【项目管理知识】综合管理：职能式组织结构中的项目管理

1、综合管理：职能式组织结构中的项目管理在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职 能活动相比。一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵 照职能经理的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种职能式组织结构里， 权力相对比较少，更多的时候只能担任 项目协调员”的角色。那么职能式组织 结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇 我们要探讨的一个问题。在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：这个项目我要退出了,开发部门从来不按时做出我们想要的程序。你让我如何去给客户实施，客户方 我一直在摧拖，现

2、在都没办法再摧下去了，我不干了。”他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不 上，出现了这样他准备走人的情况。开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不 行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。”开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供 着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不 懂，明明这样设计一下就可以的。他们却非要那样去改来改去，而且经常这里 改好了，那里又出问题了。 ”客服部门一直在与客户进行着前沿的沟通，他们能理解客户的需求，

3、但被 夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/ 她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时候是用来沟通与协调的。然而在职能式组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力

4、可能不是公司特看重的。这是他所面临的个需要解决的矛盾。项目管理本业就不易，职能式组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为职能式组织结构里项目管理的几个要点提出来与大家探讨，希望对于一些职能式组织结构里的项目经理们能有所启发。沟通与个人魅力“专家或精英”的称谓是对项目经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是 “专家或精英”了。公司要冒着把一个某方面的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所有的工作一般分为两类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究，与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%。为什么与人打交道会

5、工资高？专家向我们解释了原因： “因为人是可变的，而一般的 物 的 可变性要少，甚至可以摸透它的属性！ "。所以，项目经理要利用一个可变性高 的人来达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可 能十分钟、可能一小时，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点， 抗拒你的安排，拒绝你的产品。一台正常的机器在正常的运行环境里，可能会 你按 开始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工 作。就算是出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可 能还不知道具体是哪一个方面哪一个环节

6、出了状况，知道是哪个人出问题了， 具体是因为什么才导致问题的出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人 的世界也复杂，在中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格， 还要考虑到人情与世故，考虑到个人喜好与脾气等等 收集所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全面些。 对项目经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项目经理 要与职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用 你的正直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获 得支持。一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑 战越多，机会越大。你天天与一

7、个物打交道，你不可能让一件固定的物体发挥 出意想不到的过程吗？所以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让 你的下属十分听从你的安排，即使有加班加点也无怨无悔，你也可能会是你的 指示常被抵制或消积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。管理项目章程对于项目章程，它不仅包含了项目的范围、项目的起止时间、项目的社会 影响，更重要的是，它是项目经理排兵遣将的一道令符。在职能式组织结构 里，由于项目人员组织结构的复杂性。项目经理如何才能使一个项目成员感觉 到是项目团队里的一员，而不只是职能经理手下的一个下属员工？对于项目的归属性，他肯定不会感觉强烈。因此，项目章程成为了规划成员义务与责任的 一个有利

8、的约束工具。也成为项目经理与职能经理沟通项目进度、员工工作安 排的一个可依的制度。职能经理也有公司安排的各项任务需要完成，在工作的开展中，他不可避 免的要遇到下属是先完成他手上的任务还是完成项目职责的冲突。因此，我们 的项目经理上任的步工作，就是要完成项目章程的制定工作，从而确定自己的 权与责。虽然项目章程的制定工作无论是职能式还是项目式或矩阵式结构都需 要完成，相对职能式来讲，它制定出来的意义更要大一些。项目章程的制定进程它是一个不断沟通与资源争取的过程，如何说服上级 领导转变他个人的观点，支持自己的观点；如何使上级领导重视自己手头的项 目，多投入人力与物力，这些都需要我们的项目经理在充分准

9、备好了以后再一 步步去说服领导与争取资源。在项目管理中，除了按规章制度办事，更多的时候，项目经理需要用到一 些必要的管理能力与沟通能力外，更需要有一些技巧来完成自己的项目管理过 程。对于一些无法明确定义对与错的事，对于一些有职责冲突的事，或许我们 需要使点 心眼'，耍些手段变成无赖'，芸哭的孩子有奶吃”这一点还是有一定 道理的。领导参与、客户催促一个项目能得到领导的参与是一件至关重要的事情，这一位领导是一个强 势的领导或不成，那就是公司或客户方的高层。不管是公司这一方的，还是我 们客户方的都好。我们的在职能式组织结构里，项目经理的角色多为项目协调 员，然而在项目开展工作中不可必

10、免地要因为公司资源而与公司其它工作发生冲突。得资源多者，项目成功的机率也大，质量也会保证多些，得到资源少者肯定会使自己的项目延期或在三角制约里牺牲质量来保证进度。公司的领导参与一个主要的好处就是使公司重视你手上的项目，从而使你的项目在资源上得到多的保证，也可以在某些关键性的决策时候，让领导层来进行或得到领导的支持。很多时候，一些项目把有无重要领导的参与作为了一个项目成败的关键因素也就是这个原因。客户方若有领导的参与，也是件好事，势必会增加项目的重要性。必要的时候，我们可以直接利用客户方的领导直接与公司领导进行交涉。公司领导层很多时候考虑的不只是如何做好你这一个项目，在职能式组织结构里，可能公司

11、的意愿就是用少的资源做多的事情。项目协调员的在这种环境里没有为自己争取大量资源的权力，所以为了做好项目，我们必须要借助外力了。而让公司领导参与或客户方领导参与就是一个有效，直接的方法之一了。或者我们可以按照以上的方法制定正规标准的项目章程，然后一切按规章制度办事。但在职能组织里，项目经理更多时候都是没有规章可循的，当有时候事情并不能按你的意愿发展，你只能从别的方面入手促成项目的顺利进行。不管如何，我们的目的只有一个，就是按时完成项目。私人关系的影响力项目工作中，有一位关键开发成员正由职能经理安排了一项目开发任务，本周所有的工作时间都安排满了。本来己经完成的项目忽然出现了一个BUG，客户方希望马

12、上改进。然而按照职能式组织结构公司的规矩，需要先提客服单，再排序然后由开发部门一个个解决。这个时候，项目经理找上了那个开发人员，和他说了这件事，客户方催得急，希望能尽快解决。开发人员二话没说，利用中午休息的时间帮我们的项目经理把 BUG修正了。一个项目成员，他可以听你的，若他还负责另一个项目，他也可以听另一个项目经理的，同时，他还需要听从职能经理的工作安排。平常的工作不论哪一项都是工作，这里我们项目经理可以利用自己的人格魅力来影响一个人，也可以利用良好的私人关系来促使项目成员优先考虑你的项目工作内容。无论做哪一个项目，他都是在工作。每一个项目对于公司来讲都是同样重要的。所以，他忙哪一件事情都是

13、他的工作内容。如何建立与个人的良好私人关系，好何让他愿意帮你先完成你的工作，这就需要项目经理的日常良好的交际。到了关键的时候，你会发现平常的良好人际关系在你的项目正常运作中是如此重要。适当扩大影响公司的项目开发无论是质量还是速度都没有达到客户的满意程度，项目经理了解到，职能经理一直让项目成员从事别的工作，所以延误了开发进度。与职能经理沟通，希望他能加快进度，然而，职能经理的理由很充分我们还有别的工作需要做。多次沟通后没有结果。这时候，客户方来了一封传真，大意是： “贵方的项目进度非常不理想，如果公司再按这种进度研发的话，我方将拒付后续费用！ ”一个项目进行到一定时候了，因为某些原因，无法继续开展下去了。一件事情，我们个人