企业战略绩效管理教材

1、术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越战略绩效管理战略绩效管理佐佳国际咨询集团佐佳国际咨询集团( (上海上海/ /香港香港/ /南京南京) )秦杨勇秦杨勇 秦杨勇先生（Mr. Qin）佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团、中铁十三局、飞乐股份等中央国资委直属企业管理顾问香港大学商学院工商管理硕士北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公

2、司管控。个人专著:平衡计分卡与战略管理、平衡计分卡与绩效管理、平衡计分卡与薪酬管理、平衡计分卡与流程管理、平衡计分卡与能力素质模型、控制力-不要被执行蒙蔽、战略绩效管理等系列丛书讲师简介 头脑风暴案例一:沈阳某医院案例二:破案率 没有绩效管理,何谈战略执行?你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!不要被执行蒙蔽双眼 “主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩” 几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均

3、主义依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI,BSC“奖罚调剂”绩效管理在中国的发展历程 1、平衡计分卡2、KPI考核3、目标管理4、EVA5、360度考核当今处于主流地位的绩效管理工具 绩效管理循环体系绩效管理循环体系n目标设定目标设定根据公司的远景目标和战略规划制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值n跟踪汇报跟踪汇报准确、及时地记录各级组织/

4、个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用n分析调整分析调整计算考核期间的实际绩效值n考核激励考核激励执行既定的激励（惩罚）制度目标设定目标设定考核考核 跟踪汇报跟踪汇报考核激励考核激励远景目标远景目标和战略和战略绩效管理体系是一个循环往复的过程，包括“目标设定”、“跟踪汇报”、“分析调整”和“考核激励”四个主要的管理环节。什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？ 第一步1、前期准备3、绩效管理运作体系设计4、运行实施2、绩效指标体系设计绩效管理四步法(一) 四步法一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建目标绩效管理推进团队收集

5、所需信息资料目标管理实施前的前期调查123451、前期准备3、绩效管理运作体系设计4、运行实施第二步2、绩效指标体系设计绩效管理四步法(二) 绩效指标设计 操作步骤涉及工具表格第一步：初步收集被考核人的绩效指标 1.1年度目标卡指标分解 （指标分解矩阵） 1.2 岗位职责补充（五因素分析法）第二步：指标筛选与实操性检查指标实操性检查表第三步：界定考核指标与分解指标第四步：撰写指标解释表指标解释表第五步：设计指标权重、指标赋值，填写绩效考核表权重交互式分析表绩效考核表 工具一:目标价值树分解模型 工具二:指标分解矩阵 工具三:职责五因素分析法 工具四:指标实操性检查表指标名称原则1原则2原则3原

6、则4原则5原则6是否可用国产化率YXX指标N 工具四:指标实操性检查表补充说明1. 该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6. 该指标是否可理解？是

7、否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？指标实操性检验的六项原则 工具五:指标解释表 工具六:权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8KPI9KPI10合计（D）D/P权重KPI1112111223147.78%5%KPI2321111222158.33%10%KPI33221112331810.00%10%KPI42321112331810.00%10%KPI53333123332413.33%15%KPI63333323332614.44%15%KPI73333223332513.89%15%KPI822221113

8、3179.44%10%KPI9221111113137.22%5%KPI10121111111105.56%5%总计（P）180100%100%注：选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要权重取与D/P值接近的5的倍数 分组课堂练习（一）1、假设您是一个销售公司负责人；2、上级给您下达了“成品油毛利率”指标；3、您现在要将这个责任在本部门内分解下去，请用价值树方法对“成品油毛利率”进行分解。 分组课堂练习（二） 请对您在前面练习中提炼出来的指标（选择3个）进行“指标实操性检查” 分组课堂练习（三） 请对您在前面练习中提炼的指标（选择3个）进行解释

9、，填写指标解释表 销售部门绩效合同书示例销售部门绩效合同书示例 绩效合同填写注意问题如何设计指标的计分标准？层差法连续计分法扣分法非此即彼法关键事件法12345 评价分数060100通过确定目标值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值目标值挑战值当实际完成值当实际完成值 挑战值挑战值时，考核得分时，考核得分 100100；当底限值当底限值 实际完成值实际完成值 目标值目标值时，时，考核得分考核得分 6060( (实际完成值底限值实际完成值底限值) ) /(/(目标值底限值目标值底限值););当目标值当目标值 实际完成值实际完成值 挑战值挑战值时，时，

10、考核得分考核得分 6060（4040( (实际完成值实际完成值目标值目标值) /() /(挑战值目标值挑战值目标值) )） 计算公式：计算公式：通过确定底限值、目标值影响分数变化的幅度定量指标计分方法,层差法与连续计分法结合操作 定性指标计分方法-工作目标设定(层差)描述工作目标完成情况得分完全未达成目标未能达成工作目标最低要求（时间和质量），绩效需要立即提高。0达成目标完全达成工作目标要求（时间和质量），在某些方面可能甚至超过目标要求。60极大超越目标工作目标完成情况在时间和质量等多方面极大超过工作目标要求，被管理层公认为工作目标完成的典范。100 定性指标的计分方法-扣(加)分法定性指标注

11、重结果注重过程结果与过程并重指标举例指标举例评分标准评分标准 管理体系建设成效扣分扣分 未及时提交制度扣5分 内容不全面扣10分 无法在公司实施扣20分 格式不规范扣5分加分加分 提前一周提交加5分 操作性强，得到一致认可加10分 制度实施成效 合同管理成效扣分扣分 没有开展工作扣20分 覆盖率每降低5个点扣10分 记录不完整，每处扣5分 整改意见每少1处扣5分加分加分 检查覆盖率每提高5个点加5分 整改意见有创造性加10分扣分扣分 格式不规范，每处扣5分 会签不符要求，每次扣10分 归档率每降低5个点扣10分目标值目标值9月底之前制定生产管理制度，包括运行、维护、抢修等方面内容，具有可操作性

12、，得到相关部门和领导的认可。制度格式符合公司要求每月按生产要求，到基层供电所检查1次，覆盖率达30%以上。检查记录完整，数据真实，能针对不足提出整改意见合同格式规范，条款严密，没有明显漏洞，按要求会签，归档率达100%要点：加减分的标准根据关键事件的程度大小设定，一般设定为要点：加减分的标准根据关键事件的程度大小设定，一般设定为5的倍数，并考虑评分结果的等级区间的倍数，并考虑评分结果的等级区间 序号序号计分方法计分方法适应范围适应范围推荐度推荐度1层差+连续计分定量指标2层差（工作目标设定）+关键事件法定性指标3扣（加）分法定量指标定性指标4非此即彼法否定指标各种计分方法适应范围及使用推荐度比

13、较 指标名称权重目标值评分标准误操作次数15%5次（得分60分）加分加分：每减少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、确定目标值（60分）：5次；挑战值（100分）：0次；2、确定每减少一次加分值：（100分-60分）/（5次-0次）=8分指标名称权重目标值评分标准误操作次数15%5次（得分60分）加分加分：每减少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣10分加扣分法设计常见错误纠正方式 指标名称权重目标值评分标准误操作次数15%5次（得分60分）加分加分：每减少一次，加5分扣分扣分：每增加一次，扣10分1、确定目标值（60分）：5次；底限值（0分）：6次；2、确定每增加一次扣分值：（60

14、分-0分）/（6次-5次）=60分指标名称权重目标值评分标准误操作次数15%5次（得分60分）加分加分：每减少一次，加8分扣分扣分：每增加一次，扣60分加扣分法设计常见错误纠正方式 第十名理论为什么会出现第十名理论现象? 能力素质模型冰山理论 一般操作步骤第一步:划分职位序列(职位分类、分层)第二步:能力模型建模第三步:设计任职资格体系第四步:设计能力模型与任职资格管理制度以能力素质模型为基础的任职资格管理 1、前期准备3、绩效管理运作体系设计4、运行实施第三步2、绩效指标体系设计绩效管理四步法(三) 绩效管理运作系统设计绩效管理制度设计绩效管理表单设计绩效管理流程设计绩效管理运作系统设计主要

15、内容 1、绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样组织保障机制，确保目标绩效管理的实施？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？5、如何防止考核指标中的“数据造假”？6、如何开展一对一的绩效面谈？7、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？8、如何处理绩效申诉？9、为确保目标绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？绩效管理运作系统九大问题 绩效管理整体流程介绍第一步目标设定第一步目标设定 公司与部门目标 行动与支持计划 个人绩效指标第二步指导与反馈第二步指导与反馈 日常指导 绩效会议 绩效述职第三步考核第三步考核 层差法层差法连续计

16、分法连续计分法正态分布法正态分布法第四步第四步 绩效回报绩效回报 绩效奖金/薪酬标准 职业发展等 需要建立什么样的组织保障机制，确保绩效管理的实施？绩效管理委员会计划管理部人力资源部发约人受约人 如何在前期手工操作模式下规范KPI数据处理传递的流程？数据提供责任单位数据需求部门报表提供时间要求报 表 实 际 提 供 日期报表提供人（签字）报 表 签 收 人 （ 签字）数据收集期间No.绩效指标数据绩效指标数据2007 年4月1日-2007 年6月30日指标数据收集表指标数据收集表 如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？ 如何防止考核指标中的“数据造假”？1 1、日常绩效指导、日常绩效指

17、导2 2、目标绩效质询会议、目标绩效质询会议指标与计划跟踪两大手段指标与计划跟踪两大手段2 2、稽查制度、稽查制度如何防止考核指标数据造假如何防止考核指标数据造假3 3、目标绩效表单、目标绩效表单1 1、数据收集源调整、数据收集源调整3 3、造假成本设定、造假成本设定 公司层面绩效质询会召开一般程序计划管理部门进行公司季度经济运行分析通报KPI质询支持计划质询部分部门负责人进行述职支持计划合议评分12334经济运行分析报告目标绩效述职报告目标绩效质询记录表会议纪要 如何开展绩效面谈？序号操作步骤主角1绩效面谈准备共同2暖场发约人3展示考核结果发约人4让下属发表意见受约人5讨论分析差异原因共同6

18、拟订下期目标共同7确认面谈结果共同8整理面谈记录并呈报发约人 谈话内容绝对保密谈话内容绝对保密; ;营造互相信任的氛围营造互相信任的氛围, ,考核的真正目的是为了提升业绩考核的真正目的是为了提升业绩, ,而非而非评价评价; ;说明员工绩效和自己绩效之间的关系说明员工绩效和自己绩效之间的关系; ;清楚说出你所观察到的不良工作习惯清楚说出你所观察到的不良工作习惯, ,强调必须改善的工作强调必须改善的工作习惯习惯, ,并请员工提出具体解决方案并请员工提出具体解决方案; ;制定员工能力提升计划制定员工能力提升计划; ;对于员工抱怨不回避对于员工抱怨不回避, , 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得

19、完整的抱怨内容并仔细倾听, ,平静地表明你的立场平静地表明你的立场; ;对于抱怨如确实属于自身疏忽对于抱怨如确实属于自身疏忽, ,应勇于自我检讨应勇于自我检讨. . 如何开展绩效面谈？(注意要点) 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（1）个人绩效分数个人综合绩效分数层差法正态分布法1234 第一步：确定个人绩效第二步：确定绩效等级分数等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等优秀第三步：确定浮动奖金比率如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（2） 绩效申诉处理方法目标绩效组织纪律绩效申诉处理目标绩效组织纪律申诉处理一般流程组织纪律规定内容 有以下任一情况，并经目标绩效管理委员会进行责任认定，将取消重大责任领导干部绩效考核资格，绩效考核结果按0分计算，同时给予其他相关领导干部不低于10分的绩效扣分：a) 因履职不当造成公司发生一般及以上安全事故、一般及以上环保事故，或在事故应急处理中严重失误； b) 因履职不当造成公司发生严重社会影响事件，或在危机事件处理中严重失误；c) 因领导干部本人职业或非职业行为，造成公司