全面预算管理教案内容

1、Word文档全面预算管理教案内容 全面预算管理教案内容 乌鲁木齐机务段 一、全面预算管理简介 全面预算管理作为对现代企业成熟与进展起过重大推动作用的管理系统，是当今企业内部管理掌握的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年月在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的方案、协调，进展到现在的兼具掌握、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部掌握中日益发挥核心作用。正如闻名管理学家戴维?奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的全部关键问题融合于一个体系之中的管理掌握方法之一。 全面预算管理是发达国家

2、多年积累的阅历之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着非常重要的意义。在2002年，铁道部下发了铁路企业实行全面预算管理试行方法（铁财函【2002】94号文）。我局在2009年下发了乌鲁木齐铁路局全面预算管理实施方法（乌铁财2009267号）。在当前铁路企业全面进入市场化经营时代的背景下，总公司非常重视全面预算管理，2016年下发了中国铁路总公司关于进一步加强全面预算管理的通知（铁总财2016100号）文件，局集团公司在此基础上，就进一步加强全面预算管理也下达了有关通知要求，所以，各级管理人员都应当树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务。 二、什么是全面预

3、算管理 人们通常认为它是财务管理的一种手段，仅与财务人员有关，实际上全面预算管理不仅是一种财务管理工具，更是一种经营管理模式，它与企业的各个分支部门、各工作岗位乃至每一个职工都息息相关，贯穿于生产经营的方方面面，渗透在企业经营管理的全过程。虽然从 形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。 （一）全面预算管理定义 1.定义：全面预算管理是指把企业的战略目标、总体决策和资源配置等用预算的方式进行科学的量化, 并在实践中得以实现, 从而实现企业总体管理的过程。这一过程的实现是企业在“分散权责, 集中监督”的基础上,对企业资源的科学配置,从

4、而有利于企业将来目标的实现和效率的提高。 2.特点：全面预算管理在总体上来说有以下的特点或优势: （1）全面性。在全面预算管理中构建的体系要涉及企业在生产业务量、物资需求、资金需求、人员配置、设备工具等多方面的预算。 （2）全员性。这种管理涉及到企业内部全部的权、责、利各方面关系, 并从制度的层面上加以支配,需要全部成员都参加、协作才能实现。 （3）全程性。企业在经营活动的全部过程中, 都能体现出这种管理的掌握以及效果评价的优势。 （4）目标性。预算管理在管理目标上具有特别明确的规定, 同时, 企业的整体资本构成、各大股东的权益都能在这种管理框架下得以体现。 （5）指令性。全面预算管理必需要由

5、企业最高管理机构（预算委员会）制定并负责, 在预算方案确定后绝不能任凭加以修改和调整。 3.效果：企业以及分支部门的预算执行结果是预算工作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，能够发觉管理体系、掌握措施、操作流程、组织架构、团队建设等很多层面的问题，可以有针对性地准时调整，进而提高预算执行水平以及企业经营管理水平，最终达成企业战略。 （二）全面预算管理理论体系概述 1.全面预算管理把战略管理作为动身点,并在实践中能够充分体现企业的经营思想。总体上说, 企业的进展战略一般都是从长期和抽 象的角度上进行定义，而全面预算管理则是通过预算,把企业进展战略和生产经营结合起来,所以,全面预

6、算管理以进展战略为基础、以企业目标为起点,并通过一系列很规范的掌握系统的运作实现经营战略。 2.全面预算管理以目标管理为导向原则。在实践中,企业的管理和行为都需要从战略目标动身, 并把预算目标作为进展的导向。详细地说,企业的战略目标可以分解为年度经营目标,年度目标又可以分成季度经营目标和月份经营目标，最终以目标完成程度作为业绩评价的依据，利用全面预算管理对过程的掌握,可以允许或者禁止某些经济活动的产生，可以激励或约束经济行为的发生。 3.猜测和规划是全面预算管理的核心。全面预算管理本质上是对将来的一种管理，它通过规划将来的进展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起到全方位的支持作用。对于任何

7、一个企业来说, 全面预算管理都是从制定预算目标开头,要想使预算目标更加科学合理、并最大可能地和企业的总体战略、内部及外部条件相适应,就需要充分发挥企业猜测和决策机制作用,理顺预算有关的各环节，并在实践中准时进行合理修正,才能有利于经营目标的最终顺当实现。 全面预算管理的核心理论基础是战略、目标以及猜测规划。这三个方面的管理即有相互交叉,又充分渗透,可以说是三位一体,构成了全面预算管理的基本内容和体系。 （三）全面预算管理的主要职能 1.规划功能。就是说要对企业的进展进行猜测和预算, 再去详细加以落实。当然, 这种猜测的过程本身其实也是对企业的进展进行规划的内容之一。合理的预算编制, 可以让公司

8、的雄伟规划转变成详细的企业进展步骤和方案。包括公司规划目标详细化和特定时间公司的目标。 2.整合职能。主要表现在三方面： （1）预算目标整合:全面预算管理使各个预算目标以公司整体的战略目标为前提，相互协调、协作 （2）管理整合:公司的各项管理活动简单多样,全面预算管理能 够很好的协调企业各类管理，有效掌握和解决经营管理工作中的冲突。 （3）员工整合: 围绕公司预算目标,明确各部门职责，引导公司员工为整体而努力。 3.掌握职能。是预算管理所具备的基本职能，贯穿企业生产经营的全部过程。预算的制定属于事前掌握; 预算的执行隶属于事中掌握; 预算结果分析属于事后掌握, 分析差异, 找出差距和缘由。 4

9、.考评功能。包括对整个公司经营业绩的评价和公司各分支部门以及员工业绩评价。 三、实行全面预算管理的目的和意义 1.以企业利益最大化为目的。预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部掌握方法，实现了对企业资源、业务及信息的整合，对企业规划战略目标、掌握日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义，因此，实施全面预算管理的目的就是使企业利益最大化。 2.体现企业的进展战略、目标及决策。各项预算围绕企业利润目标，在综合考虑市场需求、企业营销以及生产水公平诸多因素基础上，建立企业生产经营领域内完整全面的预算体系，它反映了企业最高权力机构争论通过的企业将来肯定期间的经营思想、经营目标及决策。 3.

10、全面预算管理是新形势下企业的必定选择。随着我国经济体制改革的不断深化，企业消失了全部权与经营权的两权分别，为了适应国家和投资者对企业的经营成果、效益质量以及将来盈利力量和进展力量的关注，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必定选择。 4.全面预算管理是一种综合管理机制，有助于提升企业管理效能。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等共同构成企业的全面预算，全面预算管理利用预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行安排、考核、掌握，有效组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全

11、面的管理，是具有全 面掌握约束力的一种机制。企业全面预算既是由生产、选购、成本、利润、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是企业围绕战略目标制定的的整体“作战方案”，还是企业经营业绩奖惩的标准和激励、约束制度的核心。 四、全面预算管理的主要内容 企业全面预算管理的构成内容比较简单，包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算、存货预算等，从实践角度看，全面预算管理主要包括预算的编制、审批、执行、掌握、监督及考核等内容。 （一）全面预算遵循的原则 1.全面性原则。将企业的全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置。要将与预算相关的所属单位、部门全部纳

12、入预算管理体系，并落实预算管理责任，实现对企业经营的全面规划和全过程掌握。 2.协调全都原则。通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工，实现企业上下级之间，各部门之间在经营管理中目标全都和协调协作，保证生产与经营、投入与产出、效率与平安、近期和远期目标的有机统一。 3.分级分类管理原则。根据企业内部管理体系，将预算管理权限根据权责对等的原则划分和落实。例如：路局集团公司、站段和车间科室按各自职能和权责担当预算管理责任，并进行严格考核和责任追究。 4.实事求是、保证重点、效率优先原则。要在客观分析内、外经营形势的基础上，全面统筹考虑各项需求，乐观稳妥地确定预算目标。在预算支配中要充分体现提高效

13、率、科学定额的要求，促进、提升企业经营管理水平和经营效益。 （二）预算编制 1.预算编制方法：一般分为固定预算和弹性预算，调整预算和零基预算，定期预算和滚动预算，依据其不同的适用范围和实际状况， 对不同的预算采纳不同的编制方法。如：我们目前的资金管理采纳滚动预算，机车能耗、存货等采纳弹性预算，固定资产投资采纳零基预算方法编制。 2.预算的编制流程：一般实行“自下而上，自上而下，上下结合”的程序进行编制，就是通常说的“两上两下”流程方式。 以本段为例：首先，各车间（科室）对本部门需要支配的成本费用事先进行测算，向段财务科提交预算建议，然后，财务科参考以前年度数据和各车间（科室）预算建议，依据集团

14、公司下达的财务预算目标，根据经营目标倒逼机制和量入为出的原则，初步编制各部门年度财务预算，并依据预算主管段领导审核后的看法进行修订，之后将修订的预算交各车间（科室）及其主管段领导，征求各方面看法，在对收集的看法建议进行具体分析审核后，财务科对各车间（科室）年度财务预算进行再次修订，经预算主管段领导审核通过后，按三重一大事项决策程序，上报段领导班子集体决策。 （三）预算的执行 1.全面预算管理必需要明确企业董事会、经营者、各部门乃至每个员工各自的职责权限“空间”，正是由于不同主体在预算管理上责、权、利的“划分”，才强化了预算的全方位管理与掌握，使最高决策者的战略思想得以细化落实，使预算决策、预算

15、行为与预算结果得到高度的协调和统一，并最终带来效益的提高。 以本段为例：年初下达预算文件，根据“谁主管、谁负责”的原则，明确了各车间、科室预算管理的责任及范围。在预算年度期内，财务科每月利用会计管理信息系统中的成本定额子系统，对各车间下达成本预算，各车间再将预算分劈到班组，使预算管理责任分劈到车间、班组。 2.建立预算执行状况的监督反馈机制，对预算的执行状况进行动态监控，准时把握预算执行过程中存在的问题。 以本段为例：财务科对车间、车间对班组的材料领用及费用报销等业务进行预算审核、监督，准时把握项目预算执行状况。 3.预算一经下达，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在各项生产经营活动中，

16、要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构根据预算的详细要求，按季分月下达预算任务，建立定期预算执行状况分析会等例会制度。根据预算方案跟踪实施预算掌握管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，准时反映和监督预算的执行状况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯穿于执行预算的过程中。 以路局为例：坚持预算刚性约束，严禁无预算、超预算支出。对所属站段运输总支出预算超支实行一票拒绝。财务部门对未落实预算的支出有权拒绝支付，并有责任准时向上级主管部门报告。 本段为例：每月进行段经济活动分析会，各车间（科室）每月5号之前向财务科报送本部门经济活动

17、分析报告。 4.预算调整前提，（1）当外部市场环境发生较大变化时，需重新支配预算原定的生产经营方案，或因生产经营中发生意外大事而需改动原定的方案。（2）预算期内发生涉及平安、稳定、经营等方面的重大大事需相应调整预算。 以路局为例：（一）总公司出台提高技术标准规定； （二）重大运输组织调整和内部经营决策调整； （三）国家统一调整能源价格、总公司调整统一选购物资价格； （四）国家、总公司有关劳动酬劳政策调整； （五）经审核批准的企业执行省级政府制定、由企业担当的对职工和离退休人员提高待遇标准政策； （六）运输企业间管辖范围调整、单位移交； （七）发生重大自然灾难和其他重大外部经营环境变化对预算执行

18、产生较大影响； （八）路局预算办认为应当调整的其他事项。 （四）预算的考核 为落实预算管理责任，实现预算管理的刚性约束，必需对预算执行结果进行考核，兑现奖惩。期终依据各责任部门对预算的执行结果， 实施绩效考核，一般实行月度预考核，年度清算的方法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。 以路局预算考评方法为例，预算考评按以下原则： （1）可控性原则。各责任主体以其责权范围为限，要对其可以掌握的预算差异负责。 （2）风险收益对等原则。预算责任的分担及其利益的安排要保持公正。 （3）总体优化原则。预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的乐观性、主动性，全力实现预算目标。 （4

19、）分级考评原则。要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，针对每一层次责任主体所拥有的权利、担当的责任进行业绩考核评价，实现责权利相结合。 （5）公开、公正、公正原则。预算考评体系要能够对全面预算的各级参加者进行客观公正的考核评价，做到奖惩分明。 五、怎样做好全面预算管理 （一）搭建信息平台 在信息化条件比较差的状况下，全面预算管理存在着与企业的经营管理脱节状况。如：预算不合理、随便性大；预算编制繁琐、周期长、效率低，工作量很大；预算对业务的掌握力度不够；预算分析考核滞后等问题。造成上述问题的重要缘由之一是缺乏预算系统管理工具，因此，要通过搭建一个良好的预算管理信息化平台才能较好的实现全面预算

20、管理。 如：我段成本定额子系统在预算管理中发挥了重要作用。 （二）树立正确理念 全面预算管理必需树立战略导向理念，要以战略目标为导向，对企业的资源进行全面整合和优化，提升企业的核心竞争力和价值，通过落实预算目标继而实现企业战略目标。同时，要树立管理睬计理念，预算管理是管理睬计的基本内容，要把预算管理纳入企业管理睬计体系，不能消失相互分别的“两张皮”现象。 （三）建立良好的管理机制 要建立预算组织机制、约束机制和激励机制 1.全面预算管理体系需要明确预算组织机制，建立预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构，明确工作的责、权、利，理顺工作流程，确保预算管理工作的有效开展。 2.实施有效的全面预算

21、约束机制。一是确定预算掌握的重点，贯彻预算的“刚性原则”，通过实施重点业务掌握和现金流量掌握，降低财务风险。二是建立信息反馈系统，准时反映和分析预算执行的差异，保证对企业经营活动进行实时的调整和掌握，保证预算目标的完成。三是强化预算监督，通过内部审计与监督对预算制度和预算落实状况进行事中掌握，确保预算的权威性和执行效果。 3.完善预算的激励机制。要完善全面预算管理的考核机制，必需建立关键业绩考核指标体系，并将各部门岗位的薪酬与关键业绩指标的完成状况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。 （四）抓好四项工作 要抓好预算指标编制、预算分解、预算调整和制度建设四方面工作。 1.科学合理地制定

22、预算编制标准和预算编制方法，使预算即有先进性，也有可执行性。同时，通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。 2.加强预算分解和落实工作。依据企业组织架构、职责权限、人员状况，通过将企业预算从横向、纵向和时间三个维度进行层层分解和细化，并与各级预算执行部门签定预算责任书，将预算管理目标责任落实到企业的各个方面和各个层级。 3.做好预算调整工作。当企业外部环境、预算基础发生重大变化时，需要对预算进行调整。 通过明确预算调整条件，严格执行预算调整的程序和原则，一方面保证预算的科学性、严厉性和可控性，另一方面又使企业预算保持肯定的敏捷性，有利于预算的顺当执行

23、。 4.完善预算制度体系。由于预算管理涉及面广、技术性强，一个环节消失问题都会影响到整个预算的顺当进行。因此预算管理要特殊重视制度建设。预算制度包括：预算管理制度、预算组织制度、预算编制制度、执行制度、报告制度、分析制度、考评制度等。 六、财务“三张表”介绍 财务报表是企业依据会计准则、会计制度的规定，对企业已经发生的交易或事项进行确认、计量、分类、加工、处理后编制的用以说明企业财务状况和经营成果的总结性书面文件。通常所说的财务三张表是指资产负债表、利润表和现金流量表。由于三张表能够比较简明的反映企业的总体经营状况和财务动态，所以被企业投资人、经营管理者所重视。 （一）资产负债表 资产负债表反映企业截止到某一个时点（通常在月末或者年末）的资产、负债和全部者权益的状况，是一个静态报表，从中可以看出一个企业的资产实力。 报表的左边是资产，分为流淌资产（通常指会在一年内变现的资产）和非流淌资产；右边是负债（就是公司欠外面的债务）和全部者权益（股东享有的权利和收益）。 编表会计等式：资产=负债+全部者权益 通俗的讲，资产负债表就是推断你的资产中有多少真正是你自己的，有多少是通过负债转化而来的。你看资产负债表的