供应链复习(修复)

1、第二早供应链设计内容：战略层面的供应链设计的主要内容包括供应链的成员及合作伙伴选择、网络结构设计以及供应链运行的基本规则设计。供应链的设计原则：1）自上而下和自下而上相结合的设计原2）简洁性原则3）基友原则4）协调性原则5）动态性原则6）创新型原则7）战略性原则1）自上而下和自下而上相结合的设计原则：在系统建模设计方法中，存在两种设计方法，及自上而下和自下而上的方法。前者是从全局向局部的方法，后者是从局部走向全局的方法：子上而下是系统分解的过程，自下而上则是集成的过程。2）简洁性原则：为了能使供应链具有灵活、快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应该是简洁而有活力的供应链的设计策略：1、供应链

2、设计策略的基本要求2、基于产品的供应链设计策略供应链设计策略的基本要求：1）供应链网络应该具有良好的抗风险能力2）供应链设计策略应该突出互补性，即集成各自的优势业务，做到强强联合3）供应链设计策略要具有协调性4）实现知识共享与创新基于产品的供应链设计策略：1）产品生命周期对供应链设计的影响：产品生命周期分为4个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段2）基于产品的供应链设计：a）功能性产品需求具有稳定性、可预测性b）革新性产品的需求一般难以预测、寿命周期较短，但利润空间高。供应链设计步骤：供应链网络结构均衡模型：1、供应链网络结构2、供应链成员的最优行为3、供应链网络结构均衡模型供应链成

3、员的最优行为：1）供应链的最优行为2）制造商的最优行为3）分销商的最优行为4）消费者的最优行为供应链中企业的角色分类：1、供应链成员企业类别2、供应链成员企业群体类别供应链成员企业类别：根据供应链节点企业在供应链中的地位，重要程度，可以将企业分为供应链管理的主体企业和客体企业。供应链成员企业群体类别：根据供应链上主题企业的个数，可以将供应链的企业分为卫星式企业群体和团队合作式企业群体。卫星式企业群体中只有一个主体企业，供应链的表现形式为以主体企业为核心的卫星式。团队合作式企业群体中不止一个主体企业，供应链的表现形式是以主题企业为主线，以其他客体企业为旁支的团队式。由团队合作式企业群体组成的供应

4、链的一个最大的特点就是通过多个主体企业间的强强联合，可以实现优势互补，给企业带来巨大的收益。企业在供应链构建中的作用：1、主体企业在供应链构建中的作用2、客体企业在供应链构建中的作用。具体书54页方案、计划模式和运作数据。图书55页供应链构建的关键因素：供应链构建的关键因素有4个，分别为战略目标、战术战略目标物流总成本、库存成本、客户服务水平战术方案设施地点、网络结构、库存策略、补货策略、市场需求假设计划模式预测模型、生产/组装模型、采购模式、库存模型、补货模式、运输模式运作数据产品供应商、市场、销售、定价、运价、处理时间、库存持有供应链构建的原则（横向）：1、响应客户2、明确定位3、防范风险

5、供应链构建的基本步骤A:1、明确企业在现存供应链中所处的位置2、确定企业的核心业务与核心能力3、选择并确定合适本企业的供应链4、明确企业在供应链中的定位5、修正原有的供应链并制定发展战略6核心企业供应链设计7、动态调整。图57页第三章QR的定义：是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等，对消费者的求做出快速的反应。QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等IT，进行销售时点的信息交换及订货补充等其他经营信息的交换，用多频率、小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货

6、周期、减少库存、提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。其最终目的是，减少从原材料到销售点的时间和整条供应链上的库存，最大限度的提高供应链管理的运作效率。QR的实施步骤：1、安装使用条形码和EDI2、固定周期补货3、建立先进的补货联盟4、零售空间管理5、联合产品开发6、QR的集成图书69页QR的实施前提：1、改变传统的经营运作方式2、开发和应用现代化信息处理技术3、与供应链成员企业建立合作伙伴关系4、实现信息的充分共享5、缩短生产周期和降低商品库存ECR的含义：ECF是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，是提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略

7、。ECR的特征：1、管理意识的创新2、供应链整体协调管理3、涉及行业范围广ERP的概念：ERP是管理企业的一种思想和管理理念，它的基本思想是将制造业企业的制造流程看做一条紧密结合的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。ERP具备的功能标准有4方面：1、超越MRPII范围的集成功能，包括质量管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理2、支持混合方式的制造环境，包括即可支持离散又可支持流程的制造环境3、支持能动的监控能力

8、，提高业务绩效，包括在整个企业内采用控制和工程方法、模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力4、支持开放的客户机/服务器计算环境ERP的发展历程：1、基本MRP阶段2、闭环MRP阶段3、MEPII阶段4、ERP的形成阶段ERP系统的核心管理思想：1、体现对整条供应链资源进行管理的思想2、体现精益生产、同步工程和AM的思想3、体现集成管理思想ERP系统的特征：1、ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间新的合作伙伴关系；并且支持企业后勤管理2、ERP更多的强调财务、具有交完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念

9、得意实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合3、ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组4、ERP较多地考虑人作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等5、在生产制造计划中，ERP支持MRPII与JIT的混合生产管理模式，也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式6、ERP采用了最新的计算机技术ERP系统的组成模块：在企业中，一般的管理主要包括4个方面的内容：财务管理（会计核算、财务管理），生产控制管理（计划、制造），物流管理（分销管理、库存管理、采购管理）和人力资源管理生产控制管理：1）主生产计划2）MRP3

10、）能力需求计划4）车间控制5）制造标准人力资源管理：1）人力资源规划的辅助决策2）招聘管理3）工资核算4）工时管理5）差旅核算ERP系统的实施：1、ERP项目实施前期2、ERP项目实施过程ERP项目实施前期：实施ERP的先决条件有1）企业有适销对路的产品，良好的经济效益2）企业的各级管理者富有改革、开拓与进去的精神，并具有从大局出发点全局观念3）企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理念，满足ERP的应用培训要求4）企业的业务数据处理量较大，日常业务数据的处理工作占用业务人员大量的时间）5）企业管理人员和业务人员有一定的文化素质，具有操作计算机的技能或通过培训能够

11、掌握操作计算机的技能。实施ERP的前期工作：企业实施ERP的前期工作又可分为成立项目筹备小组、ERP知识培训、可行性分析与立项、需求分析、测试数据准备、选型或转入开发及实施战略的选择ERP项目实施过程：1、确定项目的目标和范围2、成立3级项目组织3、制定项目实施计划4、业务调研并确定企业蓝图5、系统安装6、开始培训与业务改革7、基础数据的准本8、原型测试9、客户化、二次开发和模拟运行10、建立工作点11、并行12、系统切换13、评估与持续改进第四章供应链合作伙伴关系的定义：也就是供应商、制造商、分销商等之间的关系，或者成为卖主-买主关系。供应链合作伙伴关系可以确定为供应商与之砸死、制造商与分销

12、商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同活力的协作关系。这种战略合作形成于集成化供应链管理，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链成员企业财务状况、质量、产量、交货期、客户满意度和业绩的改善与提高。供应链合作伙伴关系的特点：1、长期相互信任2、共享信息与合作3、共担风险与共享利益供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较传统供应商关系：传统供应商关系是通过采购工作体现出来的。供应商对制造企业而言，主要的任务是提供生产所需的各种原材料。

13、因此传统的采购理论较多地吧目光集中在采购活动的本身，及通过有效的进行才有管理，降低成本、增加企业利益。同时，以采购管理作为提供廉价产品、是企业利益与公共利益箱一致的降低成本对策，对于企业经营者来说也是一项必须经常关注的活动。因此对于采购的目的，经典的描述是以合适的价格，从适当的来源购买适当品质与数量的物资，并且交货至适当的地点。传统采购的特点：1制造商与供应商之间信息不能有效沟通、制造商为了能从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留信息以减少供应商的竞争筹码2、制造商与供应商之间的竞争多于合作，供应商与需求之间的关系是临时性或者短时性的，双方之间缺乏合作和协调，增加了许多运作中的

14、不确定性，造成经营商的风险加大3、采购平的验收检查是事后控制、质量控制难度较大。4、响应客户需求能力迟钝。供应链合作伙伴关系：在供应链管理中，供应商的制造商之间是合作伙伴关系，他强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，已达到双赢的目的。合作伙伴关系的特点：1、较好的信息沟通和及时的信息反馈。2、长期的信任合作取代了短期的合同关系。3、制造商和供应商相互合作对照项目供应商合作伙伴关系传统的供应商关系相互交换的主体物料、服务物料选择标准多标准并行考虑强调价格关系稳定性长期、稳定、紧密合作变化频繁合同性质开房合同（长期）单一供应批量大小数量少而精大量规模大小选择定位

15、国内或国外当地信息交流信息共享信息专有技术支持不提供提供战略控制质量保证输入检查控制选择范围广泛评估可增值的供应商投标评估企业关系演变过程：1960-1970年，以传统的产品买卖为特征。1970-1980年，以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征。1990年以后，以实现集成化战略合作伙伴关系为特征。供应链合作伙伴关系建立的动力：1、核心竞争力2、不断变化的客户期望3、外包战略核心竞争力的特点：1）价值优越性2）差异性3）难替代性4）可延伸性不断变化的客户期望：客户需求是企业生产的驱动源，生产的产品只有到达客户手中，才真正实现了价值。1）质量和可靠性的提高2）现有产品范围的更多选择3）产品设计

16、的个性化4）客户要求的更快满足5）客户服务水平要求的提高外包战略：这种经营理念的兴起将导致企业对现有模式进行重组，增强核心竞争力。采用外包战略在成本、柔性、质量、专业、核心竞争力等方面都可给企业带来好处。供应链合作伙伴关系的类型：供应科合作伙伴关系类型可以分为两个层次，重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的，而次要合作伙伴是相对多的。图书107页纵轴代表的是合作伙伴在供应链中的增值作用。对于一个合作伙伴来说，如果它不能对增值做出贡献，它对供应链的其他企业没有吸引力。横轴代表摸个合作伙伴与娶她合作伙伴之间的区别，主要是设计能力，特殊工艺能力、柔性项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实

17、际运作中，应高扭矩不同的目标选择不同类型的合作伙伴：1、对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴。2、对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化3、对于中期需求而言，课根据竞争力和增值率了重要程度的不同，选择有影响力的或竞争性、技术性的合作伙伴供应链合作伙伴关系的发展图书108页、合作萌芽关系是企业之间关系最低的一个层次，类似于企业生命周期的创业期。在这个层面上，企业之间强调的是交易的关系。1 、合作成长关系类型类似于企业生命周期的成长期。这是的关系已经发展到双方能较为明确合作能给双方带来的利益，不在长期担心原

18、有的关系破裂。2 、合作成熟关系类型类似于企业生命周期的成熟期。企业双方的关系已经达到了一种稳定而积极合作的关系，形成双赢的局面。3 、合作衰退关系类型类似于企业生命周期的衰退期，这种关系要去回归到对基本实务交换的满足。企业双方不再努力维护合作伙伴关系而倾向于和别的企业建立新的合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系管理的含义：就是要对供应链企业间的关系进行管理，建立解决问题的管理机制、渠道和平台，即供应链关系管理是以合作思想为关系协调的指导思想，广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协助、谈判、约定、沟通等管理方式，建立供应链企业关系管理机制和管理渠道，达到同时改善和优化供应链整体绩效和成

19、员企业绩效的目标。供应链合作伙伴关系管理的内容：从供应链关系管理问题的解决途径和手段来看，可以将供应链关系管理的内容分为3个层次。1、供应链企业间的信息共享2、供应链企业间的经济利益协调3、供应链企业间的信任供应链合作伙伴关系管理的措施：1、建立公平的原则2、加强信息共享3、建立信任机制4、建立激励机制5、动态合同控制加强信息共享：实现供应链合作伙伴之间信息共享可以通过多种途径，主要有完善企业信息信息系统平台、构建第三方体统平台和建立公共平台3种。完善企业信息信息系统平台。供应链合作伙伴之间通过完善企业信息体统平台，协调供应链企业间的信息系统，从而实现信息的快速、准确传递。构建第三方体统平台。

20、在供应链中引入第三方信息企业，由第三方信息企业建设公共数据库，手机外部信息资料，加工处理与供应链相关的信息，向供应链企业提供额外的信息服务。建立公共平台。通过建立公共平台，实现企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机自动化。建立信任机制：1）协调供应链合作伙伴目标2）协调供应链企业间文化3）提高欺骗成本建立激励机制：1）价格、订单激励2）建立淘汰机制3）新产品的共同研发供应链合作伙伴评价选择的原则：1、核心能力原则2、总成本核算原则3、敏捷性原则4、风险最小化原则供应链合作伙伴评价选择的流程：供应链合作伙伴评价选择的指标体系建立的原则：1）科学性原则2）可行性原贝U3）可度

21、量性原则4）灵活性原则5）层次性原则供应链合作伙伴评价选择指标体系：一级指标二级指标质量产品合格率和实务检验质量、产品寿命、产品维修等成本价格、运输费用率、期间费用率交货交货准时率交货提前率生产状况生产能力、设计能力、在同行中的竞争地位技术装备水平和工艺水平生产能力设计研发研究与开发投入比率员工培训支出人才技术水平信誉客户的直接经验和见见经验、式样业绩其它指标项目管理能力供应商的地理位置供应商的库存水平供应链合作伙伴评价选择的常用方法：1、选择供应链合作伙伴的定性方法2、选择供应链合作伙伴的定量方法选择供应链合作伙伴的定性方法：1）只管判断法2）招标法3）协商选择法选择供应链合作伙伴的定量方法

22、：1）ABC成本法2）层次分析法第五章采购管理的内涵：采购管理是企业为了满足生产和销售需要，从适当的供应商，在适当的平直下，以合适的价格，在适当的时间，购入适当数量的武平或服务所采取的一切管理活动。传统采购模式：传统采购模式的就恶心是请求与谈判，询价采购、比价采购与招标采购的中心都是和故事在商业交易中进行价格比较，通过供应商的多家竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。传统采购模式的特点：1、非信息对称的博弈过程2、质量控制的难度大3、竞争多于合作4、客户需求相应能力迟钝5、采购过程缺乏科学性6、生产部门与采购部门脱节7、采购过程缺乏科学的监督和控制供应链采购管理的概念：企业为了追求和实现它

23、的专利目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的说有资源的活动。供应链采购的特点：1、从为库存采购向为订单采购的转变2、从采购管理向外部资源管理的转变3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变从为库存采购向为订单采购的转变的特点：1）在供应链管理模式下，供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续就得以大大简化，不在需要双方反复询盘和报盘，交易成本也因此大为降低。2）在同步化供应链设计的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了客户响应时间，实现了供应链的同步化运作。3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程

24、，实现了供应链的精细化运作4）信息得以充分共享利用。5）实现了面向过程的作业管理模式从采购管理向外部资源管理的转变：1）外部资源管理的内涵2）外部资源管理的意义3）外部资源管理的实现从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变：1）库存问题2）风险问题3）便利问题4）降低采购成本问题5）组织障碍问题传统采购与供应链采购管理的主要区别供应链采购管理的内容：主要有采购市场的研究、采购目标的确立、采购策略和计划的生成、草稿作业的实施、库存管理、供应商关系管理和采购过程的控制和评估。图139项目传统米购供应链采购管理供应商/头方关系相互对立合作伙伴合作关系短期可变长期稳定合同期限短长采购数量大批量小批量运输策

25、略单一品种整车发送多品种整车发送质量问题检验/再检验无需入库检验与供应商的信息沟通:订单网络信息沟通频率离散的连续的对库存的认识资产万恶之源供应商数量多头供应单源供应设计流程先设计产品后询价供应商参与产品设计产量大量少量交货安排每月每周或每天供应商地理分布很广的区域尽可能靠近仓库大，自动化小,灵活JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点以恰当的质量提供恰当的物品。JIT采购对供应链管理的意义：JIT采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要JIT采购来保证供应链的整体同步化运作JIT采购和传统采购的区别：1、对供应商数量的选择不同2、对交货即时性的要求不同3、对供应

26、商进行选择的标准不同4、对信息交流的需求不同5、制定采购批量不同6、对送货和包装的要求不同项目JIT采购传统米购采购批量小批量，送货频率咼大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商衡量质量，价格，交货期质量，价格，交货期检查工作逐渐减少、最后消除收货、点货、质量检验协商内容长期合作关系、质量和合理价格获得最低价格运输准时送货、买方负责较低的成本、买方负责安排文书工作文书工作少、需要的是由能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调产品性能头方关心设计、供应商没有创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可

27、靠一般要求实施JIT采购的方法：注意1、看板管理是JIT采购中最有效的使用手段2、选择最佳的供应商、并对供应商进行有效的管理是JIT采购成功的基石3、供应商与客户的紧密合作市JIT采购成功的钥匙4、卓有成效的采购过程、严格的质量控制是JIT采购成功的保证。具体步骤，1、创建JIT采购班组2、制定计划3、精选少数供应商4、进行试点工作5、搞好供应商的培训，确定共同目标6、向供应商颁发产品免检合格证书7、实现配合JIT生产的交货方式8、继续改进，扩大成果第六章库存的概念：指企业在生产经营过程中卫下载和将来的好用或者销售而储备的资源。库存包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

28、库存的作用：1、保持生产过程连续性2、分摊订货费用3、快速满足客户需求的作用。库存的分类（具体内容书154-155）按其在企业物流过程中所处的状态分类：1、原材料库存2、在制品库存3、维护/维修库存4、产成品库存按库存的目的分类：1、经常库存2、安全库存3、在途库存4、季节性库存按客户对库存的需求特性分类：1、独立需求库存2、相关需求库存按库存物品所处的状态分类：1、静态库存2、动态库存按库存物品的来源分类：1、外购库存2、自制库存库存管理理论的发展：1、独立需求库存阶段2、MRPfMRPII阶段3、JIT阶段独立需求库存阶段的基本模型是EOQ莫型和经济订货周期模型。主要局限有1）独立需求库存

29、理论假定需求是连续的、均衡的，但对相关需求而言，由于生产旺旺是成批进行的，因此需求是断续的、不均衡的2）独立需求库存理论假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的3）独立需求库存理论根据历史数据或市场预测来据当地库存和订货的时间与量，相关需求则是以确定的生产计划为依据MRP与MRPII阶段：MRF方式采取了相关需求的原理。MRPII把企业的各个子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统。这些系统在同一的数据环境下工作，从而使企业能够进行迅速、准确、高效的管理。MRPII系统在生产库存管理方面的重要做在于以下几点：1、可使库存投资减少到最小限度2、可使库存损耗大大减少3、降低采购

30、成本，提高采购效率4、可以对每项物料提供未来的库存状态信息5、库存控制是面向生产作业的6、强调需求、库存储备和订货的时间性。MRPII的思想是根据市场需求预测和客户订单确定主生产计划，主生产计划是MRPII系统的主要输入信息。然后对产品进行分解，列出物料清单。接下来，按物料独立需求理论与相关需求理论对物料清单进行分派。赋予基本零件和材料不同的需求时间，从而确定无聊的采购品种。数量和时间。JIT阶段：JIT系统又称为拉动式生产系统。企业以订单的要求单位出发点，既要求企业有后向前全面安排生产，后一道生产程序决定前一道生产程序的内容。JIT系统要求企业的供、产、销各个环节紧密配合，大大降低了库存，从

31、而降低了成本，提高了生产的效率和效益。在理想的JIT系统中，不存在提前进行存货的情况，因而可将库存费降低至零点。JIT系统获得成功，需要以下条件：1、供应商能够及时提供物料2、物料质量可靠3、生产区域合理组织、制定符合逻辑流动的规划4生产系统有很强的灵活性、为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近零5、实行有效的，预防性的设备维修工作6、工人具有多种技能，能适应多种工种7、工人、工程技术人员、经理及其他人员有解决突然问题的能力8、企业所有人员团结一致，不断提高产品质量。供应链中需求变异放大原理和库存波动牛鞭效应：当供应链的各个环节点企业只根据来自邻近企业的需求信息进行生产或决策时、需求信息的

32、不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。产生牛鞭效应的原因主要有需求预测修正、订货批量决策、价格波动和短缺博弈。为了削弱牛鞭效应，可以从实现信息功效、改善操作作业、稳定价格、和建立战略伙伴关系和信任这几个方面来解决。供应链库存的控制方法：1、库存控制的制约因素2、库存补给基本思想3、EO（模型库存控制的制约因素：1、需求的不稳定性2、订货周期3、运输4、资金制约5、信息处理和管理水平的制约6、价格和成本的制约等具体书164协调式供应链库存管理的概念：CFAF是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同作出商品的预测，并在此基础上实行连续不活的系统。CPFF实在CFAR共同

33、预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作也由供应链个企业共同参与。CPFR是一种协调式的供应链库存管理技术，它能在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。CPFR勺最大优势是能及时、准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了双赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。协调式供应链管理的特点：1、供应链成员企业的协调2、面向客户需求的合作框架3、整体规划4、基于销售预测报告

34、的生产计划5、供应过程中约束的消除6、充分考虑补货问题具体书167-168页CPFR供应链业务数据的处理：图书139具体书169CPFR供应链的实施：CPFR供应链管理策略，强化了信息资源的一致性和实施反馈机制，可以面向不同的供应链管理，CPFR供应链的体现结构是以CPFF概念为基础建立的供应链体系结构，分为4个功能层。图书1701、决策层主要负责管理合作企业领导，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。2、运作层主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求预测、共担风险和平衡合作企业能力。3、内部管理层主要负责企业内部的运作和管

35、理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。4、系统广利层主要负责供应链运营的支撑体系和环境管理及维护。CPFF供应链的实施可以划分为9个步骤来实现：1制定框架协议2、协调制定商务方案3、销售预测4、鉴别预测异常5、协商解决异常6、订单预测7、鉴别预测异常8、协商解决预测异常9、生产计划生产联合库存管理JMI的基本思想：JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业全力责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了俄战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的护理合作关系。基于协调中心的JMI有5个方面的优点：1、为了实现

36、供应链的同步化运作提供了条件和保证2、减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性3、库存作为供需双方的信息交流和协作的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。4、为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件5、进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则供需协调管理机制的建立：1、建立供应链共同愿景2、建立联合库存的协调控制方法3、建立一种信息沟通的渠道4、建立利益的分配、激励机制快速响应系统的建立：目的在于减少供应链中从原材料到客户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率第三方物流系统作用的发挥选择合适的JMI模式

37、：1、各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存2、无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。第三方管理联合库存图书175第三方物流公司为客户创造价值的4个方面：1、运作效率2、客户运作的整合3、横向整合与纵向整合4、开发客户的运作具体书175第八章风险和风险管理的基本理论风险的内涵：风险就是活动或时间消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。主要包括：1、风险指可测定的不确定性2、风险指损失的可能3、风险指对发生某一损失的不确定性4、风险是对特定情况下未来结果的客观疑虑5、风险是一种无法预料的、实际后果可能与

38、预测后果存在差异的倾向6、风险是损失出现的机会或概率7、风险指潜在损失的变化范围与变动幅度等狭义风险：若风险表现为不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性广义风险：若风险表现为损失的不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利。风险的两个术语：损失原因和危险原因影响风险产生的因素：两个术语（风险事件和风险因素）风险因素分为3类：分别是1）实质风险因素2）道德风险因素3）心理风险因素风险的特点：1、风险具有客观性2、风险具有偶然性3、风险具有动态性4、风险具有普遍性5、风险具有复杂性具体书221风险管理的基本环节：1、6风险意识的建立2、风险的识别3、风险评

39、估，对特定风险发生的可能或损失的范围、程度进行估计与度量4、风险管理方法（控制法和财务法）风险识别的基本原则：1、全面、周翔的原则2、综合考察的原则3、量力而行的原则4、科学计算的原则5、系统化、制度化、经常化的原则供应链风险理论内涵：指在特定的客观条件下，在特定的期间内，由风险因素引起的风险时间的发生，影响了供应链预期的正常运行，使供应链面临损失的可能性。供应链管理的特征：1、动态性2、系统性3、必然性4、复杂性5、可传递性6、损失及灾害的严重性7较低的可控性具体书225供应链风险的分类：1、供应链风险的分类2、供应内部风险和外部风险供应链风险的分类：1）根据供应链管理的目标，供应链风险分为

40、时间风险、质量风险和成本风险2）供应链的行为主体分类，分为供应商风险、生产商风险、批发商风险、零售商风险、物流服务商风险等3）供应链按照过程分为采购风险、生产风险、配送风险、退货风险4）按照风险因素的后果分为纯粹风险和投机风险5）按照风险的影响范围分为局部风险和总体风险6）按照风险的可预测性分为已知风险、可预测风险和不可预测风险7）按照供应链的运作环境与运作角度分为供应链内部风险和外部风险供应内部风险和外部风险：内部风险有1）道德风险2）信息风险3）生产组织与采购风险4）分销商的选择生产的风险5）物流运作风险6）企业文化差异产生的风险。外部风险有1）市场需求不确定性风险2）经济周期风险3）政策

41、风险4）法律风险5）意外灾祸风险具体书227-228供应链风险管理的主要环节供应链风险管理过程图书228风险分析就是要分析供应链的各个过程环节、每一个参与主体及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握每个风险事件的特征，确定风险源及相互关联。风险屁股分为风险估计和风险评价。风险估计就是估计单个风险的性质，确定风险事件发生的概率及其后果的大小。风险估计有客观估计和主观估计两种。风险评价是对供应链各个环节的风险、各个风险之间的相互关联与相互作用以及对供应链的总体影响、企业的风险的承受能力进行研究评价。风险评价也有定性和定量两类方法。风险防范是根据风险监视提供的信息，实施风险控制策略。风险防

42、范的关键是采取果断措施，恢复供应链的正常状态。供应链管理单位要识别的5种风险：1）物质性损失风险2）财产损失引起的收入损失和其他营业中断损失风险3）法律诉讼造成的风险4）雇员不忠诚行为造成的损失风险5）关键员工离岗造成损失的风险供应链风险分析的常用方法：1、情景分析法2、历史事件分析法3、流程分析法4、风险问卷法5、财务报表法具体书231-232页供应链风险分析技术和工具：1、风险核对表2、SCOR3、因果图和故障树4、数据挖掘方法风险核对表：将以往经验的风险事件和预计可能的风险因素罗列出来，经过整理就形成了一张风险核对表。风险核对表一般和专家调查法相结合使用，即结合头脑风暴法、德尔菲法、情景

43、分析法等，综合使用调查表，系统手机供应链核心企业供应链管理部门有经验的人员或其他管理部门人员的意见，识别供应链可能存在的风险。风险因素典型表现风险后果应对措施监视和处理结果管理冲突契约问题沟通联络渠道不畅技术或信息外泄统计信息失直/、信息系统安全问题技术衔接冋题违约其他合作伙伴协作风险核对表SCOR是用于对供应链性能表现进行系统评价的工具，它使企业间接企业内的各部门能够用通用的语言准确地交流供应链问题。SCOR的基本思路：是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结果，是供应链的诊断工具。SCOR勺框架有5个基本的管理流程组成，分别是计划、采购、制造、配送和退货管理流程，

44、每个流程都有相应的支持系统。图书235计划流程：它是核心企业根据需求预测数据在供应链中进行统一计划，以平衡需求和供应，而制作一系列行动方案，目的是更好地为其他流程服务。采购流程：其直接利益相关者是上游供应链和供应商的供应商。它的主要内容是按计划或需求获取物料和需要的服务。方式是采购库存存在产品、采购根据订单生产的产品和采购根据订单设计生产的产品，以及相关的交货时间、接受、验货、产品转递、允许对供应商的付款，等等。制造流程：其直接利益相关者是上游供应商、下游经销商和客户。它的主要内同是按计划制造各类产品、制定生产活动时间表以及根据订单设计制造产品。配送流程：其直接利益相关者是上游供应商、上游制造

45、商、上游分销商、物流服务提供商、下游客户和最终客户。退货流程：其直接利益相关者是上游供应商、上游制造商、上游分销商、物流服务提供商、下游客户和最终客户。供应链一体化风险管理体系结构237利用SCOR寸供应链的描述识别风险的种类和方法有以下几种：1、环境风险识别2、供应链参与主体风险与协作风险识别3、供应链结构风险识别4、各供应链流程风险的识别因果图和故障树因果图：又称树枝图，鱼刺图，是管理中常用的图示工具，是质量控制的基本方法之一。基本方法：把结果写在一边，把主要的各类原因放在它的另一边的主枝旁，在寻找所有下一层次的原因，并画在相应的主枝上，并继续发展下去。故障树：由事件、逻辑门、转移等几种标

46、准符号图与连接组成。故障树的画法也是从结果出发，通过演绎推理查找原因，故障树不仅描述了引起风险的各种因素，而且反映了风险形成的过程，还可以求出风险发生的概率。故障树的基本步骤：1、定义顶事件和分析条件2、构造故障树3、识别故障原因的最小割集4、寸故障树的定性分析5、寸故障树的定量分析图238数据挖掘方法的一般步骤：1、确定研究寸象，明确提出要解决什么问题以及数据挖掘的主要目的，避免盲目性2、收集数据，主要包括筛选数据、数据预处理、数据转换3个环节3、数据挖掘，寻找适合的算法，根据算法建模，得出结果4、分析评估结果5、结果应用，将分析所得结果应用到确定的寸象中去。风险的生命周期：风险的生命周期划

47、分为两个阶段，从风险因素开始到产生被管理人员觉察到风险影响这一段时间称为风险的潜伏期，从风险事件产生影响到其完全消失这一段时间称为风险的活动期。图书240风险事件造成的损失可以从3个方面来衡量：损失性质、损失范围和损失的时间分布供应链风险评估方法：1、风险因素模糊综合评估法2、多元统计方法3、AHP风险因素模糊综合评估法：1）识别供应链风险，并选定风险因素构成风险集2）根据评价要求，确定评价标准，划分等级3）对各种风险因素进行评价，得出评价矩阵和权重矩阵4）进行数学运算，计算出评价结果和分配系数多元统计方法：1）调查表格设计与调查2）企业供应链风险识别指标体系的构建3）企业供应链风险评估模型的

48、构建供应链风险防范策略：1、建立战略合作联盟2、提高供应链“弹性”3、建立信息共享平台4、注重供应商选择5、建立供应链风险预警机制6、制定供应链危机应急预案7、打造敏捷供应链具体书244-246第九章供应链绩效评价的内涵：1、客观性2、效果性3、主、客体关联性4、可对比性5、可度量性供应链绩效评价和企业绩效评价的区别企业绩效评价的特点：1、现行的企业绩效评价指标主要来源于财务指标，在时间上存在滞后性，是静态的，不能反映供应链动态的运营情况。2、现行的企业绩效评价体系侧重于评价工作完成的情况，不能对供应链的业务流程做出评价。由此可见，供应链绩效评价与传统的企业绩效评价有着本质上的不同，评价供应链的运营绩效，不仅要评价核心企业的绩效，还要考虑该企业的绩效对上下层节点企业或