管理理论与实务归纳知识点(第二版)

1、一管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的这一定义有三层含义：1、管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标。2、管理是一个连续进行的活动过程。实现组织目标的过程，就是管理者执行计划、组织、领导、控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。3、管理活动总是在一定环境中进行的。二管理的性质：1、管理的自然属性和社会属性管理既有同社会化大生产相联系的自然属性，又有同社会制度相联系的社会属性。一方面，管理是适应共同劳动的需要产生的，在社会化

2、大生产条件下，管理具有组织、指挥和协调生产的功能，是社会劳动的普遍形态，只要进行社会化大生产，就必然需要进行管理，这就是管理的自然属性。它反映了社会劳动过程的一般要求，是各种不同的生产方式下共有的一系列经验和相关科学方法的总结。也就是说，管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定的生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有。管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。劳动的社会结合方

3、式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。2、管理的科学性和艺术性强调管理的科学性，旨在表明管理是一门科学。管理经过长期以来的研究，探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的，反映管理过程客观规律的理论知识体系。管理作为一个活动过程，其间蕴含着客观规律，成功总是遵循客观规律办事的结果。如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可能针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，作出科学的决策，采取有效的措施，取得令人满意的结果，反之，则可能凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。艺术是指能够熟练地运用知识，

4、并通过一定技巧达到某种效果。强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动一定能够成功。管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的、互补的。在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。三管理的职能管理职能是指管理系统所具

5、有的功能与职责，管理具有四项基本职能：计划、组织、领导、控制。法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制。计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制定行动方案。其主要内容涉及：分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略与作业计划、规定组织的决策程序。组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。其主要内容包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络。领导职能是指管理为了实现组织目标

6、而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突。管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程，就是执行管理控制职能的过程。简言之，控制就是保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题

7、，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。（）从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能。这是因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为了执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地发挥组织效力，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，

8、即实施控制职能。可见，管理过程是先有计划职能，之后才依次产生了组织职能、领导职能和控制职能，体现出管理是一个连续进行的活动过程。（）从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程。各种职能之间经常相互交叉。四管理者在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。一般而言，不管组织的性质如何、规模大小，所有管理者执行的基本职能都基本相同，即构建并维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人员能够用尽可能少得资源消耗，完成既定的工作任务，或在资源消耗一定的情况下，创造出更多的产品或服

9、务。根据管理者在组织中处于不同的地位与层级，担任不同的管理职务，掌握不同的权利，承担不同的责任，将管理者分为：高层管理者：主要负责战略的制定与组织实施，如总裁，总监，总经理。中层管理者：直接负责或协助管理基层管理人员及其工作，在组织中发挥承上启下的作用，如部门经理，项目经理，地区经理。基层管理者：主要负责管理作业人员及其工作，如监工，领班，班组长。五管理者角色1、彼得··德鲁克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演着三种角色：管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。2、明茨伯格的管理角色理论（一）人际角色：产生的根源在于管理者的正式权利基础，在处理与组织内部成员和其他利

10、益关系者的关系时，就在扮演人际角色。（1）所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，在正式场合，代表一个组织的领导人，扮演代表人角色。（2）当管理者与组织成员一起工作，或在组织内部各部门之间以及与外部利益关系者建立良好关系时，就是在扮演联络者角色。（3）当管理者出于促使员工努力工作，以确保组织目标实现的动机而对组织成员进行教育培训、激励或惩罚时，就是在扮演领导者角色。（二）信息角色：（1）任何组织的管理者都要有意识地从组织内部或外部接收和收集信息，以便及时、全面地了解市场变化、竞争者动态以及员工需求等，这时管理者扮演的就是监听者角色。（2）当管理者将自己掌握的重要信息向组织成员进行传递时，他就是

11、在扮演传传播者角色。（3）当管理者代表组织向外界发布信息或表态时，他扮演的就是发言人角色。（三）决策角色：（1）当管理者密切关注组织内外环境变化及事态的发展，随时准备发现有利机会并利用机会进行投资时，扮演的就是企业家角色。（2）当管理者采取措施全力应对出乎意料的突发事件时，扮演的就是混乱驾驭者的角色。（3）管理者是资源分配者，因为他负有对组织所掌握的各种资源进行合理配置的责任。（4）管理者还要扮演谈判者角色，因为他必须与其他团体讨价还价，以便为自己所在的组织谋取更大的利益。六管理者的技能：概念技能又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者的综观全局

12、，把组织看做一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。人际技能是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，人际技能对高、中、基层管理者都很重要。七.中国早期的管理思想以人为本的管理理念；协调人际关系的思想；“利”“义”观；人

13、力资源管理思想；提高管理者素质的思想。八.西方早期管理思想1、亚当·斯密(自由经济之父)的管理思想（）劳动分工的观点:劳动分工是导致生产率提高的重要因素。（）经济人观点：所有的经济现象都是具有利己主义的人们的活动所产生的。人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。2、巴贝奇的管理思想对分工的作用作出更全面的解释；设计了一种工资加利润分享制度。3、欧文的管理思想（第一个公开出版了有关管理的著作，“现代人事管理之父”）主张工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开

14、辟了人际关系和行为管理理论的先河。九泰罗的科学管理理论“科学管理之父”.工作定额，为挖掘工人工作效率的潜力，制定有科学依据的工作定额。.标准化：所谓标准化就是要让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化，实现标准化的目的是提高生产效率。.能力与工作相匹配，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，一流的工人有两个条件：一是具备完成某项工作的能力，二是有意愿做该项工作。管理人员的责任就在于使工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，并激励他们尽最大努力去工作。.差别计件工资制：报酬制度不合理是引发工人“磨洋工

15、”的重要原因，于是提出了建立在科学工作定额基础上的刺激性差别计件工资制，即根据工人完成工作定额的实际情况采用不同的工资率来计算其应得报酬。 .计划职能与执行职能相分离，计划职能与执行职能分离后，现场的工人只从事执行的职能，即按照计划部门制定的方法、工具和指示从事实际操作，不得自行改变操作方法。十.法约尔的组织管理理论“现代组织管理之父”，率先提出管理五大职能；提出将管理学作为一门学科（正式形成以孔茨、奥唐奈的管理学原理出版为标志）企业的六种经营活动与管理的五项职能经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。管理十四条原

16、则：劳动分工、权力与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。十一.马克斯·韦伯的“理想的行政组织”理论“组织理论之父”等级，权威和行政制是一切社会组织的基础，而权威有三种类型，即个人崇拜式权威；传统式权威；理性合法权威三种权威类型，只有理性合法权威才是理想的组织形式的基础。所以，在理想的行政组织中，组织管理过程依赖的基本权威由个人转向“法理”，以理性的、正式规定的制度规范为权威中心进行管理。“理想的行政组织”的特征：（1）有明确的劳动分工。在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，

17、并把这些权力和责任作为明确规范而制度化。（2）建立等级体系。按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，并以制度形式固定下来。（3）对员工的严格选拔和任用。明确规定职位特性及该职位对人的应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。（4）对管理人员管理的明确规定。管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行职能所必要的权力，但权力受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。十一.行为科学理论、人际关系学说的创立过程，始于20世纪30年代美国学者梅奥的霍桑试验（）工人是“社会人”，而不是“经济人”：工人具有复杂得社会和心理方面的需要，如追求友情、归属感、受人尊重等

18、，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足，金钱并非刺激工人积极性的唯一动力，社会和心理因素等形成的动力对效率有更大的影响。物质刺激对促进生产率只起第二位的作用，处于第一位的是员工社会和心理需要的满足。（）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”正式组织是管理当局为了实现企业目标的需要而规定的企业成员之间职责范围的一种结构。非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的兴趣爱好、共同的社会情感而自发形成的非正式群体。这种组织以其特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有很大影响。管理者应善于引导和发挥非正式组织对正式组织的正面作用。（）

19、领导者应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”。由于工人是“社会人”，而且在企业中存在非正式组织，所以领导者应采取新型有效的领导方式，即通过满足员工的心理需求来提高劳动生产率。人际关系学说的重要意义在于它引发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。、行为科学理论内容：侧重对人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其内容包括：人的本性与需要，动机与行为之间的关系以及生产中的人际关系。特点：致力于探索人类行为的规律，提倡善于用人、进行人力资源开发；强调个人目标与组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅

20、改进工作的外部，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理和员工的自主自治。发展领域：（1）、关于人的需要、动机、行为等方面的研究 （2）、关于领导行为方面的研究十二.管理科学理论1、概念：是以第二次世界大战期间用于解决军事问题的定量方法为基础发展起来的。它是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。2、特点：研究取向不同于行为科学：行为科学理论研究的主要目标是用科学方法解决管理中的人事问题，而管理科学理论则试图用科学方法（主要是定量方法）解决生产与业

21、务管理问题。前者侧重人的心理、动机、行为等，后者更注重经济技术研究，而不重视社会心理方面的研究，忽略了人的因素。研究范围和手段不同于科学管理：管理科学理论的研究范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动；管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等为手段，研究企业管理中的一些复杂问题，特别是注重运用系统理论和观点，提出解决企业管理问题的最适宜的方法，并认为应当采用各种数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标。十三“热带丛林”现象第二次世界大战以后，科技进步日新月

22、异，生产力水平迅速提高，生产的社会化程度不断加强，市场竞争日益加剧。组织内外宏观与微观环境的变化，是管理面临一系列的新情况、新问题，传统的管理理论和方法遇到严峻的挑战。于是，心理学家、社会学家、以及经济学家、生物学家、哲学家、数学家等从不同的角度、用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，涌现出一大批的管理学派，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的一片“热带丛林”。（一） 社会系统学派切斯特·巴纳德 组织是两个人或者更多人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统。在组织中经理人员最为重要，其主要职能是：建立和维持一个信息联系的系统；招募和选拔能最好地作出贡献、

23、协调地进行工作的人员，并使之协调地、有效率地进行工作；规定组织目标；授权；决策。 把组织分为正式组织和非正式组织，而正式组织存在和发展的必备条件有三个：协作的意愿；共同的目标；信息的联系。（二） 权变理论学派弗莱德·菲德勒，琼·伍德沃德权变管理理论的核心是力图揭示组织的各个子系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。权变管理理论在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到对管理行为及其效果有重要影响的环境因素上。该理论认为，环境是自变量，管理观念和技术是因变量，组织所处的环境决定着何种管理观念和技术

24、更适合组织。由于组织和组织成员的行为特别是组织所处的环境是复杂多变的，所以，没有什么普遍适用的最好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的内外部环境的变化随机应变，要针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。（三） 决策理论学派西蒙 管理的关键在于决策，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，所以管理就是决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。（四） 经验主义学派欧内斯特·戴尔，德鲁克 古典管理理论和行为科学理论都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业

25、管理的实际出发，以大企业的成功的组织管理者的经验为主要研究对象，对之加以概括，找出其中具有共性的东西，将其系统化、理论化，并以此为依据向企业管理人员提供实际的建议。主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经历人员的成功经验和他们解决特殊问题的办法，便可以在相仿的情况下进行有效管理。十四.关于战略管理的最新理论合作竞争理论企业竞争战略理论：迈克尔·波特 合作竞争理论：尼尔·瑞克曼管理人员不要总期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大，为此，要与自己的竞争对手建立伙伴关系。这种伙伴关系的建立，可以在缩减供应商数目的同时，保证产品质量和价格优惠，能够

26、使得供应商和企业在各自的市场上具有长期的竞争优势。选择合适伙伴遵循的原则：努力创造贡献的潜能、共有的价值、尽量创造有利于伙伴关系的环境、与供应商的目标一致。建立成功的伙伴关系要注意的三个基本因素：贡献、亲密和愿景。供应商除了可以与客户结成伙伴关系以保持竞争优势外，还可以与其他供应商即竞争对手结成伙伴关系。这既是提高效率与规模经济效应的需要，也是寻求新的市场价值、更好地满足客户需求的需要。为了与其他供应商进行强有力的合作，需要注意的是：为双方的合作发展制定有吸引力的共同目标、扩大共同的利益基础、以客户利益为中心明确界定彼此的角色、在伙伴关系中维持平衡。十五.关于组织学习的最新理论学习型组织理论：

27、彼得·圣吉建立学习型组织所需要的五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。变革就是促进变革过程和抑制变革过程之间的相互作用，至少有三种基本的促进因素相互作用，可以促进组织的革新：强化个人成果，即把变革、创新活动和个人努力紧密结合起来，使改革活动与个人成就、利益相一致；建立一个由有责任心的员工组成的网络，彼此联系，互相帮助；不断改善企业业绩。深层变革要求投入时间、精力和各种资源，而所有成功的重大变革都具有以下特点：与实际的工作目标和过程紧密相连；与不断改善企业业绩紧密相连；实现目标的行动决策人的积极参与；在行动与反思间保持平衡，一面咨询，一面实验；给人充分的时

28、间进行思考和反思，不要强迫人们匆忙作出决定；旨在提高人们系统思考和解决问题的能力；把重点放在如何学习，即提高学习能力上，特别是组织整体的学习能力。十六.关于组织文化建设的最新理论并购企业文化整合理论企业并购是不同企业组织的一次打调整、大变革，它将两个具有不同文化特质的企业联系在一起，原本不同质的企业文化共同处于同一时空环境之中，必然会对人们故有的思维方式和价值观形成强烈冲击。并购企业文化整合过程：探索期，碰撞期，磨合期，拓创期。探索期是指全面考察整合对象原有文化的状况，原有文化同并购企业的差异和冲突的可能，以及根据考察结果作出初步整合方案的时期；碰撞期是文化整合步骤的实施阶段，该阶段往往伴随着

29、较大的改革举措，而且监控“障碍焦点”十分重要。磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，该阶段的着眼点在于维护和调整这种新制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的中立点；拓创期是在文化趋向融合的基础上，被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。并购企业文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化转化，文化促进式文化多元化并购企业文化整合的基本原则：实事求是；整体性，平稳性和适度性，充分沟通并购企业文化整合的策略：建立共同愿景，进行文化培训，运用整合同化理论，利用非正式组织沟通。十七企业社会责任及其相关概念1、概念：是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济

30、所要求的义务。社会责任以企业承担社会义务为前提，是一种比社会响应更长远的首先标准。社会义务是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务。社会响应是指一个企业适应变化的社会状况能力，是由社会道德伦理标准引导的，它能够为管理者作决策提供一个更有意义的指南。2.相关的三个概念：社会契约最初作为一种社会规范是随着人类社会形态的发展而自然产生的。它分为两类：经济层面的社会契约与社会伦理层面的社会契约。企业社会契约的核心内容是基于企业伦理的企业社会责任。利益相关者是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在有关。根据利益相关者的观点，企业必须对受

31、企业行为影响的诸多群体的生活质量负责，这些相关利益集团包括组成企业环境的各个方面，主要有内部利益相关者和外部利益相关者。企业社会审计是企业对社会责任进行的回顾，其宗旨是确保能够更全面、更广泛地了解和掌握受企业活动直接影响的企业责任目标和实践，以便在企业社会责任方面调整过去的相关目标，确定新的目标，社会审计的内容包括：（）社会责任的种类；（）企业应对社会问题的方式；（）社会问题本身。3.社会责任的基本要素：市场行为要素：是通过竞争的市场所体现的社会责任，这个行为始终处于企业社会责任的支配地位。监督行为要素：是指企业的经营行为必须符合政府和国际组织的规则、社会契约的规定。自愿行为要素：主要表现在两

32、个方面，第一超越法律的要求，第二，社会舆论的要求。十八关于企业社会责任的不同观点1、企业社会责任的“古典观”企业承担社会责任是一种危险的行为，社会问题让企业来解决，就必须赋予企业更大的权利，企业将逐渐演变为具有支配地位的经济、政治和社会权利中心，这是十分危险的。追求利润是企业的责任，解决社会问题是政府的责任。2、企业社会责任的“社会经济观”一个真正对社会负责任的企业要求追求利润、遵守法律、重视伦理、广施慈善；企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值，而不仅是最大化股东投资回报，他们必须全面考虑企业的决策和行为对所有利益相关者的影响。企业的经营管理者为了求得企业的长远生存，应该关心的是企

33、业的长期资本收益率的最大化；承担社会责任的企业，容易赢得社会的认同与尊重、树立良好的公众、形成 的工作氛围，能够得到长期性的利益回报，有利于企业的长期生存；在现代社会中，企业是一个拥有强大势力的事社会主体，在资金、技术和管理经验方面具有突出的优势，为此企业必须立足于社会整体系统的安全运行，对一些社会问题采取更加主动的态度，承担更多的能够与其拥有的势力相符合的社会责任与义务；目前企业经营环境发生了很大变化，经营环境对企业的影响不断增大，而且社会公众主张企业承担社会责任的态度更加坚定和迫切。十九企业社会责任的基本原则：经济目标与社会目标的关系原则：企业是一个为利润而营运的组织，经济目标是企业的首要

34、目标，也是社会目标的基础。法律要求与社会要求的关系原则：企业必须遵守法律的要求，法律责任是社会责任的基础。企业契约与社会契约的关系原则：企业是一系列契约关系的总和，企业与利益相关者之间存在一种复杂的契约关系，履行利益相关者的契约是企业的社会责任。二十企业社会责任的主要内容：1、对员工的责任：提供一个安全、舒适、关系融洽的工作环境，既有利于员工的身心健康，也有利于提高工作效率；建立和健全人力资源的激励与奖励机制，尊重员工的积极性和主动性，在奖励、提升、培训等方面对所有员工一视同仁；工会是代表员工利益的组织，因此企业应该主动支持工会的工作，保证员工的合法权益得到保护；为员工提供定期或不定期培训的机

35、会，不断提高员工的工作技能，增强其工作的参与感和责任感；此外，在企业财力允许的情况下，企业也可以相应提高员工的其他福利待遇。2、对投资者的责任：从投资者的切身利益出发，积极参与市场开拓与竞争，以确保投资者获得投资收入和资产增值。3、对服务对象的责任：尊重消费者主权，维护消费者利益；履行对消费者的道义责任。4、对环境的责任：树立环境保护意识，采取有效措施尽量控制和消除生产活动对生态环境的影响。5、对竞争者的责任：企业应当自觉遵守竞争规则，尊重竞争对手的正当权益，自觉维护良好的市场秩序。6、对社区居民的责任：积极关心和支持社区的文化教育事业、福利事业，关心和赞助社区的慈善事业，同当地政府、居民、公

36、共团体建立良好的关系，并通过自身事业的发展，为社区提供更多的就业机会。二十一中国企业的社会责任1、发展阶段：计划经济时期：在计划经济体制下，政府就是一个大企业，企业实际上是政府组织的一部分，企业不仅是生产组织和经济组织，更是行政组织和教育组织。企业不仅担负起生产的任务，还肩负着对劳动者在生产之外的一切生活保障，企业尤其是国有企业更是一个功能齐全的小社会，对每一个员工承担了本来应该由社会承担的福利功能。20世80年代至21世纪初期：随着经济体制改革的深入，政府在社会中全能角色也在发生变化，企业与政府逐渐分离，企业所承担的本该由社会承担的一部分责任也在不断剥离。随着外资企业、乡镇企业、个体和私营企

37、业的蓬勃发展，中国企业的社会责任也随之演变为由各种所有制企业共同承担的格局，但是各种所有制企业所承担的社会责任是不均衡的。中国加入世界贸易组织以来：社会责任意识有了初步的觉醒。2、中国企业社会责任的现状：（1）中国企业社会责任的实践：私营企业在社会责任方面更具有追随意识和学习意识，他们希望能跟上时代的步伐，参与到企业社会责任运动中来，从而实现企业的健康良性发展；国有企业是目前履行社会责任的主力军，它们的社会责任行为往往更加系统，投入力度也较大；三资企业更具有长远眼光，在企业发展初期就不惜在企业社会责任方面进行投入，它们更看重通过履行社会责任而获取的长远收益；集体企业在社会责任方面更具有务实精神

38、，它们具备履行社会责任的长远意识，但同时又高度关注履行社会责任造成的成本问题；个体工商企业的社会责任意识与境界相比前面几种类型的企业都差一些，它们往往过于精打细算而在履行社会责任方面表现得比较消极。（2）存在问题及其原因存在问题：企业社会责任观念淡薄；企业员工缺乏基本的法律常识，自我保护意识薄弱；地方政府对企业社会责任的监管力度不够。原因：第一，由中国企业发展阶段的特殊背景所决定：与西方数百年的工业化历史相比，中国的许多企业才刚刚走向市场，对工业化时期的弊端缺乏先天性的认识和防范，许多企业本身或处于转制时期，或处于资本积累及规模扩张阶段。这种先天不足加上后天残酷的市场环境，导致许多企业都把生存

39、和发展放在第一位，而把社会责任放在第二位，使企业社会责任在中国目前仍停留在媒体和专家呼吁的阶段。第二，有中国企业发展规模和经济实力所决定的。从规模上看，企业的发展一般可分为三个阶段，即早期的原始资本积累期、规模扩张期和企业公民时期，其社会责任水平也相应地分为三个阶段：前惯例水平，惯例水平及原则水平。而我国大部分企业都还处在原始资本积累期和规模扩张期。3、中国企业承担社会责任势在必行（1）企业社会责任的现实要求企业是具有经济法律人格和道德人格的公民主体，因此需要承担相应地社会责任；经济全球化对我过企业树立现代责任观提出了较高要求。（2）澄清与企业社会责任相关的概念企业社会责任不同于贸易壁垒。企业

40、社会责任不同于“企业办社会”：“企业办社会”是指在计划经济体制下，企业对每一位员工承担了本该由社会承担的福利功能，如企业版学校、办医院、办社区等，其其结果是企业用于支付员工福利的社会成本不断增加，导致企业效率低下。而企业的社会责任则是指在市场经济条件下、在企业的经济功能与社会功能相剥离的前提下，企业有目的、有计划地主动承担对员工、对消费者和对社区的社会责任，其结果是企业在创造利润的同时，获得了良好的品牌形象和社会赞誉，实现了企业与社会的双赢和共同可持续发展。企业社会责任不一定降低企业利润：我们不能认为企业承担社会责任就一定意味着成本的增加与利润的下降。即使从追逐利润的角度看，“企业社会责任”给

41、企业带来的利益空间也是很大的，其中包括减少运作成本，提高企业的声望、销售额和客户的“回头率”，提高生产力，更容易招募到优秀员工和激发员工的工作积极性，减少常规性的错误。企业社会责任不同于政府社会责任：单靠政府的力量是无法解决这些为数众多、纷繁复杂的社会问题的，企业是社会的一个组成部分，从企业自身的利益来讲，它也需要一个健全的社会。当然它会遵守社会责任的限度原则：（1）使命限度，即任何一个企业的首要责任都是执行其职能、完成其使命、实现其关键领域的各项目标；（2）能力限度，即任何一个企业都必须获得承担它自己造成的影响所需要的能力，选择同自己的价值系统相适应的工作权利限度，权利和责任历来就是密不可分

42、的，承担社会责任就必须有一定的权利作保证。4.构建中国企业社会责任体系：（1）明确企业社会责任的基本内容:企业对消费者、股东或投资者的社会责任。这是企业基本的社会责任；企业对政府的社会责任；企业对企业内员工的社会责任；企业对资源、环境与社会可持续发展的社会责任；企业对社会慈善事业和其他公益事业所承担的社会责任。（2）从企业的发展阶段动态地看待企业社会责任：不同发展时期的企业具备不同的企业社会责任价值观，因此应根据企业的实际情况和生命周期制定切实可行的企业社会责任计划并付诸实现。（3）明确企业社会责任政策的制定原则：兼顾国际规范和国内实际的原则；有利于激发市场机制形成；层次性原则，即强制性与倡导

43、性相结合。（4）强化企业社会责任的自我道德调控；（5）增强社会公众主动参与的积极性。二十二计划1、概念计划是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，全体组织成员在一定时期内的行动纲领。一项完整的计划，包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。2、特点：目的性、基础性、前瞻性(根本属性)、普遍性。3、作用：指引方向和目标；发现机会与威胁；经济合理地进行管理；提供控制标准。二十三计划的分类1、按管理者层次：战略计划：是应用于整体组织，为组织设立总体目标，寻求组织在预期环境中的地位的计划。它由高层管理者负责制定，体现了组织未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标及其实施途径。具有

44、长远性、全局性、指导性等特征，它决定了在相当长得时间内组织资源的运动方向，涉及组织的各个方面，并在较长时间内发挥其指导作用。行动计划：是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现、确保资源的取得和有效运用的具体计划。可进一步细分为施政计划和作业计划。施政计划由中层管理者负责按年度制定，明确各年度的具体目标和达到各种目标的确切时间；作业计划由基础管理者负责制定，是在施政计划下所确定的计划期内更为具体的目标，包括确定工作流程、确定人选、分派任务和资源、确定权力与责任等。2、涉及的时间：长期计划（，），中期计划（，短期计划（，3、按明确性：具体计划、指导性计划4、按内容：专题

45、计划、综合计划5、按职能：业务计划、人事计划、财务计划二十四计划的编制过程1、估量机会：这是计划工作的起点，其主要内容包括：广泛搜集信息资料，在调查研究和社会需要分析的基础上，对组织将要面临的机会、获得成功的内外条件、成功的可能性进行分析和估计，比较本组织的有利条件和不利条件，弄清楚目前所处的地位及面临的不确定因素，并对未来可能取得的成果进行展望。一个组织能否把切实可行的目标确定下来，关键就在于能否准确地估量机会。2、确定目标：对形势和机会进行正确估量之后，就要具体确定组织未来行动的目标，包括总体目标的设定、目标的分解、目标的结构和重点的分析、具体目标值的确定等，以指明将要进行的工作及其重点，

46、告诉员工要完成的任务是什么。3、确定前提：计划工作的前提是计划工作的假定条件，也就是执行计划时的预期环境，这是靠预测得来的。4、拟定并评价备选方案；5、选择方案；6、制定派生计划；7、预算使计划数字化。二十五.战略管理的概念和特点战略是为了实现预定的目的对设计组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，企业战略是长远性的主要目标与任务，是为实现企业目标而选择的主要行动路线与方法。企业的战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境相匹配。特点：全局性；长远性；应变性。二十六.战略管理的层次与类别企业战略按经营层次大体分为三个层次：总体发展战略，主要是公司层从结构和财务角

47、度对整个经营范围的资源配置；竞争性战略，主要是公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次的竞争；职能性战略，主要是不同的职能如营销、融资和运营等如何为其他各级战略服务。其类别：1、按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略2、 按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略3、 按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略4、 按符合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略（战略目标和对策水平与企业经过努力所能达到的水平的高低关系）二十七.战略计划管理过程1、确定企业使命：使命是企业存在于社会的基本职能或根本任务。它规定了企业的目的，明确这一问题能促使企业管理当

48、局仔细确定企业的产品和服务范围。这是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。2、战略环境分析：环境分析是企业战略管理过程的关键环节，可以说，成功的战略大多是与环境相适应的战略。3、战略选择及其评价发现机会和威胁；分析企业资源；识别优势和劣势；重新评价组织的宗旨和目标（适用性，可行性，可接受性）；战略实施与控制（制定实施计划和方案，分配资源，组织设计，战略实施过程的控制）。二十八战略环境分析1、宏观环境分析（政治、经济、社会文化、科技、环保、法律）（1）政治环境包括一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策等因素，它不仅规定了整个国家的发展方向、

49、发展速度及将要采取的措施，也直接关系到社会购买力的提高和市场消费需求的增长，制约并影响着企业的经营行为，尤其是企业的投资行为。（2）经济环境包括经济体制、经济发展阶段、国民收入及其变化趋势和消费者可支配收入等因素，这些因素决定了企业潜在市场的大小。（3）社会文化环境通常包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、审美观念、风俗习惯、价值观念等因素。（4）科技环境指的是社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。（5）环保因素：环保因素与自然环境密切相关，包括有关的环境保护法规、废弃物的处理以及能源消耗情况等。（6）法律环境：法律是市场经

50、济条件下规范企业经营行为的准则。2、产业环境分析：（1）行业内竞争对手的分析：份额竞争；均衡竞争；差别竞争；多元化竞争（2）潜在的市场进入者分析：行业壁垒五因素模型，经济规模，产品差异，顾客品牌转移难度，所需投资多少，转换成本。转换成本不仅包括进入一个新的行业在固定资产、工艺装备的改造和原材料供应转换以及新职工培训等方面所花费的费用，而且包括心理转换成本，心理转换成本是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品，更低的价格，或者给予顾客更多的免费项目，否则难以使顾客接受其产品。心理转换成本越高，一个行业越难进入。（3）替代品分析：一种产品的替代品就是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。（4

51、）供应商分析：包括行业所有的外购投入，如技术、设备、资金、原材料、劳动力和信息等。供应商对行业的竞争威胁首先取决于行业与供应商的供求关系。（5）购买者分析：购买者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。购买者对企业形成的威胁主要是其议价能力。3、微观环境分析（1）竞争者分析：对竞争对手战略目标的分析；对竞争对手基本假设的分析；对竞争对手现行战略和能力的分析.（2）目标市场分析：所谓目标市场，是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。确定目标市场的前提是市场细分，即从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类

52、产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。企业通过市场细分确定目标市场后，就要进行市场定位，即对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中有一个独特的、有价值的位置。（3）企业自身条件分析：核心能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。为了使企业能够更好地满足特定消费者群，能够超越其竞争对手，企业的核心能力必须与一个活动或流程相关，必须导致企业互活动或流程的业绩表现要显著地优于竞争对手，必须具有活力，竞争者难以模仿。二十九战略选择1、基本战略：（）全面成本领先战略：其指导思想是要在较长时间内使生产成本与分销成本达到

53、最低水平，保持企业在同行业中的领先地位，使企业能够获得同行业平均水平以上的利润，赢得更高的市场占有率。（）差异化战略：其指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，这些特色侧重于企业通过对整体市场的评估所发现的一些重要的顾客利益区域，表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等一个或几个方面。（）集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。2、发展战略：（）密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的战略，可分为三种战略：市场渗透：是指企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售

54、量的战略；市场开发是指企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略；产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的战略。（）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。后向一体化是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略；前向一体化是指企业向其销售商系统发展，以实现对竞争的控制的战略；水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。（）多样化发展战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的战略。同心多样化是指企业利用现有的技术或营销资源，开发新业务的战略；水平多样化企业利用新技术，在现有的市场上开发新业务的战略；综合

55、多样化是指企业向与现有技术、产品和市场无关的方向拓展业务的战略。企业应先考虑密集型发展战略，再依次考虑一体化发展战略、多样化发展战略。三十.预测1、含义：是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。2、意义：预测是使管理具有预见性的一种手段；科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性；预测有利于管理者高瞻远瞩；预测有助于及时发现问题解决问题。3、特点：不确定性、科学性、近似性、局限性4、类别（）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（）按预测的时间分：长期预测（年）、中期预测（3个月3年）、短期预测（三个月内）（）按预测的性质分：定

56、性预测、定量预测三十一.预测的方法（定性预测比较定量预测）（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况做出推断和描述。直观简单，且费用较低，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预测数据资料较少或不准确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。（二）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测比定性预测在理论上和实践上更为成熟和完善，已经成为经济预测的主

57、要方法。方法有：简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。三十二.决策的概念和作用所谓决策就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。作用：决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。三十三.决策的分类（）按决策的作用范围分：战略决策：是为了组织全局长期的发展所进行的大政方针的决策。管理决策（战术决策策略决策）：是为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策，它直接关系到为实现战略决策所需要的资源的合理组织和利用。业务决策：是组织为了解决日常工作和业务活动中得问题而做的决策。（）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（年）（）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策（）按决策问题的不同性质或决策的重复程