生产现场管理培训教材

1、 2012年年7月月4日日 主讲: 程刚 这是一个古老而永恒的话题，伴随着企业的存在而诞生、发展，并不断地被赋予新的内容，同时也不断地衍生出新的管理理念、工具和方法来解决、优化发展过程中面临种种机遇和挑战。尽管管理模式因企业、管理者可能有所不同，但关注的焦点却是唯一的-过程的结果。 过程是必须的，结果是过程潜移默化形成。没有好的过程，不可能产生好的结果，产品的实现、企业利润的最大化也是各子过程优化管理的必然。 如何挖掘自身的潜力，有效利用适当的工具和方法，完善企业活动的各子过程，达成生产效率的提升、产品品质的改善、优秀企业团队的形成、缔造企业文化以达成企业经济和社会效益双丰收，是我们各位现场管

2、理人员所必须重点关注，也是必须做好的本职工作，是必须履行的责任和义务。 产品实现过程的管理-现场管理也就应运而生。 一、生产管理系统 1.1、基本概念 1.2、生产管理的基本内容 1.3、生产管理系统二、生产现场管理 2.1现场管理的基本内容 2.2现场管理者的角色和作用 2.3 优秀的现场管理者 2.4 现场管理中常用工具三、现场管理功能展开-案例分析 1.1、基本概念 1.2、生产管理的基本内容 1.3、生产管理系统 生产：在一定期限内生产一定品质和数量的产品，经济地调配包括劳动力、设备、原材料等企业资源的活动 管理：就是定制度，使你的组织或员工知道干什么，以及如何去做才能达到标准，该规范

3、化的一定明确其流程和权限。 产品：活动或过程结果 生产管理：即对生产实现过程各要素的管理管理者对公司的最大价值在于把自己知道的东西传授给员工，并帮助他们将其付诸实践最大的挑战不是企业常规活动，而是去完成变化和发展的过程。生产管理的内容生产管理的内容生产管理生产管理生产规划生产规划规模计划设备计划产品研发计划预测与产销计划产品设计制造途径安排制造日程安排工作指派进度跟催生产管制 制造途径安排制造途径安排(PIE)制造线路最短制造线路最短成本最低成本最低产品品质稳定优良产品品质稳定优良机器负荷平均机器负荷平均目的目的1、制程与操作分析、制程与操作分析2、机器设备负荷、机器设备负荷-设备驾动率设备驾

4、动率3、人员分析、人员分析-作业效率和经营效率作业效率和经营效率内容内容A、确定制造方法、操作工序B、机器设备C、标准工时与人员D、生产线平衡产品由原材料到成品所经过的制造过程的安排产品由原材料到成品所经过的制造过程的安排产品由原材料到成品所经过的制造过程的安排产品由原材料到成品所经过的制造过程的安排 一、制定生产计划一、制定生产计划交期生产能量生产负荷加工时间物料状况交期交期1、编制制程的制造时间ST（加工前+加工时间+加工后等待+搬运）2、机台、设备的特性及产能分析(CAPABILITY)3、生产线平衡（BLANCE)4、排定基准时间SCHEDULE：在已知各制品或零件的制造时间，从交付日

5、期倒算出制品或零件的开工时间，以达成如期交付的时间。生生 产产 计计 划划依据依据考量因素考量因素二、制定生产计划的意义二、制定生产计划的意义： 1、安排工作的主进度，确定产品交货期安排工作的主进度，确定产品交货期 2、确保材料、零件、工具、配件等配合生产需要及时获得、确保材料、零件、工具、配件等配合生产需要及时获得 3、预知生产瓶颈，而事先予以解决。、预知生产瓶颈，而事先予以解决。 4、生产系统产线平衡，生产力最大、生产系统产线平衡，生产力最大三、影响生产计划安排稳定的主要因素订单状况订单状况数量、交期、技术品质要求生产安排生产安排生产线平衡生产线平衡机器设备、工装物料供应/储备人员人员 人

6、员流动率、出勤等人员流动率、出勤等常用工具：甘特图一、制造准备一、制造准备： 1、物料、辅料的领用， 2、工装模具、机台的准备及调式; 3、产品、半成品之品质标准及检验方法确认; 4、人员调配及培训 5、设备、工具、量具的操作规范及保养规定 6、紧急异常装状况的防止与处理措施 7、作业环境、安全条件的确认 特殊状况下生产计划变更应提出申请，并经书面批准变更之重点参考：交期先后交期先后客户的重要性客户的重要性制程中瓶颈问题的有无制程中瓶颈问题的有无二、生产过程控制二、生产过程控制 1、人员机台的合理安排； 2 、产品的标示、标识； 3、不良品的标识、隔离及处理 4、生产管理安排核对 5、转序检验

7、及控制 6、制程异常的反馈及改善处理 7、瓶颈问题的解决-产线平衡 8、作业标准时间评定及重要作业时间分析 9、物料、工装、模具、器具领用记录 11、机器设备的维护、保养 12、机器设备运转日记录 13、 突发工作量分析-LOSE 工时的统计 14、班次产量及生产状况记录 15、机器工作负荷图表 16、生产故障分析表 三、进度跟催三、进度跟催 生产协调会； 过程跟进：产能分解分段式检视，现场巡视、制造过程 异常处理、产品不良控制。 四、数据分析及改善提高四、数据分析及改善提高 对过程的相关记录诸如：日、周生产、品质报表，生产故障分析表、生产计划达成率等。计划达不成时须出具原因分析及改善对策计划

8、达不成时须出具原因分析及改善对策。材料设备人员方法环境资源整合资源整合产品服务INPUTPROCESSOUTPUT 交期 数量品质特性 经济性资源充分利用，利润最大化2.1现场管理的基本内容2.2现场管理者的角色和作用2.3 优秀的现场管理者2.4 现场管理中常用工具1、现场管理的主要内容计划管理效率管理品质管理成本管理安全管理设备管理人力资源士气管理精精益益生生产产管管理理现场管理体系现场管理体系 5S人员人员 设备设备 工艺工艺 材料材料 质量质量 交期交期利利润润2、推介的现场管理模式示意图成本成本一、主管的角色和作用：一、主管的角色和作用： 1、制定目标制定目标：确定工作目标，制定行动

9、计划 2、营造工作气氛营造工作气氛：进行有效的组织、沟通、协调、增强团队凝聚力 3、指挥下属指挥下属：指挥部署，达成目标 4、任用贤能任用贤能：善于用人，正确的考核评估下属 5、提升效率提升效率、强化管理，实施培训，检查监督，确保业绩主管应具有的能力：主管应具有的能力： 基本能力：基本能力：计划、组织、协调、控制、检查、用人、激励等 特殊能力：特殊能力： 洞察力洞察力-提出正确的问题提出正确的问题 敏感力敏感力-如何对待下属如何对待下属 集中力集中力-集中执行集中执行 应变力应变力-应对变化应对变化 忍耐力忍耐力-活在远景里活在远景里 远视力远视力-开拓未来开拓未来正确的职业心态： 进取心、自

10、信、认真、责任心、执行力 二、班组长的角色和作用二、班组长的角色和作用 1、依课工作安排筹划行动方案及细则，并强化落实， 2、机台及人员的合理安排和调配，减少工时损失 3、班组生产进度、品质状况的掌控； 4、现场异常问题的反馈及跟踪处理； 5、机台设备、量具的保养的执行，确保产线顺利； 6、现场5S管理 7、生产安全管理 8、交接班管理 9、机台及人员的合理利用 10、如何管理员工士气管理 11、物料损耗的管理 12、不良品的管理1、正确的现场管理意识正确的现场管理意识2、正确的工具正确的工具3、正确的工作方法正确的工作方法4、效果总结、反省效果总结、反省5、PDCA循环改善循环改善5S管理目

11、视管理MBO 目标管理FMEA潜在失效模式及后果分析-预防控制ABM（ABC)成本作业管理-成本分析IE作业研究-工程管理TPM全面生产管理- 提升设备利用率TQM 全面质量管理-改善品质JIT（LP)拉动式生产管理-降低风险、成本QCC品管圈-项目攻关SPCCPK统计过程管制及SPC循环PDCADMAIC分析改善8D制程异常的改善处理 如如:依11月份市场需求 E27AL圆弧小玻，E27AL 4.5 为例 ， PMC 预安排如下： E27AL 圆弧小玻圆弧小玻 :100万万/日以上，日以上， E27AL 4.5: 40万万/日日一、一、 制造途径安排：制造途径安排： 1、 品质标准，制造工艺

12、、标准产能品质标准，制造工艺、标准产能等可依据以前之标准 2、评估生产能力及配套设备状况 （1）落料机 依据每日生产总量在140万以上之计划， E27圆弧小玻与E271AL4.5空杯每日供应量应保证在160万万 ，根据此数量首先筹划落料机配置状况以 保证此产能（如安排两台1出6的料机，或安排1台高速机，两台1出3等） （2）多工位、绞牙： E27圆弧小玻现有 9台多工位+2组单机组，AL4.5 现有2套单机组，E27配置可满足，AL4.5日生产能力最大在25万/日左右，设备不足，-是否有是否有产线可供改装，预计改装正常所需时间等预估。产线可供改装，预计改装正常所需时间等预估。 3、人员状况：能

13、否有足够人员以供调配，若无，申请增加。、人员状况：能否有足够人员以供调配，若无，申请增加。 4、工装、配套治具等能否满足-如如E27AL圆弧小玻可满足计划，圆弧小玻可满足计划，E27AL4.5产线暂时无法调配，每日最产线暂时无法调配，每日最大供应量在大供应量在20万。后续有望万。后续有望XXX产品生产完后产线调配方可满足产品生产完后产线调配方可满足二、生产计划安排1、日生产计划： 产品名称56*生产线别备注E27圆弧小玻落料120120160160160E27圆弧小玻拉伸绞牙100100110110E27AL4.5多工位、绞牙2025254040增加线E27CU泰落料60120120120E2

14、7CU 泰多工位、绞牙60100100计划数日期产品名称机台/线别567891011备注 E27圆弧小玻落料3#白夜4040404040404040E27圆弧小玻落料11#白夜1718171817181718E27圆弧小玻拉伸绞牙NI线白夜101010101210E27圆弧小玻拉伸绞牙N2线白夜4040404040404040E27AL4.5E27AL4.52、 班组生产计划分解细班组生产计划分解细化化三、计划实施和进度跟催三、计划实施和进度跟催 3.1 生产准备生产准备：各班组按计划于实施日期前准备好物料、工装、调试好机台，并筹划好人员调配。针对该产线新人应进行诸如机台操作、产品知识等培训，

15、确保员工清晰相关要求。 3.2 生产实施：生产实施：严格按日计划组织生产，确保计划达成。 3.2.1 班前会：班前会：宣导纪律、安全等要项，对将要生产产品的品质、交期、产量，及过往的质量隐患、生产中的注意事项。 3.2.2人员安排：人员安排： 安排做过该产品的人员，或对新人进行必要的安排做过该产品的人员，或对新人进行必要的培训，确保清晰了解产品要求及设备特性。培训，确保清晰了解产品要求及设备特性。并根据技术熟练程度及计划量安排单机或双机作业。 3.2.3产品品质标准产品品质标准：明确产品品质（相关的作业文件）要求，并将首件确认样品悬于产线，以参照作业。 3.2.4首件检验首件检验：对生产的首件

16、产品，经机修、班组长按产品规格要求做好检验，并经品管确认合格后方可持续生产。3.2.5产品过程管理产品过程管理： 1、员工作业纪律及士气；、员工作业纪律及士气； 2、产品的标示、标识； 3、不良品的标识、隔离及处理； 4、机台设备、量规器具的管理及维护保养。 5、转序检验及控制 6、瓶颈问题的解决-产线平衡 7、区域防呆处理法区域防呆处理法 3.2.6制程异常的处理制程异常的处理： 班组长应及时跟进处理，确保问题被解决后才可继续生产，必要时以联络单或异常报告的形式跟踪解决。若出现停机等应根据停机时间长短或影响面上报课长、经理。并对当班人员进行妥善安排。四、进度跟催：四、进度跟催： 班组对进度控

17、制：班组对进度控制： 两小时统计跟踪法、过程巡视法、异常工时记录两小时统计跟踪法、过程巡视法、异常工时记录 车间对整体生产状况控制：车间对整体生产状况控制： 生产协调会，生产日报表、周报表生产协调会，生产日报表、周报表 对于存在的影响源应及时予以排除对于存在的影响源应及时予以排除 原则上每日针对计划内部检讨，每周进行计划达成检讨会五、现场管理中应具有的相关记录、报表五、现场管理中应具有的相关记录、报表 1、员工出勤、产量及品质状况 2、物料、工装、模具、器具领用记录 3、机器设备的维护、保养记录 4、机器设备运转日记录 5、 突发工作量分析-LOSE 工时的统计 6、生产日报表及生产状况记录

18、7、机器工作负荷图表 8、生产故障分析表 9、作业标准时间评定及重要作业时间分析附件供参考： 附件一、生产日报表 11月 * 日 班别： 白 夜序号产品名称投入设备组数计划产量实际产量达成率备注单机组数多工位数 1E27铝5本色滚圈 3 40352E26/24铝斜形通士达空杯 2 20183E27铝圆弧形无定位孔 1 66.54E27铝圆弧形小玻 18 105 87机器坏3小时N-2E27铝免焊4 25 231多工位坏N-1E27铝有孔212 13NE27圆弧小玻214 10人员请假总计主要影响因素： 附件二、生产状况记录表（对班组管理） 11月 * 日 班别： 白 夜 线别产品名称单机组数多工位数计划产量实际产量达成率备注 1E27铝5本色滚圈 1