管理课件10 组织设计基础

1、第10讲组织设计基础组织设计的内容 什么应该是组织的基本单位？ 应该把那些要素结合在一起，应该使那些要素彼此分开？ 与各不同要素相称的规模和形式应该是怎样的？ 各不同单位之间的恰当配置和关系应该是怎样的？识别关键活动 为了达到公司的目标，必须在哪个领域有出色的表现？ 玛莎和西尔斯 什么领域的成绩不佳会使我们遭受严重的损失？我们的主要弱点在什么领域？ 美林证券（Merrill Lynch） 在本公司中，真正具有重要性的价值是什么？ 上述三个问题有助于识别出关键活动，而这些活动又将成为组织中“承担重任”的结构单位。比较而言，其他单位，无论它们意味着多少资金或金钱，无论它们雇佣了多少人员，都是次要的

2、。显然，它们也必须予以分析和组织并配置在组织结构之中，但是，首先必须关心对企业战略获得成功和企业目标得以实现至关重要的那些活动。管理者必须识别和界定这些关键活动，并把它们配置在组织的核心地位。识别关键活动战略决定关键活动 在战略发生变化时，企业必须相应地对其组织结构进行分析。不管变化的原因是什么市场或技术的变化、多角化经营或是确定了新的目标，只要战略改变了，就要对关键活动重新进行分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反，如果在战略并没有改变的情况下进行了重组，那么或者是多此一举，或者表明原来的组织是不恰当的。贡献分析 哪些活动应该合并在一起，哪些活动应当分开？ 德国人最早提出把企业分成两大领域

3、，即“技术领域”和“商务领域”。 其中，前者包括研究、工程和生产，后者包括销售和财务。后来，又有人把企业分成“直线”和“参谋”两个领域，以便区分“作业”活动和非作业的“咨询”活动。最后，法约尔对各项职能又进行了分析。按照法约尔的界定，职能就是“一组相互有关的技能”。目前，法约尔有关职能划分的原则，仍然是绝大多数企业组织所依据的原则。区分活动 产生成果的活动产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种活动 销售、财务 制造 信息 支持性活动这种活动是必需的，但它们本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果 道德性活动：提供愿景、价值观念和标准 咨询和教育：传统的

4、服务参谋工作 同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性活动，如保健或厂务性活动 高层管理活动为什么要区分关键活动？ 需要以不同的方式来对待在贡献上各不相同的活动。各种活动的贡献，决定着他们的地位和配置。连接组织的基本构成单位 决策分析某项工作应该归属在哪里？ 取得实现目标所必需的绩效，需要一些什么样的决策呢？它们应该在组织的那一层次上做出呢？他们牵涉到或影响到那些活动呢？哪些管理人员因此必须参与决策或至少应该在事先征求一下意见呢？哪些管理人员必须在决策之后予以通知呢？有关上述这些问题的答案，在很大程度上决定着某项工作应归属在哪里。 决定任何一项企业决策的性质，主要有以下四个基本特征： 首先，

5、决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间？这项决策在多长时间内可能被废弃？ 一项决策对其他职能、其他领域或整个企业的影响 一项决策所包含的定性因素：行为的基本原则、伦理价值、社会和政治信念等 决策是否定期地重复发生或不常发生关系分析 关系分析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里 在组织结构中，把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。组织设计的关键要素组织设计的关键要素（一）管理幅度和管理

6、层次1.管理层次 通常来说，一个组织由最高层到基层人员间，管理层次越多，这样的组织就倾向于高耸型的（金字塔型），而管理层较少的组织则相对来说是扁平型的（哑铃型）。扁平型组织所配备的管理人员要明显地少于高耸型组织，但组织层次并不是可以随意减少的。13（2）一个组织究竟设有多少级的管理层次）一个组织究竟设有多少级的管理层次比较合理？比较合理？ 必须考虑组织规模和管理幅度的影响。必须考虑组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比。组织规模的大小成正比。在组织规模给定的条件下，管理层次与在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成

7、反比。管理幅度成反比。1415管理幅度管理幅度=4 管理幅度管理幅度=8管理层次管理层次=7 管理层次管理层次=5管理人员（管理人员（16） 管理人员（管理人员（14） =1365 =5851416642561024409618645124096（）锥形组织结构（）扁平式组织结构（）锥形组织结构（）扁平式组织结构 小组多大合适 当完成任务时，小组比大组的效率高 当寻找方案时，大组比小组好 所以，用12个人或以上的找解决方案 用7个人以下的人来决定执行 开多大的会也可以这样定 随着人数的增加，组中每个人的贡献减小16（二）指挥链 指挥链(chain of command) 从组织的最高层延伸到最

8、底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链 职权 职责 统一指挥职权 职权(authority) 某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 权威接受论(acceptance theory of authority) 认为职权来自下属是否接受的意愿 巴纳德提出，只有满足以下条件，下属才愿意接受命令： 他们理解该命令 他们认为该命令与组织的目的相一致 该命令与他们的个人信念并不矛盾 他们有能力按照该命令从事工作任务直线职权和参谋职权 直线职权(line authority)向管理者授予直接指挥下属工作的权利 参谋职权(staff authority)为直线管理者提供帮助、支援和建议，并从总体

9、上减少他们在信息和情报方面的负担19使服务参谋人员更有效率 有效服务工作的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌 在任何时候，咨询和参谋人员都不应该每样事情都做一点。他们应该专注于极少数的关键领域。他们不应该为每一个人服务，而应该选择“机会目标”，即组织中的管理人员愿意接受而无需“推销”该种服务的领域。职责 职责(responsibility) 当管理者利用自己的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行制定工作任务的义务，这种履行任务的义务或期望称为职责22案例 谁拥有权力 王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力

10、挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。 23 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人

11、员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”24 1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。（三）集权与分权 集权(centralization) 决策发生在组织高层的程度，如果高层管理者在作出关

12、键决策时几乎不从组织低层获得输入，该组织就是更加集权化的 分权(decentralization) 低层组织成员提供的输入或作出的实际决策越多，该组织的分权程度就越高 分权-集权不是一个非此即彼的概念。这个划分是相对的，并不是绝对的252. 过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的适应能力。 过分集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理发展中的重大问题。 （4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。 管理权力的高度集中不仅会挫伤下层管理人员的工作主动性和创造

13、性，而且也使他们丧失了在实践中锻炼和提高自己能力的机会，从而可能对组织的长远发展造成不利的影响。263. 分权的实现途径授权(empowerment) 授权:就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 授权的本质含义：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。（一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必须的全部任务） 27授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需

14、28授权给谁 有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错” 29（四）分工与协调 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到48000枚。 工作专门化(work specialization) 指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专攻”一项活动的某个部分而不是从事整项活动30 对分工与协调关系的处理是组织设计中的一个重要问题，分工并不是越细致越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程协调成本上升等缺陷。在20世纪90年代兴

15、起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现。31 业务流程重组亦称业务流程再造（BPR），指的是利用现代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善的一种企业再造活动。 重组、再造的实质是打破分工，将协调注入到业务流程开展中。业务流程重组最初是由两位丰富企业咨询经验和计算机背景的美国学者迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出的，后来在世界范围迅速传播开来，引起了企业组织设计和运作方式的根本改变。32 业务流程概念包括四个方面的关键内涵：（1）显著，即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善。而不是微小的进步。（2）根本，即要抛弃原有的一切

16、，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良。（3）流程，指重组改革针对的是一系列相互关联的业务，工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动，及其承担的部门或单位。（4）重新设计，指通过业务流程的重组、重建或再造，使业务工作方式产生飞越性变化，从而达到大幅度提高工作绩效的目的。33（五）正式组织与非正式组织1、非正式组织的产生。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。2、正式组织与非正式组织的对比。正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书的文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此，对成员行为具有相当程度的强制力。34 正式组织的基本特征有：（1）目的性（2）正规性（3）稳定性 与正式组织对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。如机关里午休时间的扑克会、业余时间的球友会等。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。35 非正式组织的基本特征是 自发性 内聚性 不稳定性3、非正式组织的作用 非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现直到积