第7章 运营计划 20161121

1、综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划P Production &Operatiroduction &Operations Managementons Management 拉式、推式生产方式的特点？拉式、推式生产方式的特点？拉式生产拉式生产快速响应生产状况快速响应生产状况推式生产的基础推式生产的基础生产计划（生产计划（ERPERP系统）系统） ERPERP系统把产品物料清单、市场预测信息进行汇系统把产品物料清单、市场预测信息进行汇总，做宏观方面的生产预测，制定粗略的生产计总，做宏观方面的生产预测，制定粗略的生产计划划 。31.了解运营计划领域的各种计划（了解运营计划领域的各

2、种计划（综合计划、主生产计划、综合计划、主生产计划、物料需求计划物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；关系，理解制定各个计划的依据；2.理解各种计划的功能和基本内容；理解各种计划的功能和基本内容；3.掌握几种计划的编制（计算）过程。掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标学习目标 如果制造、运输、仓储的能力都是无限的，免如果制造、运输、仓储的能力都是无限的，免费的，世界会怎样？费的，世界会怎样？ 真实的世界呢？真实的世界呢？ 产能需要大量固定资产投入，提前期很长产能需要大量固定资产投入，提前期很长 必须根据预测

3、决定如何满足需求必须根据预测决定如何满足需求 罩杯与网购能力罩杯与网购能力长期计划（长期计划（5-105-10年）年）长期能力长期能力选址选址 / / 设施布置设施布置中期计划中期计划 (3(3-18-18个月个月) )人员人员产量产量短期计划短期计划 ( (详细计划详细计划) )机器负荷机器负荷工作指派工作指派不同层次计划概述不同层次计划概述 易变动 怎样才能最好的利用现有的设施？ 不易变动计划体系（计划体系（p155-157p155-157）确定东部和北部市场确定东部和北部市场中低端消费者中低端消费者Q1:5,Q2:5,Q3:5,Q4:5;Q1:c:3/b:2,Q2:b:2/c:3Q3:b

4、:1/c:4,Q4:c:2/b:3;计算所需原材料并提前购买;M1=15,B=25 运营计划运营计划 业务规划业务规划 综合计划综合计划 主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划在东部区域设厂在东部区域设厂生产生产2 2个品种，年产个品种，年产2020件，先手工线，件，先手工线，再自动线再自动线8生产运作计划体系生产运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排

5、程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划三种主要的生产计划三种主要的生产计划综合计划综合计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划三者的区别在哪里？计划的对象不一样,计划时间长度不一综合计划（综合计划（p157p157） 面对销售预测数据怎么做生产计划？面对销售预测数据怎么做生产计划？综合计划（综合计划（p157p157）综合计划针对什么做计划？综合计划针对什么做计划？一家汽车后视镜公司一家汽车后视镜公司1010个品种个品种 周最大周最大/ /小销量统计小销量统计14509145041450614502

6、14508145051450314507145011451075270172.5误差60%5504501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 周所有型号每周顾客需求500为均值误差10%一家汽车后视镜公司一家汽车后视镜公司 周销售总量周销售总量 最大最大/ /小销量统计小销量统计 综合计划应该根据那个数据来做预测？总需求量的波动远远小于单品的需求波动！综合计划（综合计划（p157p157） 交叉影响交叉影响要以产品族为单要以产品族为单位进行产能规划位进行产能规划! ! 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合

7、计划某自行车厂的综合计划综合计划（综合计划（p157p157）综合计划综合计划 是根据企业所拥有的是根据企业所拥有的生产能力和需求预测生产能力和需求预测，对企业未来对企业未来较长一段时间内较长一段时间内的产出内容和产出量的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致大致性性描述描述产品：以产品：以产品族产品族单位单位人员：分组，及加班以及聘用等人员：分组，及加班以及聘用等每月生产的总量每月生产的总量避免生产计划过于具体避免生产计划过于具体保持灵活性保持灵活性 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000

8、 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划综合计划（综合计划（p157p157）每个月的生产量不一样，仅仅是因为市每个月的生产量不一样，仅仅是因为市场需求不同吗？场需求不同吗？还需要考虑什么因素？还需要考虑什么因素？综合计划策略综合计划策略产能成本库存成本延期交货VSVS总成本最小化总成本最小化正常时间正常时间/加班加班时间时间/外包外包/员员工数量工数量能能/不能延期交货不能延期交货3月需求月需求100个，正常产能个，正常产能80个，缺个，缺20个怎么办？个怎么办？综合计划工作表（番茄园艺公司）综合计划工作表（番茄园艺公司）时期 1 2 3 4 5 6预测预测 1600 3000 3200

9、3800 2200 2200产出产出成本成本 原材料成本=10美元/个 每个产品劳动时间每个产品劳动时间 正常工作成本=4美元/小时 4小时/单位 16美元 加班成本=6美元/小时 转包成本= 3 0 美元/单位解雇工人成本解雇工人成本=500美元/人 雇佣或培训工人成本雇佣或培训工人成本= 300美元/人存货存货成本成本 =2 美元/（个.月）延迟交货延迟交货 =5美元/（个.月） 每件产品售价每件产品售价4040美元美元 1 1月库存量为月库存量为10001000，6 6月底至少有月底至少有500500库存库存 员工员工8080名，每月工作名，每月工作2020天，每天工作天，每天工作8 8

10、小时，其小时，其他为加班时间。每月每人加班时间不能超过他为加班时间。每月每人加班时间不能超过1010个个小时小时 没有转包、库存、缺货和延期交货方面的约束，没有转包、库存、缺货和延期交货方面的约束，安排综合计划使得计划期内效益最大！安排综合计划使得计划期内效益最大！资源资源人力人力设施设施需求预测需求预测策略策略转包转包加班加班库存水平库存水平推迟订单推迟订单成本成本持有库存持有库存推迟订单推迟订单招聘招聘/ /解聘解聘加班加班库存变更库存变更转包转包综合计划的输入（综合计划的输入（p158p158）HtLtWtOtItStCtPtPeriod# 雇佣人雇佣人数数# 解雇人解雇人数数# 工人数

11、量工人数量加班时加班时间间库存数库存数量量延期交货延期交货外包外包生产数量生产数量0008001,0000010166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560时期时期 1 2 3 4 5 6预测预测 1600 3000 3200 3800 2200 2200月份需求预测新的需求预测116001000230003000332003800438004800522002000622001400总量1600016000有哪些决策发生变化了？Peri

12、od# 雇佣人雇佣人数数# 解雇解雇人数人数# 工人数量工人数量加班时加班时间间库存数库存数量量延期交货延期交货外包外包生产数生产数量量0008001,0000010166402,560002,5602006402,120002,560300640880002,56040064001,2201402,560500640066002,560600640500002,560Period# 雇佣人雇佣人数数# 解雇人解雇人数数# 工人数量工人数量加班时加班时间间库存数库存数量量延期交货延期交货外包外包生产数量生产数量0008001,0000010166401,960002,5602006401,52

13、0002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560即使总量没有变化，但是需求变化增大，会导致季节性库存和各项成本大幅度增加 如果解雇和招聘工人费用降低了，情况如果解雇和招聘工人费用降低了，情况又会怎么样？又会怎么样？雇佣成本解雇成本原有费用300美元500美元新计划费用50美元50美元有哪些决策发生变化了？Period# 雇佣人雇佣人数数# 解雇人解雇人数数# 工人数量工人数量加班时加班时间间库存数库存数量量延期交货延期交货 外包外包生产数量生产数量0008001,0000010354501,20

14、0001,8002004500001,8003430880300003,5004008800003,5005026610250002,450600610500002,450Period# 雇佣人雇佣人数数# 解雇人解雇人数数# 工人数量工人数量加班时加班时间间库存数库存数量量延期交货延期交货外包外包生产数量生产数量0008001,0000010166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560产能变动的成本降低，增加产量的柔性，还使总成本减低，

15、减少缺货综合计划策略综合计划策略产能成本库存成本延期交货VSVS总成本最小化总成本最小化正常时间正常时间/加班加班时间时间/外包外包/员员工数量工数量能能/不能延期交货不能延期交货如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-161）如何配置资源，应对市场需求？p面对波动，通过库存来缓冲需求！面对波动，通过库存来缓冲需求！ 通过加班，临时工应对波动！通过加班，临时工应对波动！ 通过外包！通过外包！如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-161）以产能为杠杆以产能为杠杆以库存为杠杆以库存为杠杆如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-16

16、1）战略平准化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货改变库存水平使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略跟随策略均衡策略均衡策略 平准化产能平准化产能管理需求管理需求 哪些类型的企业适合平准化产能？哪些类型的企业适合平准化产能？航空公司的座位、医院的医生数量变动大吗？产能不容易调整的，适合采取平准化管理！ 追逐需求追逐需求管理产能管理产能 哪些类型的企业适合追逐需求？哪些类型的企业适合追逐需求？ 10086一天24小时的接线人数都一样吗？ 产能容易调整的，适合采取追逐需求管理！如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-161）战略平准

17、化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略跟随策略均衡策略均衡策略为什么麦当劳长期半价出售第二杯饮料？为什么麦当劳长期半价出售第二杯饮料？ 边际成本降低了？边际成本降低了？ 边际效用降低了！边际效用降低了！ 价格歧视！因为想赚的更多！价格歧视！因为想赚的更多！错错 价格激励价格激励( (差异化收费差异化收费) ) 原来每天露营收原来每天露营收2.52.5美元美元宿营类型宿营类型露营具体日期与周数露营具体日期与周数天数天数每天收费（美元）每天收费（美元）1 1第第10-1510-15周的周六、日加周的周六、日加节假日节

18、假日14146 62 2第第3-93-9周和第周和第15-1915-19周的周的周六、日加节假日周六、日加节假日23232.52.53 3第第3-153-15周的周五，第周的周五，第9-9-1515周的其余时间周的其余时间43430.50.54 4剩余时间剩余时间7878免费免费 免费时段省了人工费免费时段省了人工费 并不是削峰补谷，而是激发了潜在需求并不是削峰补谷，而是激发了潜在需求宿营类宿营类型型原有安排（原有安排（2.52.5美元）美元）差别收费差别收费占用营地占用营地营业额（美元）营业额（美元）占用营地占用营地营业额（美元）营业额（美元）1 1589158911472714727500

19、0500030000300002 28978897822445224458500850021250212503 36129612915322153221550015500775077504 4497949791244712447总计总计2597725977649416494129000290005900059000 细分需求与预约系统细分需求与预约系统周一周一 周二周二 周三周三 周四周四 周五周五病人细分病人细分预约病人（平均）预约病人（平均）非预约急诊病人非预约急诊病人（周一、二最多，（周一、二最多，逐渐减少）逐渐减少）日期日期预约数预约数周一周一84周二周二89周三周三124周四周四12

20、9周五周五114 效果：效果：来诊所看病的人数增加来诊所看病的人数增加1 3.41 3.4：减少减少5.15.1的医疗接待时间，但是仍满足增的医疗接待时间，但是仍满足增加的病人需求；加的病人需求；由于预约看病的人数增加，医生花在病人身由于预约看病的人数增加，医生花在病人身上的全部时间增加上的全部时间增加5 5；病人的平均等待时间与原先相同；病人的平均等待时间与原先相同；如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-161）战略平准化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略跟随策略均衡策略均衡策略全职员

21、工与兼职员工的取舍？全职员工与兼职员工的取舍？快递包裹分拣中心劳动密集型，工作内容枯燥！UPS倾向雇佣全职员工联邦快递倾向雇佣兼职员工 午夜4小时分拣100万件产品如何制定综合计划（如何制定综合计划（p159-161p159-161）优点缺点跟随策略在库存上的投资比较低劳动力的利用率较高调整产量和劳动力的费用较高均衡策略产量和劳动力水平稳定更高的库存成本加班时间或赋闲时间较长长期看资源的利用率较低 421.1.确定每个时间的需求确定每个时间的需求2.2.确定每个时间的确定每个时间的能力能力3.3.确定适当的策略确定适当的策略4.4.确定单位费用确定单位费用5.5.制定计划，测算成本制定计划，测

22、算成本6.6.选择满足目标的最佳计划，否则返回第选择满足目标的最佳计划，否则返回第5 5步步综合计划技术综合计划技术能力如何核算？综合计划工作表综合计划工作表时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计预测需求产出量 正常产量 加班产量 转包合同产量产出预测 = 正常产量 +加班产量 + 转包合同产量- 预测需求 存货 期初 期末 = 前期期末存货 + 本期产量 本期产品需求量 平均 = （期初存货+期末存货）/ 2延迟交货综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计成本产出 正常的 = 单位产品正常成本* 正常产出量 加班的 = 单位产品加班成本* 加班数

23、量 转包的 = 单位产品转包成本* 转包数量聘用/解聘 = 单位聘用成本(或解聘成本)* 聘用数量(或解聘数量)存货 = 单位运送成本*平均存货数量待发货订单 = 单位延迟交货成本*延迟交货数量总计 = 产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本） 46生产运作计划体系生产运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生

24、产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001

25、600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划如果仓库有成品库存呢？如果每次生产批量是1900个呢2 2、主生产计划、主生产计划( (MPS)MPS)p165-p167p165-p167 确定每一具体的确定每一具体的最终产品最终产品在在每一具体时间每一具体时间段段内的内的生产数量生产数量 (Master production Schedule) 最终产品：本企业最终完成、细分到某最终产品：本企业最终完成、细分到某一个型号的要出厂的完成品一个型号的要出厂的完成品计划时间单位：周计划时间单位：周( (旬、日、月旬、日、月) ) 10000 2月 3月 1月 30000 15

26、000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划主生产计划的编制主生产计划的编制( (p165-p167p165-p167）计划库存计划库存量量上周库存上周库存本周需求本周需求-=预测量预测量第第2周周预测量预测量顾客顾客订单订单第第3周的预测量周的预测量顾客订单顾客订单58计算逻辑计算逻辑 计算计划库存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利

27、用的库存量。 本周末计划库存量 = 上周末计划库存量 + 本周MPS生产量 max（本周预计需求量，本周订货量） max是取预计需求量 和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322015320842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80222-18 某汽车制造厂要为某汽车制造厂要为A A型产品制定一个型产品制定一个MPSMPS，预测该产品，预测该产品4 4月月份需求量为份需求量为8080个，个，5 5月份为月份为160160

28、个。个。 主生产计划主生产计划( (p165-p167p165-p167）8042主生产计划主生产计划( (p165-p167p165-p167） 某阀门制造厂要为其生产的某阀门制造厂要为其生产的3 3型产品制定一个型产品制定一个MPSMPS，预测，预测该产品该产品4 4月份需求量为月份需求量为8080个，个，5 5月份为月份为160160个。个。 4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322220152320842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：8080-18422

29、-3880422-38428062待分配库存待分配库存( (p166p166）4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：807688080如果有顾客来采购，在现有生产计划下还有多少货物可以卖？如果有顾客来采购，在现有生产计划下还有多少货物可以卖？ 计算待分配库存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时

30、间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。待分配库存待分配库存( (p166p166）63 第一周ATP=期初库存量 +本周MPS直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量 以后各周ATP=该周MPS从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量 （以后各周ATP只在有MPS量时才计算）如何计算待分配库存如何计算待分配库存( (p166p166）待分配库存待分配库存( (p166p166）4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322022015203208628042044205400206400428074002084

31、004280需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：807688080新增订单：第新增订单：第2周周 5个、第个、第3周周 24个、第个、第4周周 15个、第个、第5周周 38个个企业必须判断能否接受这些订单？企业必须判断能否接受这些订单？77主生产计划主生产计划( (p165-p167p165-p167）4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322020320324201954038640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量

32、：生产批量：80主生产计划主生产计划( (p165-p167p165-p167）4 月月 周周 次次5 月月周周 次次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80主生产计划不是一成不变的，随着顾客订主生产计划不是一成不变的，随着顾客订单的增加会定期更新、修改单的增加会定期更新、修改4 月月 周周 次次5 月月周周 次次12023220222020203203250802942019

33、30054038708042640030074007080808400300需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：80小结：主生产计划的输入输出是什么小结：主生产计划的输入输出是什么综合计划综合计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单未授权存货未授权存货1、主生产计划与综合计划的关系？计划存货计划存货主生产计划主生产计划练习练习P186P186，4 4周周 次次1808228080360604604056020需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划计划库存量库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：20

34、生产批量：生产批量：70安全库存：安全库存：10期初库存20-1012345预测8080606060已提交订单8280604020计划持有库存685868818MPS1407070070ATP68-10-305071生产运作计划体系生产运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划

35、长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划物料需求计划（物料需求计划（p168p168）物料需求计划输出什么？物料需求计划输出什么？外购计划；生产计划；外购计划；生产计划；什么品种物料在什么时候什么品种物料在什么时候订货订货或或开始生产？开始生产？每次订每次订数量多少？数量多少？/ /每次每次生产多少？生产多少？物料需求计划物料需求计划 (MRP-Material resource planning) 一种基于一种基于计算机信息系统计算机信息系统的，把主生产计划中的，把主生产计划中的的终端产品终端产品转化为对转化为对原材料、零件原材料、零件等等相关需求相关需求的过程。的过程。物料需求计划物料需求

36、计划（p168p168）独立需求与相关需求（独立需求与相关需求（p168p168）独立需求独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求相关需求为何要区别独立需求与相关需求？75相关需求与独立需求（相关需求与独立需求（P168P168）时间时间时间时间时间时间时间时间 需求需求 需求需求 稳定的需求稳定的需求“凹凸不平凹凸不平”的需求的需求 已有数量 已有数量 安全库存安全库存独立需求与相关需求（独立需求与相关需求（p168p168）320个车轮个车轮320个车轮个车轮320个车轮个车轮独立需求与相关需求（独立需求与相关需求（p168p168）时间时间时间时间时间时间时间时

37、间 需求需求 需求需求稳定的需求稳定的需求“凹凸不平凹凸不平”的需求的需求 已有数量 已有数量 安全库存安全库存独立需求是不确定的独立需求是不确定的 相关需求是确定的相关需求是确定的 独立需求与相关需求（独立需求与相关需求（p168p168）相关需求库存问题相关需求库存问题 （1 1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由由产品的装配关系产品的装配关系决定。这种需求关系可以决定。这种需求关系可以从生产制造工艺中清晰反映出来。从生产制造工艺中清晰反映出来。 （2 2）最终产品的需求最终产品的需求一经确定，其原材料、零一经确定，其原材料、零部件等相关需求可以按

38、照一定的装配关系与部件等相关需求可以按照一定的装配关系与工艺工艺计算出来，不需要进行预测。计算出来，不需要进行预测。 （3 3）采用）采用独立需求库存控制方法处理相关需求独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题，会导致更大的需求波动库存问题，会导致更大的需求波动。 原材料原材料制造制造毛坯毛坯加工加工零件零件产品产品组装组装时间、品种时间、品种和数量和数量产品结构产品结构零部件数量零部件数量生产周期生产周期出产时间和投出产时间和投入时间入时间制造资源制造资源MRPMRP原理（原理（p168-p171p168-p171）物料物料清单清单物料清单（物料清单（BOMBOM）p168p168物料清单物

39、料清单 (BOM)(BOM): : MRPMRP的三项主要输入之一；的三项主要输入之一；说明了生产一个单位的产品所需要的说明了生产一个单位的产品所需要的全部原材料、零部件全部原材料、零部件。原材料的组成原材料的组成提前期提前期物料清单（物料清单（BOMBOM）p168p168 面板面板 底板底板 车胎车胎 车轱辘车轱辘车胎车胎/ /车轱辘车轱辘车轮车轮车轮车轮/ /底板底板车底座车底座车底座车底座/ /面板面板小车小车小车小车面板面板(1)车胎车胎(4)车轱辘车轱辘(2)底板底板(2)有何不好？装配时间装配时间难以控制难以控制物料清单（物料清单（BOMBOM）p168p168小车小车1层层3层

40、层2层层0层层面板面板(1)车底座车底座(2)LT=3周周LT=2周周LT=3周周LT=2周周LT=1周周LT=1周周LT=2周周车轮车轮(2)底板底板(1)车轱辘车轱辘(1)车胎车胎(1) 生产生产1 1个个A A需要多少的需要多少的E E和和D?D? 2 2个个E E还是还是4 4个个E E？小车小车1层层3层层2层层0层层面板面板(1)车底座车底座(2)LT=3周周LT=2周周LT=3周周LT=2周周LT=1周周LT=1周周LT=2周周车轮车轮(2)底板底板(1)车轱辘车轱辘(1)车胎车胎(1)如果小车在第如果小车在第1010周交货周交货100100个，分别计算个，分别计算4 4种零部种

41、零部件什么时候开始生产，需要数量多少？件什么时候开始生产，需要数量多少？如果小车在第如果小车在第1010周交货周交货100100个，如果已经有个，如果已经有3030个小个小车了，还需要多少的车胎？多少的车轱辘？车了，还需要多少的车胎？多少的车轱辘？MRPMRP概述概述 MRP的基本概念MRP始于最终商品的交货时间倒退计算始于最终商品的交货时间倒退计算，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，MRP输入输入MRP处理过程处理过程MRP输出输出主生产主生产计划计划物料物料清单清单库存库存记录记录 MRP的的 计算逻辑计算逻辑变更事项变更事项订单下达订单下达计划订单入库

42、计划订单入库除外报告除外报告计划报告计划报告绩效控制报告绩效控制报告库存更新库存更新主报告主报告辅助报告辅助报告MRPMRP概述概述需要什么需要什么何时需要何时需要已经有多少已经有多少什么时候需要什么时候需要，数量多少？，数量多少？MRPMRP编制的范例编制的范例 生产木制百叶窗厂商收到两份百叶窗订单：一份要生产木制百叶窗厂商收到两份百叶窗订单：一份要100个，另个，另一份要一份要150个百叶窗。个百叶窗。 其中其中100单位的订单单位的订单应于应于第四周第四周开始时运送，开始时运送，150单位的订单则单位的订单则于第八周于第八周开始时运送。开始时运送。 每个百叶窗包括每个百叶窗包括4个木制板

43、条和个木制板条和2个框架。个框架。木制板条木制板条是工厂自制是工厂自制的，制作过程耗时的，制作过程耗时1周周。框架框架需要订购，生产提前期是需要订购，生产提前期是2周周。组组装装百叶窗需要百叶窗需要1周周。 第第1周（即初始时）周（即初始时）到货到货70个木制板条个木制板条。为使送货满足如下条件，。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：求解计划发出订货的订货规模与订货时间： 直接批量法订货直接批量法订货（即订货批量等于净需求）。（即订货批量等于净需求）。 订货批量为订货批量为320单位单位框架框架与与70单位单位木制板条。木制板条。解：a. 制作总进度计划 周数12345

44、678数量100150b. b. 制作产品结构树制作产品结构树 百叶窗百叶窗 LT=1LT=1框架框架(2)(2)LT=2LT=2木制部分木制部分(4)(4)LT=1LT=1周数周数期初期初库存库存1 12 23 34 45 56 67 7椅子椅子总需求总需求200200预期到货预期到货2020预期库存预期库存50507070707070707070净需求净需求130130计划产出量计划产出量130130计划投入量计划投入量130130提前期提前期百叶窗：百叶窗：LT=1LT=1周周总需求总需求100100150150已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划

45、投入量计划投入量框架：框架：LT=2LT=2周周总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量木制部分：木制部分：LT=1LT=1周周总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量2倍倍4倍倍4倍倍2倍倍配套批量订货下的配套批量订货下的MRP时间进度安排时间进度安排100100100200200200200150150150300300300300600600600600400707070703303303301 2 3 4 5 6 7 8百叶窗：百叶窗：LT=1LT=1周周总需

46、求总需求100100150150已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量框架：框架：LT=2LT=2周周总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量木制部分：木制部分：LT=1LT=1周周总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量2倍倍4倍倍4倍倍2倍倍配套批量订货下的配套批量订货下的MRP时间进度安排时间进度安排1001001002002002002001501501503003003003006006006006004

47、00707070703303303301 2 3 4 5 6 7 8如果木制部分由木条组成，如果木制部分由木条组成，木条采购需要木条采购需要1 1周，那么木条周，那么木条应该什么时候采购？应该什么时候采购？子件的毛需求量由父件的实际需求量决定子件的毛需求量由父件的实际需求量决定时间由父件的投入时间决定时间由父件的投入时间决定考虑的事项考虑的事项 批量批量按需下单按需下单经济订单批量经济订单批量固定期订单固定期订单如果采购批量：如果采购批量： 框架生产批量：框架生产批量：320320单位单位木制板条生产批量：木制板条生产批量： 7070单位单位周数12345678数量100150百叶窗：百叶窗：

48、LT=1LT=1周周订货批量订货批量= =配套批量配套批量订货订货总需求总需求100100150150已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量框架：框架：LT=2LT=2周周订货批量订货批量= =320320的倍数的倍数总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量木制部分：木制部分：LT=1LT=1周周订货批量订货批量= =7070的倍数的倍数总需求总需求已在途订货已在途订货计划持有量计划持有量净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量2倍倍4倍倍4倍倍2倍倍进货批量下各成

49、分的时间进度安排进货批量下各成分的时间进度安排100100100200200320320120 120120120 140320320180600400707070702020202070330350350630630580150150150300讨论：讨论： 要考虑库存吗？要考虑库存吗？ 安全库存真的不需要了吗？安全库存真的不需要了吗？ 安全库存策略对生产计划的影安全库存策略对生产计划的影响！响！练习题练习题1.1.雪山冰激凌厂推出新款奶油雪糕，此种雪山冰激凌厂推出新款奶油雪糕，此种类型的雪糕由两根冰糕棍、牛奶和橙味类型的雪糕由两根冰糕棍、牛奶和橙味香精做成，并且每个雪糕在包装时需要香精做成

50、，并且每个雪糕在包装时需要包装纸一张；在出厂时，需用纸盒再次包装纸一张；在出厂时，需用纸盒再次包装、且每盒装包装、且每盒装1212个包装过的雪糕。试个包装过的雪糕。试画出产品结构树。画出产品结构树。2.2.产品产品A A的结构树如下图所示，的结构树如下图所示，B B、CC、D D、E E的现有库存和预计到货量见下表。要的现有库存和预计到货量见下表。要在第在第8 8周生产周生产200200件件A A，第，第9 9周生产周生产300300件件，第，第1010周生产周生产100100件，试确定件，试确定CC、D D的采的采购情况购情况E(LE=4周）A(LA=1周）2C(LC=3周）5D(LD=3周

51、）B(LB=5周）品名存货预计到货BCDE5005002001000500，第4周1000，第2周生产运作综合计划体系生产运作综合计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划运营计划运营计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划7.6.3.27.6.3.2排序排序(p178-181)(p178-1

52、81) 王裁缝是某服装厂的退休工人，自己开了家小服装店。虽然生王裁缝是某服装厂的退休工人，自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他意十分火暴，但来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他本周的顾客情况。本周的顾客情况。 其中，任务其中，任务A A、B B、CC、D D是他给顾客所要求内容的编号。分别是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装；对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装；作业（按到达顺序）作业（按到达顺序）加工时间加工时间交货日期（从接到订单起天数）交货日期（从接到订单起天数）ABCD453767810一台机器上有 个作业

53、，简称“”你以什么样的准则安排任务的先后顺序？ 除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D D）和街道主）和街道主任（任（E E）的活儿一定要提前做。这使王裁缝在为难的情况下，）的活儿一定要提前做。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？王裁缝提出更好的建议吗？排序排序(p178-181)(p178-181) FCFS先来先服务 SPT最短加工时间优先 LCFS最后先服务 S/O松弛时间短的优先 （距交货期日期-加工时间） EDD最

54、迫切的优先判断哪个方法好坏的标准？判断哪个方法好坏的标准？107（一）先到先服务排序（一）先到先服务排序 总流程时间总流程时间 4 4 9 9 1212 1919 4444天天( (每件衣服的加工时间每件衣服的加工时间+ +等待时间等待时间) ) 平均流程时间平均流程时间 44/444/4 1111天天 交货期问题：只有交货期问题：只有A A能够准时交货。作业能够准时交货。作业B B、CC、D D将分别延迟将分别延迟2 2、4 4、9 9天。平均延迟天数（天。平均延迟天数（0 0 2 2 4 4 9 9）/4/4 3.753.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流

55、程时间ABCD4537678100 4 44 5 99 3 1212 7 19排序排序(p178-181)(p178-181)108（二）最短作业时间排序（二）最短作业时间排序 总流程时间总流程时间 3 3 7 7 1212 1919 4141天天 平均流程时间平均流程时间 41/441/4 10.2510.25天天 交货期问题：交货期问题：CC可以满足交货期的要求。作业可以满足交货期的要求。作业A A、B B、D D将分别延将分别延迟交货迟交货1 1、5 5、9 9天。天。 平均每个作业延迟（平均每个作业延迟（0 0 1 1 5 5 9 9）/4/4 3.753.75天天 作业顺序作业顺序加

56、工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间CABD3457867100 3 33 4 77 5 1212 7 19109（三）最早交货期准则（三）最早交货期准则 总流程时间总流程时间 4 4 9 9 1212 1919 4444天天 平均流程时间平均流程时间 44/444/4 1111天天 交货期问题：只有交货期问题：只有A A能够准时交货。作业能够准时交货。作业B B、CC、D D将分别延迟将分别延迟2 2、4 4、9 9天。平均每个作业延迟（天。平均每个作业延迟（0 0 2 2 4 4 9 9）/4/4 3.753.75天天 作业顺序作业顺序加工时间加工时间交货日期交货日期流程时间流程时间ABCD4537678100 4 44 5 99 3 1212 7 19110（四）后到先服务排序（四）后到先服务排序 总流程时间总流程时间 7 7 1010 1515 1919 5151天天 平均流程时间平均流程时间 51/451/4 12.7512.75天天 交货期问题：交货期问题：D D能满足交货期的要求。其他作业能满足交货期的要求。其他作业CC、B B、A A的延迟的延迟期分别为期分别为2 2、8 8、1313天。天。 平均每个作业延迟（平