数理统计的方法，进行分析归纳， 让专家们慎重地修正自己的意见、定量预测法： 1. 总体需求结构分析预测法4. 人力资源劳动定额预测法3）、人力资源供给预测及其内部供给预测方法：人力资源供给预测： 是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，况进行预测。内部人力资源供给预测方法主要有 : 1. 员工满意度与忠诚度调查 2. 档案调查 3. 接替继任计划 4. 流动可能性矩阵

10、分析 4）、工作分析的含义与基本程序 工作分析：是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目 标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。工作分析的基本程序： 1. 确定工作分析的目标 2. 确定工作分析的执行者 3. 选择有代表性的职位来进行分析收集工作分析所需要的信息资料 5. 编写工作说明书和工作规范2.5.人力资源成本分析预测法 3. 人力资源回归预测法 人力资源比率分析预测法而对组织可以获得的人力资源的数量与质量状4.（5）、胜任素质理论胜任素质：是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和

11、特点。是决定个体在既定职位上能够达 成优秀工作成果的那些独特的内在特点。斯潘塞的素质冰山模型（ 1. 知识与技能 2. 社会角色 3. 自我形象 4. 品质 5. 动机） 胜任素质模型：就是对高绩效工作产出所需要的胜任素质的规范化的文字性描述和说明。二、领会（ 1）、人力资源规划的程序： 组织发展目标与战略规划现有人力资源存量分析人力资源需求与供应预测规划与人事行政 活动的实施人力资源规划的评价（2）、人力资源规划的意义和制定：1 、人力资源规划的意义：1. 适应组织发展的需求2 、人力资源规划的制定1. 人力资源的需求预测2. 人力资源供给预测2. 合理、有效地配置人力 3. 减少未来的不确

12、定性 4. 配合员工职业生涯发展3.（3）、工作分析的目标导向及其重点（4）、影响招聘的内外部因素外部因素： 1. 经济因素 2.内部因素： 1. 组织的战略导向三、简单应用定性预测法、定量预测法总体需求结构、成本、回归、劳动定额、比率制定人力资源规划 4. 通过评价控制规划对战略进行调整 P39国家的政策、法规因素 3. 科技因素 4. 劳动力市场因素2. 组织的形象与水平 3. 求职者状况（ 1）、工作说明书的编写 （9 项，从工作标识到工作规范）（ 2）、胜任素质模型的建立：一般采用胜任力评估法（JCAM）麦克里兰3 步走： 1. 确定高绩效标准 2. 建立起初步模型 3. 进行验证四、

13、综合应用（ 1）、基于胜任素质模型的招聘与甄选 基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的招聘者， 于提高组织的绩效水平。 基于胜任素质的招聘与甄选操作体系（CBRS）的具体操作程序 P47第三章 招募计划、识记P32)使甄选过程更加有效， 有助1）、招募计划的制定过程： 1、调研分析2 、预测 3 、决策2）、招募计划的内容： 1、招聘的规模 2 、时间 3 、范围 4 、预算 5 、渠道 6 、团队 7 、策略P723）、招聘团队及其人员分工：用人部门经理人员（意见决定性作用）和 人力资源部门招聘人员（参与全过程）4）、招聘团队成员素质要求1 、良好的个人

14、品质（热情诚恳、公正认真） 2 、相关技能要求（ 5 种能力和 5 种技术）5）、心理契约的含义：是在组织成员之间及组织与成员之间存在着“期望”和“对义务的承诺与互惠” 、领会1）、如何构建高效的招聘团队1 、团队运作目标的确立 2 、互补组合模式 3 、相互的信任和良好的沟通 4 、支持系统的建立2）、招聘者需避免的招聘误区1 、类比效应 2 、苛刻的招聘要求 3 、只根据表面价值或履历作出判断 4 、片面相信背景调查5 、寻找“似我者”之偏见 6 、过度授权 7 、非结构化面试 8 、忽视情商 9 、缺乏客观的评价标准3）、人才吸引策略1 、高工资、高福利2 、良好的组织形象4、工作本身的

15、成就感5 、更大的责任或权利4）、人才选聘策略1 、关注人才的文化、价值追求 23 、关注选聘与培训开发的结合度 4 （5）、招聘备选策略1 、人力资源派遣 2 、员工租赁 3 、加班加点 三、简单应用3 、组织和职位的稳定性和安全感6 、工作和生活之间的平衡、关注人才与团队的融合度、关注“心理契约”4 、应急工（兼职、临时、独立签约人）1）、组建一招聘团队并分工P722）、根据一公司的状况制定相应的招聘策略四、综合应用（1）、拟制某一公司的招募计划招募计划是组织根据部门发展的要求，根据人力资源规划的人力净需求、工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、 时间限制等因素作出详细的计划。1、调

16、研分析 :1. 了解组织运行现状 2. 了解本组织人力资源状况 3. 了解组织各方面的规划和预测2、预测：机构、产品、设备、新品开发、劳动效率、人才市场等3、决策：岗位、人数、资格要求、+（招募计划的内容）4、招募计划的修订第四章 招募渠道一、识记（ 1）、内部招募的原则： 1、机会均等 2 、任人唯贤、唯才是用 3 、激励员工 4 、合理配置，用人所长（2）、内部招募各种方法的含义：1 、内部晋升或岗位轮换：是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充方法2 、内部竞聘：通过内部公告的形式在组织内公开招聘，符合条件的员工可以根据自己的意愿自由竞争、应聘上岗。3 、内部员工推荐：当组织出现职位空缺

17、时，鼓励内部员工利用自己的人际关系为组织推荐优秀的人才。4 、临时人员转正：当正式岗位出现空缺，而临时性人员的能力和资格符合要求时，可以通过转正其来填补空缺。（3）、外部招募的原则： 1、公平公正原则 2 、适用适合原则 3 、真实客观原则 4 、沟通服务原则（4）、外部招募各种方法的含义1 、广告招募：是通过报刊、电视和行业出版物等传统媒介向公众传递组织的人力资源需求信心，吸引求职人员前来应聘的招 聘方法。2 、人才市场招募：我国各级人才市场、劳动力市场、职业介绍中心等 3 、校园招募： 4 、专业机构招募：委托人才招募机构5 、网络招募：利用互联网技术进行招募活动，包括招募信息发布、建立搜

18、集整理、电子面试、在线测评等。（5）、内部招募的优缺点优点： 1 、为组织内部员工提供了发展的机会（信任、激励、积极性、热情、绩效）2 、为组织节约大量的费用3 、简化了招聘程序，节约资源4、更加了解组织员工，避免识人用人失误（刚进入不久的人有机会换岗，进一步提高招聘质量） 缺点： 1、选择面小 2 、可能影响被拒者绩效 3 、近亲繁殖 4 、部门间矛盾（6）、外部招募的优缺点优点： 1、挑选余地大 2 、带来新观点、放手工作 3 、鲶鱼效应 4 、缓和内部竞争 5 、树立企业形象缺点： 1、招聘甄选难 2 、需培训和定位、引发与内部员工冲突 3 、水土不服 4 、企业可能成为“中转站”二、领

19、会（1）、内部招募各种各种方法的特点和应用：参照识记，其中（内部竞聘 ） 适用条件有 6条，公平、公正、公开、权威（ 2）、外部招募各种各种方法的特点和应用:P95（3）、内外部招募各自的优缺点比较: 参照识记（4）、组织不同职位类别的招募渠道选择：内外结合使用招聘专业技术人员最有效的 3 个途径是：员工推荐、广告、就业服务机构 招聘管理人员最有效的 3 个途径：员工推荐、猎头公司、广告 中层人员 - 内部选拔； 高层人员：外聘（5）、组织不同发展阶段、不同文化下招募渠道的选择1 、创业初期：网络外聘，管理和技术人员可内聘2、成长期组织：外聘三、简单应用 : （1）以一些大家较熟悉的基准职位为

20、例，研究一般的招募方式：P92自由发挥四、综合应用 : （1）以某单位一次招聘为例，研究适用的招聘渠道及其理由：P99自由发挥第五章 人员甄选、识记1）、人员甄选的含义： 人员甄选：指的是综合利用心理学、管理学和人才学的等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综 合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程。2）、人员甄选的流程： 1、筹备阶段 2 、策划阶段 3 、实施阶段 4 、评估阶段3）、甄选指标体系的定义和构成1、甄选指标体系： 是由一群特定组合、彼此相关联的甄选指标组成的，体现了各个指标内在联系和在整个评价体系中的重要性。2、构成1 测评指标（测评

21、要素、测评标准：标志标度） 2 测评权重4）、甄选指标体系的设计原则1 、针对性原则 2 、明确性原则 3 、合理性原则 4 、精炼性原则5）、常用的甄选方法1 、简历和申请表分析 2 、心理测验 3 、面试 4 、评价中心技术6）、信度的定义和种类信度：是测量结果的一致性或可靠性程度种类： 1 、重测信度 2 、复本信度 3 、内部一致性信度 4 、评分者一致性信度7）、效度的定义和种类效度：指的是测量的有效性，即一个测验或量具能够测出其所要测量东西的程度种类： 1 、内容效度 2 、构思效度 3 、效标效度、领会1）、人员甄选的作用对人员正确评价是招聘中最为关键的一个步骤，甄选正确与否直接

22、导致招聘的成败，有效甄选有以下作用 三、简单应用1 、甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现3 、有利于录用后的合理安置和管理 45 、在招聘整个过程中体现公平2）、甄选人才应该注意的问题1 、甄选之初一定要确定明确的甄选指标3 、不要随意改变甄选标准 45 、全面地评估人才，不要被某一方面的光环迷惑3）、甄选方法的选择1 、了解各种甄选方法的特点、内容以及适用范围2 、降低人员录用风险，提高招聘效果、发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的的实现3 、确保甄选方法的公平度 4 、确保甄选方法的可用性4）、甄选方法的组合2 、甄选不是选最优秀，而是选最合适、甄选工作应该由专业人员来进行6 、识别

23、真实信息，重视背景调查2 、确保甄选方法的可靠性5 、选用时应考虑成本- 如: 管理能力（1）、分析研究某一大家熟悉的基准岗位的指标体系，并为此设计简要的测评方案：自由发挥四、综合应用（1）、以某一假设职位的招聘，设计招聘甄选的指标体系以及适用的甄选方法：自由发挥第六章 初步甄选、识记1）、简历与申请表的内容与甄选方法简历五花八门，申请表内容一般如下：1 、个人基本资料 2 、教育背景 3 、工作经验4、能力资格和培训经历5 、自我认知及其他 6 、组织想了解的简历与申请表的甄选方法：1 、结合招聘岗位看应聘者的基本条件 2 、看主观内容 3 、全面审查其中的逻辑性 4 、整体印象 5 、期望

24、薪酬2）、背景调查的意义和作用： 1、核实简历信息 2 、有无重大过失或违纪 3 、发现简历外信息 4 、预测绩效3）、背景调查的类型：1 、以调查对象和内容分类： 1. 证明人核实 2. 证照核实 3. 培训核实2 、以背景调查的方式分类： 1. 组织自己进行调查 2. 委托专业机构调查4）、知识测验的含义与特点 知识测验：是指通过纸笔测试的形式，对应聘者的知识广度、深度以及知识机构进行测评的一种方法 最明显的特点：是以书面形式对应聘者提问，要求应聘者书面而不是口头作答。5）、心理测验的含义与特点 心理测验：主要是通过对人的一组可观察的样本行为进行系统的测量，来推断人的心理特征的评价方法。

25、特点： 1、间接性 2 、相对性 3 、客观性6）、能力的含义、一般能力测验和特殊能力测验的定义 能力：是指顺利完成某种活动所必须具备的心理特征，它是人们顺利完成某种活动的必要心理条件。一般能力测验 : 即智力测验，是完成各种活动所必须具备的某种能力 特殊能力测验：是在某些专业和职业活动中表现出来的能力，体现了经过适当训练或被置于适当环境下完成某种任务的可能 性，是一个人能够获得新知识、新技能的一种潜能7）、人格的含义与测评方法 人格：或个性，是指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理素质基础上，在长期生活实 践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。测评

26、方法： 1、自陈量表法 2 、投射测验 3 、仪器人格测评（卡尔特人格因素测验 16PF、 MB 工作风格测验（ MBTI）、职业适应性测验：霍兰德）8）、人机对话心理测验的含义和意义、领会1）、申请表的设计：参看识记P1492）、电话甄选的目的和甄选内容 目的：澄清简历含糊的地方、初步判断应聘者的语言表达能力和应变能力 内容:1 、确认姓名、报家门 2 、告知简历来源及应聘岗位 3 、简单介绍组织和岗位情况4、了解应聘者所在地和目前工作状况5 、了解薪资福利期望 6 、让应聘者提问3）、背景调查的内容和实施内容： 1、教育和专业培训背景2 、职业资格和认证信息 3 、工作职位、经验和成就实施

27、： 1、选对调查的时机 2 、背景调查的实施方和调查目标部门（学校、前任公司、熟人、档案处、客户）4）、背景调查中应注意的问题要提前收集信息，准备好调查表，同时注意：1 、事先通知应聘者 2 、根据不同的职位使用适合的背景调查方法3、背景调查内容应以简明、实用为原则4 、遇到不一致的信息，不要轻易下结论5）、知识测验的编制和实施编制：编写知识测验试题的要求1 、试题的知识点构架合理 2 、试题语言应当规范，没有歧义，容易理解 3 、试题要保持独立，避免提示4 、试题要难度适宜 5 、试题应当新颖 6 、主观题目和客观题目结合 7 、合理安排题量 题型有：客观题（选择、填空、判断、改错等） 主观

28、题（简单、论述、作文等）实施： 1. 组织考务小组 2. 制定实施计划 3. 组织人员编制与测试 4. 实施知识测验 5. 阅卷评分 6. 结果运用（6）、心理测验应注意的问题1 、统一指导语 2 、统一时限 3 、统一评分 4 、确立常模（7）、减少心理测验局限性的措施1 、心理测验应与其他方法相结合 2 、有效性有赖于专门人员的操作 3 、适用人群应有所区别（8）、人机对话心理测验的应用人机对话测验：是通过事先编制好的计算机程序自动实现心理测验环节的实施、计分、解释等一系列工作的方法。1、产品模式：单机版软件、 C/S 版软件、 B/S 版软件 2 、实现模式：自购、购买在线服务（ASP）

29、、委托模式三、简单应用（ 1）、申请表的设计：参考识记1 P149（ 2）、背景调查的实施方案：参考领会3四、综合应用（ 1）、知识测验的编制和实施 : 参看领会 5（ 2）、心理测验的实施应用：四个角度1、能力测验 2 、人格测验 3 、兴趣测验 4 、价值观动机测验第七章 招聘面试、识记1）、面试的含义面试：是精心设计的，通过在特定场景下考官与应聘者的双向互动，来考察和评估应聘者基本素质、发展潜力、实际技能、与岗位的匹配性的一种招聘甄选方法2）、面试的类型1、按结构化程度分： 1. 结构化面试2.半结构化面试 3.非结构化面试2、按面试的目的分： 1. 压力面试2.非压力面试3、按人员组成

30、划分： 1. 单独面试2.综合面试 3.合议制面试 4.集体面试4、按面试的次数分： 1. 一次性面试2.分阶段面试5、按面试的内容分： 1. 情景式面试2.行为式面试6、按组织方式划分： 1. 现场面试2.远程视频面试3）、面试试题的类型8 种： 1 、开放性问题 2 、封闭性问题 3 、背景性问题 4 、情景性问题5、探索性问题6 、意愿性问题 7、智能性问题 8 、行为性问题4）、面试实施流程及注意事项：1、面试准备阶段8 步 2 、面试实施阶段 5 步 3 、面试评价阶段、领会1）、面试的适用范围与内容面试是一种最常用的人员甄选方法，适用于所有的招聘岗位，一般要与其他甄选方式组合运用

31、第八章 评价中心 、识记内容： 1 、仪表风度2、口头表达能力9、工作态度10、求职动机112）、传统面试方法的误区5、反应与应变能力6 、自我控制能力1 、事实发现者 2 、理论家 3 、推销员 4 、算命先生、工作实践经验、人际交往能力、上进心及进取心4 、专业知识8 、综合分析能力12 、兴趣爱好（ 3）、面试实施过程中的注意问题P194-P202（4）、面试试题设计：参考简单应用（5）、面试中的提问、倾听、观察、引导、记录、评分技巧 三、简单应用（1）、面试试题设计：P213-2163、题目要有共性和个性4设计程序：1、制定试题编制计划2 、编制题卡 3设计误区：1、无效问题2、歧视问

32、题 3设计原则： 1、面试内容直接体现面试的目的和目标（2）、面试评价量表设计：由若干的评价指标组成，采用 四、综合应用（ 1）、面试方案设计：参考面试实施流程P1942 、试题的科学性与可测性统一、试题的新颖性与启发性结合、试测分析 4 、试题组合、暗示问题 4 、重复问题5-7 级进行评定（等级评价表、附有行为描述评价表） P1961）、评价中心的含义和特点 评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模 拟情景中表露出来的行为作出判断。评价中心的特点：1. 技术运用的 综合性 2. 评价来源的 多样性 3. 测评情景的 仿真性

33、 4. 测评过程的 动态性 5. 测评内容的 全面性2）、无领导小组讨论的定义 无领导小组讨论：是指将多名应聘者集中起来组成一个小组，要求他们就某一问题或主题在不指定角色的情况下展开自由的讨论，并在一定时间内得出一致结论的一种测评方式3）、无领导小组讨论特点与适用范围优点： 1、 互动性 2 、比较性 3 、真实性 4 、高效性 缺点： 1、受分组影响大 2 、受试题影响大 适用范围： 1 、人际相关的能力 2 、思维和问题解决的能力 3 、个性特质与行为风格 适用于经常与人打交道的岗位：如中高层管理人员、HR人员、销售人员等4）、文件筐测验的含义文件筐测验：或公文筐测验， （最常用、最有效）

34、 。是通过应聘者担任特定的角色（一般是应聘的职位）对该岗位实际工作中 所涉及的资料和各类文件进行分析和处理，作出决策的工作的一种测验。5）、文件筐测验的特点和适用范围优点： 1. 测评效度高 2. 实施流程便捷 3. 考察内容广泛 4. 鉴别能力强 缺点： 1. 评分难 2. 不通用 3. 少互动6）、角色扮演的含义和特点角色扮演：主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟测评方法。在活动中，考官设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，要 求应聘者扮演某一管理角色去处理各种问题和矛盾。 考官对应聘者在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和 记录。（有时考官事先委托别人装扮反面角色来给应聘者制造麻烦）优点

35、： 1. 仿真性高 2. 灵活性强 3. 测试时间短 缺点： 1. 效度不高 2. 对扮演者要求高 3. 机构化程度不高7）、管理游戏的含义和特点管理游戏：是一种以完成制定任务为基础的情境模拟测评方法。 （要求应聘者扮演不同的角色在小组中共同合作完成一项事 先设计好的事务，而考官观察应聘者在过程中表现来测评其素质。 ）优点： 1. 易行性 2. 趣味性 3. 体验性 缺点： 1. 可能压抑某些人的开创性 2. 观察和评价困难，比较费时8）、案例分析的含义和特点案例分析：是考官提供给应聘者一些组织中相关岗位在管理中遇到的各种现实问题，要求他们通过准备一系列的建议，形成 一份书面报告提交相关的部门

36、或进行口头汇报的的一种测评方法。优点：1.操作简便易行2. 考察维度广泛 3. 组合运用方便 缺点： 1.难以确立评价标准 2. 主观影响大9）、演讲、模拟面试、搜寻事实的含义和适用范围演讲：是应聘者按照给定的主题或材料自行组织观点，并向考官阐述自己的分析和理由的测试方式。主要用于考察 : 应聘者的语言表达能力、分析推理能力、反应理解能力、言谈举止和风度气质等。模拟面试： 是考官给应聘者设计一个需要通过沟通方式来解决问题的情境， 应聘者通过与考官或其助手所扮演的谈话人进行 一对一的沟通来解决特定的任务。主要考察 : 应聘者的语言表达能力、说服能力、人际敏感性、思维灵活敏捷性、冲突处理能力、仪表

37、气质等。搜寻事实： 先给应聘者关于其所要解决问题的少量信息， 然后应聘者可以用创造性的、 具有洞察力的方式向一个能够提供信 息的人咨询额外的一些情况， （），在不断提问和回答后，给出解决问题的具体措施和建议。 主要考察：应聘者获取信息的能力、分析问题的能力、逻辑推理能力、抗压能力、决策能力、反应判断和社会知觉能 力等。、领会1）、评价中心实施流程和典型模式实施流程： 1、确定评价指标 （6-8 个） 2 、设计方案 3 、组建考官团队并培训 4 、管理测评过程 5 、结果评价 典型模式：参看 P2262）、无领导小组讨论题目类型和实施流程题目类型： 1、两难型问题 2 、选择型问题 3 、开放

38、型问题 4 、团队作品型问题 5 、资源争夺型问题 实施流程： 1、准备阶段（ 1. 环境布置 2. 应聘者分组3. 讨论材料准备4. 考官分工和培训 ）2、实施阶段（ 1. 讨论准备阶段 2. 个人观点阐述阶段 3. 自由讨论阶段 4. 总结阶段）3、评价阶段（根据测评指，对逐个应聘者 或 逐个指标打分）3）、文件筐测验的实施流程实施流程： 1、准备阶段（材料准备、考官培训）2 、实施阶段 3 、评价阶段三、简单应用（1）、无领导小组讨论的题目设计和安排流程 无领导小组讨论试题直接影响着评价过程信息采集的充分与否，一般要求试题是应聘者所熟悉的、难度适中的，结论没有标 准答案和明显倾向的、非专

39、业的。流程参考领会 2（2）、文件筐测验的题目设计和流程安排：参看P243 和领会 3四、综合应用（1）、选取某一假设情境进行评价中心的方案设计：注意各种方法的适用范围，设计大体三步走，自由发挥。第九章 录用管理、识记1）、员工录用的原则1. 录用流程体现公平竞争原则 2. 录用决策体现择优录取原则 3. 员工安置体现人岗匹配原则 4. 劳动关系体现符合法律原则2）、有效员工录用的意义1 、科学的员工录用管理可以规避录用风险2 、合法的劳动合同签订可以确保组织和个人的利益3 、有效地新员工培训可以加快员工适应岗位的速度3）、新员工签订劳动合同2008 年 9 月 18 日劳动合同法实施条例 。

40、签订时间要求、内容条款、无效合同的说明、解除劳动关系的说明4）、试用期管理试用期管理中， HR部门要让员工明确试用期具体工作内容和考核要求，安置其至相应的工作岗位，安排其部门直接领导分配其具体工作，进行日常管理，并在过程中进行工作记录，以便为试用期考核提供依据。5）、新员工培训的意义1 、有利于新员工适应组织的新环境2 、有利于新员工融入组织整体3 、有利于新员工有效开始新工作4 、为招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈6）、新员工培训的内容（ 11 项）1 、组织文化与规章制度培训 23、组织的发展历史和阶段性的英雄人物46、组织的战略和组织的发展前景79、岗位知识及技能培训10、领会、组

41、织的地理位置和工作环境、组织的标志及其由来 5 、组织的产品与服务 8、组织的组织结构及主要领导11、组织的标志性纪念品、组织的品牌地位和市场占有率、团队协作和团队建设1）、影响录用的因素1 、劳动力市场 2 、组织的发展状况3 、录用决策者个人因素4 、科学测评方法的使用5 、职位类别（2）、员工录用程序 8 步 制定录用制度作出录用决策公布录用名单办理录用手续通知应聘者签订劳动合同入职试用新员工转正（ 3 ）、录用决策流程与方法流程 4 步：工作分析招聘选拔（回顾工作分析）录用决策（反馈至招聘） 决策方法： 1 、按决策周期可分为： 1. 过关淘汰式 2. 汇总评估式 3. 混合式2 、按决策过程的实施： 1、单轮测试决策 2 、汇总评估决策（以岗位为标准、以人为标准）