2021年人力资源三级复习提纲(修改整合版)

1、2012年企业人力资源管理师三级总复习大纲第一章 人力资源规划(计算)第一节工作岗位分析与设计 第一单元工作岗位分析与设计 人力资源规划内涵 pi1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划 是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的 变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资 源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的内容：P 1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。人力资源是企业内最活跃的因素，人

2、力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的 A性质任务，B职责权限，C岗位关系，D劳动条件和环境，以及员工承担本岗 位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。(E.员工社会关系X )(08.11.95 )工作岗位分析的内容：P21、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 工作岗位分析的作用 P3:1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。(人尽其才、岗得其人，能位匹

3、配)2、为员工的考评、晋升 提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。*6、使员工通过工作说明书，岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质，任务，职责，权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。工作岗位分析信息的主要来源：(ACDE (07.11.95)A书面资料 任职者报告：可以通过 访谈，C工作日志等方法得到任职者的报告 D同事的报告 (4) E直接的观察 (B.事件访谈X

4、 ) 岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。 岗位规范和工作说明书： 岗位规范的主要内容：岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、 素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容：1岗位劳动规则：包括A时间规则；B组织规则；C岗位规则；D协作规则；E行为规则(ABCDE (10.5.94);2定员定额标准：编制定员标准，各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准3岗位培训规范；4岗位员工规范。岗位规范的结构模式（ABQ （09.5.94）按岗位规范的具体内容，岗位规范有以下几种基本形式：（ACDE （09.11.

5、95）A管理岗位 知识能力 规范（职责、知识、能力、经历）B A管理岗位 培训规范（内容：培训计划、培训大纲和推荐教材）生产岗位技术业务能力规范 ，亦称C E生产岗位技能规范（内容：应知、应会、工作实例）生成岗位操作规范其他种类的岗位规范。如C管理岗位考核规范，D生产岗位考核规范等工作说明书P6是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及 本岗位 人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。（08.11.39）工作说明书的分类：岗位、部门、公司工作说明书的内容（Q:工作说明书的内容包括（ABDE （10.5.95）（C.政治面貌X）1. A基本资料。主要包括

6、 A岗位名称、C岗位等级（亦即岗位评价结果）、岗位编码、D定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。Q:工作说明书中说明岗位的基本资料，如（ ACD （09.5.95）2. B C岗位职责。主要包括职责概述和职责范围3. 监督与岗位关系。4. D工作内容和要求5. A工作权限。权限必须与工作责任相协调，相一致。6劳动环境和条件。7 .A工作时间8 D资历。由工作经验和学历条件两个方面构成。9.B身体条件。结合岗位的性质，任务对员工的身体条件作出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10 . E心理品质要求11 .专业知识和技能要求12 .绩效考评Q:关于工作说明书，正确的有（ ABCD （0

7、9.11.96）岗位规范和工作说明书区别 ：P7 （Z级了解即可）区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的事”和物”为中心主题不同解决什么样的员工才能 胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什 么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一 制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式 呈多样化工作岗位分析的程序：1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P7-9 1、准备阶段：任务：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定范围、对象、方法1）掌握资料数据2） 设计方案：1明确目的，2确定对象和单位，3确定项目，4确定

8、表格和填写说明，5确定调查时间、地点等3） 说明分析目的意义4）根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节5） 组织有关人员学习（对有关人员进行培训）2、调查阶段：访谈、问卷、观察、小组集体讨论3、总结分析阶段起草和修改工作说明书的步骤P91、进行全面岗位调查，起草初稿2、组织管理人员召开专题研讨会第二单元工作岗位设计工作岗位的任务和目标制约与影响因素：Z级P14工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权利相对应。 |因事设岗|”是设置岗位的基本原则。P15不断改进工作岗位的设计师企业发展的客观要求，是保证企业社会或经济效益稳定提高的重要手段改进岗位设计的基本内容：P16岗

9、位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化（一）岗位工作扩大化与丰富化1.工作扩大化（1）横向扩大工作（2）纵向扩大化工作扩大化横向扩大工作将属于分工很细的作业操作合并，由一人fOL道工序改为几个人 共同负责几道工序将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式纵向扩大工作的方向垂直力大2.工作丰富化（1）任务多样化（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）赋予必要的自主权（5）注重信息的沟通与反馈。岗位工作丰富化 A为员工的发展提供了更广阔的空间，C使员工能有更多的实现个人价值，彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而D有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在

10、生理上，心理上的满足感。Q:岗位丰富化的作用不包括（B） （B.使工作范围和责任增加X ） （09.5.40 ） 工作扩大化和工作丰富化的差异：前者是通过 A增加任务，（09.11.41 ） B（后者X）扩大岗位任务结构，D使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实 ，使岗位的工作变得丰富多采，更有利于员工的身心的健康，C促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工时制度（四）劳动环境的优化企业工作岗位分析的I中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现位得其人，人尽其才，适才适所,人事相宜。 P18工作岗位设计的基本方法 ：P19

11、传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴 的方法。（一）传统的方法研究技术。是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种 专门技术。包括：1、程序分析。采用了以下分析工具：作业程序图流程图线图：即流线图，是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。人-机程序图：即联合程序图，它是显示机手并动的操作程序图。多作业程序图。它是以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序图。主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系。操作人程序图：即左右手操作程序图，它是

12、按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制 的程序图。2、动作研究。所谓动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为（ABDE）: A人体利用，E工作地布置 D工作条件的改善，B工具和设备设计 等三方面。（08.11.96）（C）C. 多作业分析X（二）现代工效学的方法 ，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业 环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法 ，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的 是工业工程 所阐明的基本理论和基本方法。工业工程P23是对人员

13、、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科企业定员IE功能具体表现为 规划、设计、评价、创新第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法企业定员：P24亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活 动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。5企业定员的基本方法：1按劳动效率 定员；2按设备定员；3按岗位定员；4按比例定员；5按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位、应用范围 不同而已，劳动定员是劳动定额的重要发展形势企业定员管理的作用：P2

14、6合理的劳动定员是企业 用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员 有利于提高 员工队伍的素质。企业定员的原则：P27-28核心是保持先进合理的 定员水平。定员标准可以通过主观努力来达到1、以企业生产 经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标 ；3、各类人员的 比例关系要协调；4、要做到 人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定员标准的 良好环境；6、定员标准 适时修订强调忖简、高效、节为|的原则应做好:产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 |计算考点|：企业定员的基本方法 区|某类岗位用人数量=

15、某类岗位制度时间内计划工作任务总量 /某类人员工作（劳动）效率1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）劳动效率=劳动定额X定额完成率按工时定额：班产量定额 =工作时间/工作定额定员人数=（生产任务量（件）X工时定额）/ （工作时间X定额完成率X出勤率）制度工时利用率=出勤率X作业率2、按设备定员P30:定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/ （工人看管定额X出勤率）3、按岗位定员P30:设备岗位定员：班定员人数 =共同操作的各岗位生产工作时间的总和/ （工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼

16、职作业的可能性等因素来确定人数。4、按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。企业定员的新方法：P321、运用数理统计方法对管理人员进行定员1） 将管理人员按职能分类2）用回归分析求出管理人员与其工作量各影响因素的关系2、运用概率推断确定合理经济的医务人员人数P33 （公式）3、运用排队理论确定经济合理的工具保管员人数P34 （公式）4、零基定员法（考过）第二单元定员标准编写格式和要求定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。劳动定员标

17、准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为 对象制定的标准。（经常考，3次）企业定员标准的分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准劳动（企业）定员标准的分类P37按定员标准的综合程度单项定员详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）综合定员概略定员标准（以某类人员为对象）按定员标准的具体形式效率定员根据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量岗位定员根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量比例定员按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数职责分，按组织机

18、构、职责范围和业务分工确定企业定员标准的内容不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对人员使用规定了素质要求和数量界限, 但也存在一些区别：企业 定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件。而行业定员标准不仅包括上述内容，还要应对机构设置、管理层次、轮休轮班组织 形式、作业率、出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。编制定员标准的原则 P38:（为了保证先进性、技术性、科学性、可行性 ）定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学方法要 先进 计算要统一 形式要 简化 内容要 协调能力要求P39定员标准的编写依据 Z级

19、：是否符合标准化工作细则定员标准的要素：概述、标准正文 （标准名称、范围、引用标准、定义、符号、缩略语、用人数量和质量要求）、补充行业定员标准应包括（可能考简答）P401） 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度2） 根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3） 规定各类人员划分的方法和标准4） 对本标准设涉及的新术语给出确切的定义。5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求6） 各工种、工序的工艺流程及作业要求7） 采用

20、典型设备与技术条件8）用人数量与质量要求9）人员任职的国家职业资格标准（等级）企业定员标准的内容基本与上述小苏，只是更具体细化劳动定员标准表的格式设计（方其设计，重要的是内容）详见|P411）表的编号2）表的接排3）表的画法（封闭式，即加边框线）4）表头的项目设计：构成包括：1序号；2编码；3工种或岗位名称；4主要设备名称、型号、规格、车数、日（年） 生产能力、有效作业（台时）率等指标；5岗位主要工作职责要求；6劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准；7人员素质要求，如职业标准的等级要求第三节人力资源管理制度规划人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业

21、人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物理和财力自愿有效配置的最佳方式。制度化管理（官僚制、科层制、理想的行政组织体系）：以制度规范为基本手段 协调企业组织集体协作行为的管理方式，马克思提出的，实质在于以科学确定的制度规范 为组织协作行为的基本约束机制。制度化管理的特征 P42:在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任，并规范化。（工作说明书）按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权力、权力限制管理者的职业化制度化管理的优点1、个人与权力相分离2、制度化管理以理性

22、分析为基础，是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织的需要制度规范是 组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、 规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范的类型：P43企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范企业基本制度：是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。相当 于企业中的“宪法”管理制度：是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。是比企业基本管理制度层次略低 的制度规范技术规范：是设计某些技术标准，技术规程的规定。业务规范： 是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能

23、摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理 规定行为规范：是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。层次最低，范围最广，最基础性企业人力资源管理制度体系构成：基础性管理制度和员工管理制度（有印象就行P44）企业人力资源管理制度体系的特点|P45（看图）1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）2、体现了物质存在与精神意识的统一（稍微看一看）人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46:内容以任务为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念员工是人工成本的承担者员工是具有能动性的重要资源目的着眼于企业

24、的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展定位经济人社会人战略引诱式参与式手段物质刺激的单一手段激励员工的多种手段方式权力-命令-服从民主一尊重一参与关系职责僵化、回地为牢沟通、协调、合作态度被动执行自觉主动人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：人力资源管理制度规划的原则：P46共同发展适合企业特点学习创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性制定人力资源管理制度的基本要求Z级：P49从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性人力资源管理制度规划的基本步骤：P49出草案 征求意见、组织讨论修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的

25、程序（M答题捉关键听| P50:概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务

26、、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核审核人力资源费用预算的基本要求P51 （1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保准确性；（3）确保可比性。审核人力资源费用预算的基本程序（人力资源费用预算关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性）1、审核时，首先要检查项目是否齐全，尤其是子项目2、审核时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化审核人工成本预算的方法 P531.注重内外部环境变化，进行动态调整1）关注有关部门发布的年度企业工资指导线：P53基准线、预警线（上线）、控制下

27、线2）定期进行劳动力工资水平的市场调查3）关注消费者物价指数2 .注重比较分析费用使用趋势3 .保证企业支付能力和员工利益算了再干（利润优先考虑）：收入-利润=成本干了再算（成本优先考虑）：收入-成本=利润直接成本：人工、材料企业总成本构成：.：间接成本：管理费用、销售费用、财务费用审核人工成本预算，应与人力资源规划工作结合，因为预算的审核，实质是对企业人员的结构数量的审核。因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平决定的费用预算与执行的原则是“ 分头预算，总体控制，个案执行 ”第二单元人力资源费用支出控制人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：作用Z级P56: （1）是在保证员工

28、切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用提供了保证。原则Z级P56: 1、及时性原则；2、节约性原则；3、适应性原则；4、权责利相结合 原则。程序P56: 1、制定控制标准；2、人力资源费用支出控制的实施；3、差异的处理。第二章 人员招聘与配置（计算）内外部招聘优缺点P58 60内部招聘优点准确性高适应性快激励性强费用较低缺点导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制创新方法1推荐法2布告法3档案法外部招聘优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用缺点筛选难度大时间长

29、进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性方法1发布广告2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3校园招聘4网络招聘5熟人推荐招聘渠道的选择和人员招募的方法：选择招聘渠道的方法1 .分析招聘要求2 .分析潜在应聘人员的特点3 .确定适合的招聘来源4 .选择合适的招聘方法 |参加招聘会的主要程序：| P61 |排序题或选择准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作内部招募的主要方法：P62推荐法布告法档案法1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。2、布

30、告法：优点： 透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。外部招募的主要方法：P63-65发布广告 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）校园招聘网络招聘 熟人推荐（1）发布广告（媒体选择、内容设计）：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。（2）借助中介：A.人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B.招

31、聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高（被招人年薪的25%35%）, 但推荐的人才素质高校园招聘：大学生招聘（招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐）。（4）网络招聘：1成本低，方便快捷；2选择余地大，范围广；3不受地点和时间的限制；4资料处理便捷和规范化。熟人推荐：优点： 情况了解、成本低、信度高 ，缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策 和管理制度的落实。采取校园上门招聘的注意事项P65-66 （粒答、案例分析109年考过,）1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以

32、便替换；3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66 m1、了解招聘会的档次；2、了解招聘会面对的对象；3、注意招聘会的组织者；4、注意招聘会的信息宣传。对应聘者进行初步筛选笔试：P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。笔试优点1)增加对知识、技能和能力的考察信度与效度2)可以对大规模的应聘者同时进行筛选，3)心理压力较小有利于应聘者发挥正常水平4)成绩评定较客观缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。能力要求对应

33、聘者进行初步筛选的方法：(1)筛选简历的方法：P67-681分析简历结构；2审察简历的客观内容；3判断是否符合岗位技术和经验要求；4审查简历中的逻辑性；5对简历的整体印象。(2)筛选申请表的方法 P68: 1判断应聘者的态度；2关注与职业相关的问题；3注明可疑之处。(3)提高笔试的有效性应注意P69: 1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核第三单元面试的组织与实施面试是最常用的测试手段面试的发展：以面谈为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式案例分析、模拟操作面试考官和应聘者的目标 P70面试考官的目标应聘者的目标1创造一个融洽的会谈气氛1展现自己的实际水平2让应聘者更清楚地了解应聘单

34、位的现实状况2说明自己具备的条件3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质3希望被尊重、被理解，得到公平对待4决定应聘者是否通过本次面试4充分的了解自己关心的问题5决定是否愿意来该单位工作面试的基本程序(多出 P71:面试前的 准备阶段面试 开始阶段正式面试 阶段结束面试阶段面试 评价阶 段面试评价阶段时评估可采用 评语式评估，也可以采用 评分式评估,评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反。面试的方法：P73从面试所达到 的效果，分为初步面试和诊断面试 根据面试的 机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 结

35、构化面试的优点是可以对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息便于分析比较,减少主观性，同时有利于提高面试的效率,对面试的考官要求低。面试提问的技巧 P75:开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问（行为式提 问） 府试提问时应关注的问题 :P76尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观察他的非语言行为其他选拔方法心理测验的分类 P77-78:人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法心理测试是 指在控制的情景下，想应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对七个

36、人的行为作出评价的方法人格测试包括 P77:体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。 P78能力测试的内容 一般可分为：1普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学 能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。情景模拟测试的分类：P79（测试内容不同）主要针对被测试者 明显的行为、实际的操作、工作效率进行测试。语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通组织能力测试侧重于考察协调能力，如

37、会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理能力测试侧重于考察事务处埋能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理情境模拟测试比较适合招聘 服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。情景模拟测试的方法P79简答|:公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析等，最常用的是 公文处理模拟法和无领导小组讨论法（4-6人组成）。应用心理测试法的基本要求 ：P81 （衡量智力水平和个性差异，对能力和发展潜力的一种评定）要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据。第五单元员工录用决策员工录用的主要策略 P81:多重淘汰式补偿式结合式1多重

38、淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。2补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根楣应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。3结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿苴做出最终录用决策应注意 P82:尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。员工招聘活动的评估 P83-84叵殛工招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用-正式录用的人数/录用期间的费用招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人 数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100%招募成本效用=

39、应聘人数/招募期间的费 用招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费 书应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%人员录用效用-正式录用人数/录用期间费 书如何进行员工招聘的评估：P83-85（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比P83。（2）数量与质量评估：数量评估、质量评估（录用比和应聘比一定程度上反映质量）。（3）信度与效度评估：信度评估、效度评估。信度主要是指测试结果的可靠性或一致性 。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数是指同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。2、等值系数

40、是指 对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性3、内在一致性系数是 指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。效度,即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的 有关特征与想要测的特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。1、预测效度是说明测试用来预测将来行为的有效性。2、内容效度，即测试方法能真正测出想测的内容的程度。3、同侧效度是指现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置人员配置原

41、理P86（ |简答或多选）1要素有用原理2能位对应原理3互补增彳1原理4动态适应原理5弹性冗余原理劳动分工P88是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、 但又相互联系的工作。（层次：一般分工、特殊分工和个别分工）劳动分工的原则 Z级P89: 1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。劳动分工的形式Z级：职能分工、专业分工（工作性质与特点）、技术分工（业务能力好和技术水平）职能分工一般分为： 工人、学

42、徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。是企业劳动组织中 最基本的分工。专业（工种）分工，它是职能分工下面 第二次分工。技术分工，指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低 进行的分工。如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师。劳动协作P89 是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。劳动协作的形式：P90简单协作、复杂协作。组织协作基本要求：固定各种协作关系，并作出严格规定；实行经济合同制；加强计划财务、劳动人事等项管理作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式。基本原则：有直接联系的工人才组织，否则不。P91需要组成作

43、业组的情况：1）生产作业需要工人来共同完成2）看管大型复杂的机器设备3）工人的工作彼此密切相关4）便于管理和相互交流，如：机械制造企业的车工组，纺织企业的细纱作业组5）加强工作联系，如：建筑企业中的砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人6）没固定工作地或任务情况下，便于调动和分配他们的工作，如“厂内运输组、电工组、水暖工组等作业组组织工作的主要内容：1）搞好民主管理，建立完善的岗位责任制度2）正确配备人员3）选择一个好组长4）合理确定 作业组的规模，一般10-20人左右为宜。车间是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用。工作地组织（Z级）工作地组织的基本内容 ：P92合理装备和布置工作地保持工

44、作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求：P92有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业所有人员创造良好的劳动环境员工配置的基本方法 P93:以人为标准（人选岗位）、以岗位为标准（岗位选人）、以双向选择为标准。1）以人为标准（人选好岗位）：可能出现多人在该岗位得分最高，结果只能选一个，而是优秀人才被拒之门外2）以岗位为标准（岗位选人）：组织效率最高，但可能导致一个人同时被几个单位选中，只能在允许岗位空缺的前提下才能实现3） 以双向选择为标准（现以岗位最高分为选择，剩下再选人）：效率较高 P95-101

45、|案例，匈牙利法（可能会出计算题）5s现场管理方法 P101:整理、整顿、清扫、清洁、素养1）整理：将不用物品从现场清除，目的是改善和增加作业面积；使现场无杂物；减少磕碰机会；消除差错事故；减少库存量；改变作风，提高工作情绪，步骤：需要什么，多少；区分需要不需要，清理不需要2）整顿：将有用的物品布置存放，要求：摆放有固定地点和区域；摆放方式规范化、 条理化；摆放目视化；现场整齐、紧凑、协调3）清扫：边清扫边自我检查4）清洁：保持美观整洁5）素养5s内在联系前三个 S针对现场，其要点分别是:整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用的物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个S则从规范化和

46、人的素养高度巩固5s活动结果。劳动环境优化包括 P103:照明与色彩 噪声 温度和湿度 绿化第二单元人力资源的时间配置工作时间组织的主要任务是建立工作班制组合字好轮班，以及合理安排工时制度。工作时间制度，软化工时模式：弹性工作制、非全时工制、分职制、在家工作和野外工作的大班制工作轮班组织应注意的问题 ：P105应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度；适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，特别是夜班员工。工作轮班的组织形式：P107两班制、三班制、四班制四班轮休制：P108即四班三运转，亦称四三制。是以八天为一

47、个循环期，组织 四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。优点：1人休设备不休，提高了设备利用率；2缩短了工人工作时间；3减少了工人连续上夜班的时间；4增加工人学习技术的时间；5为社会提供更多就业岗位工作轮班的组织形式：两班制，三班制，四班制1） 两班制：早中，隔周轮换2） 三班制：早中夜，间隔性三班制和连续性三班制间隔性三班制：是指公休日停止生产，全体休息，公休日后轮换班次。正倒班（早-中-夜），反倒班（早-夜-中）连续性三班制：工人不能一起休息，只能组织轮休：四班轮休，但每月需要安排一个公休日（班轮休，三班半轮休超过了制度工时，不宜采用）

48、3） 四班制形式：四八交叉（四班交叉，每班工作8小时，前后两班相互交叉）；四六工作制（六小时工作制）；五班轮休制五班轮休制：P109即五班四运转。是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务（某月时间不超过169小时）第四节劳务外派与引进概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。劳务外派与引进的形式1）从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间2）从国际劳务合作的方式看，可分为走出

49、去和请进来外派劳务工作的基本程序 ：P110个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳务合同录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用外派劳务的管理：P111（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（培训的内容培训方式）劳务引进的管理： P112-113（ 1）聘用外国人的审批（外商投资企业聘用外国人，无需行业主管部门的审批，其他要）； （ 2 ）聘用外国人就业的基本条件； （ 3）入境后

50、的工作聘用外国人提供的有效文件： P112拟聘用的外国人履历证明 聘用意向书 拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件。聘用外国人就业的基本条件：年满18,身体健康从事该工作所必须的专业技能和相应的工作经历无犯罪记录确定的聘用单位有效护照或其他国际旅行证件入境后工作 ：申请就业证；申请居留证用人单位应在被聘用的外国人入境后15 日内 持许可证书和劳动合同到原发证机关 为外国人办理就业证 ；30 日内 ，持就业证到公安机关申请 办理居留证 。第三章培训与开发培训需求分析 具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施

51、培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训需求分析的作用 P115：有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的内容：培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次（依据 P118）。|P117表培训需求的对象分析：新员工培训需求分析 （通常采用任务分析法）、在职员工的培训需求分析（采用绩效分析法）培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训需求分析培训需求分析的实施程序 |P118-121 （理解记忆，问答、案例）（一）做好培训前期的准备工作建立员工背景档案；同各部门人员保持密切联系；向主管领

52、导反映情况；准备培训需求调查。（二）制定培训需求调查计划培训需求调查工作的 行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择合适的培训需求调查 方法；确定培训需求调查的 内容。（三）实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望； 调查、申报、汇总 需求动议；分析培训需求（受训员工的现状、存在的问题、期望和真实想法）；汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理；对培训需求进行 分析、总结；撰写培训需求分析 报告。撰写培训需求分析 报告目的在于对对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求结果作出解释并提供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么，包括以下

53、内容：1）需求分析实施背景2）开展目的和性质3）概述实施的方法和过程4）阐述结果5）解析、评论分析结果和提供参考意见6）附录7）报告提要培训需求信息的收集方法（|名词解释|） : 1面谈法（对工作中存在的问题进行双向交流）、2重点团队分析法（通常由8-12人组成）、3工作任务分析法、4观察法、5调查问卷。1）面谈法：个人面谈法、集体 会谈法2）重点团队分析法 P123:通常由8-12人组成一个组，其中有 12名协调员，一人组织讨论、另一人负责记录， 步骤：被训对象分类、安排会议时间和讨论内容、整理培训需求结果3）工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录作为确定员工达到要求所必须

54、掌握的知识技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。是一种非常正规的培训需求调查方法。（工作任务分析记录表的设计、工作盘点法）4）观察法是一种最原始最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适用技术人员和销售人员。5）调查问卷：设计调查问卷应注意问题 ：P124问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见培训需求分析模型（YP125）:循环评估模型、全面性任务分析模型、绩效差距分析模型、前瞻性培训需求分析模型 运用绩效差距模型进行培训需求分析P126发现问题

55、阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加 以改善的地方。预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工 具收集资料的问题。需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之 间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地 结合在一起了实施培训需求信息调查工作应注意的问题：P126-127了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望能够达到的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培