经典实用有价值的企业管理培训：如何从管理层面提升业绩ppt课件

1、第九部分第九部分如何从管理层面提升业绩如何从管理层面提升业绩组织优化与运营效率篇组织优化与运营效率篇他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些，但当他根据现实情形进展营销组织优化和运营效率的提升任务，并加强关键考核机制和有效的鼓励机制，这一切对他的企业来说都根本不是问题。 弗朗西斯C. Francis一一营销组织优化营销组织优化优化与调整原那么：优化与调整原那么：营销组织设计需求系统地思索目前影响企业营销组织设计需求系统地思索目前影响企业营销组织竞争力的各项要素，最终目的

2、是营销组织竞争力的各项要素，最终目的是提升总体营销竞争才干提升总体营销竞争才干同时，营销组织的设计和调整应该充分思索同时，营销组织的设计和调整应该充分思索中高层营销管理人员提出的合理要求中高层营销管理人员提出的合理要求营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞营销组织设计还应该尽量满足市场变化和竞争特点对营销组织的要求争特点对营销组织的要求营销组织改革尤其要注重对现有管理文化、营销组织改革尤其要注重对现有管理文化、人员认识和管理才干有所突破人员认识和管理才干有所突破营销组织设计和调整的直接结果是营造新的营销组织设计和调整的直接结果是营造新的比较竞争优势比较竞争优势营销组织体系绝对不是一尘不变，它需

3、求不营销组织体系绝对不是一尘不变，它需求不断进展完善，并定期进展调整以顺应内、断进展完善，并定期进展调整以顺应内、外部环境的变化外部环境的变化第一步：找到业绩关键职能第一步：找到业绩关键职能第二步：确定权益责任划分第二步：确定权益责任划分第三步：六种营销组织构造类型第三步：六种营销组织构造类型第四步：进展营销方式调整第四步：进展营销方式调整1 1、找到业务关键职能、找到业务关键职能岗位的关键职能表示岗位的关键职能表示总经理职员部门经理/工程经理主管副总经理/总监系统系统平台平台方案方案体系体系工程谋划工程谋划与管理与管理义务分解义务分解与排期与排期活动活动执行执行消费研讨竞争研讨行业研讨产业研

4、讨渠道研讨定位研讨消费细分区域市场细分网络与渠道细分产品定位产品功能产品包装产品价钱产品与渠道关系产品战略确定渠道战略确定区域市场确定管理支持确定。2 2、确定权益责任划分、确定权益责任划分职能项目权力销售销量和利润目标 根据事业部的总体业务计划，由公司高层决定由公司高层决定 销量分解 自行决定总体销量目标在各地区的分解和月度分解计划，报公司备案报公司备案 网络开发和管理 自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权 销售政策 根据事业部的总体经营计划，制定销售政策，由公司高层批准执行由公司高层批准执行 销售支持 对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制定，由公司高层批准执行

5、由公司高层批准执行 政策调整 在预算范围内的政策调整自行决定，报公司备案，预算外调整由公司审批报公司备案，预算外调整由公司审批 市场总体营销预算 自行编制总体营销预算，由事业部和公司高层批准执行由事业部和公司高层批准执行 价格策略 在事业部的红线价基础上，自行制定价格策略和总体价格组合 产品策略 在公司利润要求和品牌建设规范的基础上，编制产品业务计划和产品策略 广告/促销策略 自行决定促销政策，制定总体广告策略，推广预算和广告业务计划 产品管理 自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广 卖点管理 自行提炼各产品卖点，经公司品牌管理部门审核后执行经公司品牌管理部门审核后执行 总体营销策略事业部制定

6、总体营销策略和针对竞争对手的竞争策略，由公司高层批准执行由公司高层批准执行 职能型工程组型产品型地域/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地域/市场/客户1地域/市场/客户2地域/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动要素： 特殊技艺 面向许多客户的专家效力业务驱动要素： 高度集成性的任务 任务可以按确定的产出分组 努力于一组产出业务驱动要素： 地域性需求重要、敏感 需求对地域性需求/时机做出迅速反映业务驱动要素： 产品开发周期短 产品种类多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注： 综合

7、型可以是职能、客户、地域、市场、产品等的恣意组合。业务流程型ABCD业务驱动要素： 周期短 控制严厉3 3、六种营销组织构造类型、六种营销组织构造类型营销模式调整阶段现 在 第一阶段第二阶段所需时所需时间间2-3年3-5年业务特业务特点点大客户制大客户制导入深度协销导入深度协销导入深度分销导入深度分销业务业务状况状况说明说明业务发展依赖于大客户，同时受到大客户制约1、以大客户为基础，建立二级联销体系，加大分销层次的掌控力度；2、以企业为主，介入到终端领域，并开展针对消费者的地面促销与宣传。1、完全掌控经销领域，进一步弱化大客户制的弊端；2、逐步掌控终端，挖掘终端销售潜力，做好终端拦截；3、加大

8、各产品品类消费者层次的宣传和教育，提高品牌认知度和渗透率。营销方式调整以华夏长城现有的组织，根本无法达成营销方式晋级的目的，特别是在要求做到深度协销或深度分销的区域组织、管理架构、智慧支持。案例案例这一新业务方式下这一新业务方式下华夏长城的华夏长城的营销组织定位营销组织定位案例案例华夏长城新的营销华夏长城新的营销组织定位决议的组组织定位决议的组织方式织方式“营销型营销型+ +管理型公司管理型公司营销型：顾客导向的品牌、推行、分销等功能严密结合的公司，突出由厂家真正掌控市场和大客户深度效力的动销、旺销的营销任务。管理型：效率和盈利导向的营销任务重心下移，向渠道纵深管理，贴近消费者；突出营销任务的

9、系统化、精细化和规范化，做到长销和赢销。案例案例以业务方式变革为先导华夏长城酒业组织渐进式晋级以业务方式变革为先导华夏长城酒业组织渐进式晋级如今2-3年3-5年受大客户制约深度协销深度分销直线式组织构造直线式组织构造直线职能式组织构造直线职能式组织构造加强营销和管理平台加强营销和管理平台的建立。的建立。重点：销售部以及下属重点：销售部以及下属的大区平台；的大区平台；次重点：市场部及其次重点：市场部及其下属的职能部门下属的职能部门矩阵式组织构造矩阵式组织构造进展各产品品类的精细进展各产品品类的精细化运营与销售化运营与销售重点：市场部及其下重点：市场部及其下属的职能部门，以充属的职能部门，以充分发

10、扬企业智慧部门的分发扬企业智慧部门的作用作用业务晋级组织晋级特点：特点： 简单组织构造简单组织构造 经过强化的组织构造经过强化的组织构造适宜华夏酒业业务适宜华夏酒业业务特点的组织构造特点的组织构造案例案例如今例如如今例如2-3年例如年例如3-5年例如年例如企业指点职能部门职能部门大区经理业务员企业指点适度加强其他部门优先强化销售部大区平台省市级经理业务员企业指点进一步强化的职能部门销售部业务员组建事业部组建事业部大区平台省市级经理案例案例第一晋级阶段第一晋级阶段2 23 3年组织构造图年组织构造图董事长总经理总经理助理常务副总财务总监综合管理部总监市场部总监销售部总监产品中心经理促销中心主管信

11、息中心经理推广中心经理分销部大客户部人资主管销售内勤华南大区华夏红财务经理物流主管业务员办公室主任财务会计出 纳销售会计大区平台办事处或分公司省市级经理区域市场职能部门或人员强化大客户效力职能深化深度协销职能案例案例第二晋级阶段第二晋级阶段3 35 5年组织构造图年组织构造图高层指点层财务部销售部综合管理部市场部事业部事业部事业部物流部事业部或者产品经理事业部或者产品经理业务员大区平台省市级经理信息中心推行中心大客户部促销中心区域市场职能部门或人员分销部案例案例二二建立以市场为中心的建立以市场为中心的运营效率提升机制运营效率提升机制1 1、建立以、建立以KPIKPI为中心的刚性驱动为中心的刚性

12、驱动2 2、建立以文化和鼓励机制为中心的软性驱动、建立以文化和鼓励机制为中心的软性驱动什么是什么是KPIKPI关键绩效目的：是用来反映组织关键胜利要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的KPI必需满足三个条件：1 必需反映组织的目的；2 对组织的胜利是关键的；3 是可以量化的。KPI例如例如财务类：年度营业收入总额，年度营业收

13、入生长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，废品率学习生长类：员工平均中心技艺数，员工称心度请问：员工积极性是不是请问：员工积极性是不是KPI ？KPI的作用的作用KPI是企业战略管理的工具 70-80的战略不胜利，缘由不在于战略的制定，而在于战略的实施管理职位职位PI部门部门KPI责任中心责任中心KPI公司公司KRA/KPI员工目的员工目的部门目的部门目的责任中心目的责任中心目的公司战略目的公司战略目的自上而下分解自下而上实现 KPI体系体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目的与战略相联络进展定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反响 KPI KPI是企业战略实施、落地

14、的工具是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目的与部门、它可以把公司战略目的与部门、员工个人的日常任务联络起来。员工个人的日常任务联络起来。管理检测、控制平台KPI的作用的作用KPI4 员工流失率KPI3 市场占有率KPI2 收入增长率KPI1 销售收入KPIKPI与目的的关系与目的的关系KPI是目的描画、分解的有效工具目的=KPIs目的组+程度+时间举例：模糊的目的：提升研发才干，及时满足市场需求。用目的化的言语描画：2019年平均新产品上市时间缩短到8个月2019年产品开发方案完成率到达80设计引起的ECR平均下降50其中：目的：新产品上市时间TTM、方案完成率、ECR数量程度：8个月

15、、80、50时间：2019年1、明确组织的战略和战略目的2、确定公司的KRA及KPI3、将公司KRA及KPI分解到部门4、进展部门职责、流程分析，找出各部门的“客户、“产出及衡量目的5、结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合6、部门KPI目的审查、挑选和确定7、制造各部门KPI管理表KPI 设计流程设计流程1、明确组织的战略和战略目的、明确组织的战略和战略目的公司战略运营战略运营战略运营战略产品市场A 产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。司控制的资源价

16、值最大化。它要回答的问题诸如它要回答的问题诸如“我们应我们应该参与哪些业务的竞争？该参与哪些业务的竞争？或者是或者是“应该向目前的业务投应该向目前的业务投入多少公司的资源？等。入多少公司的资源？等。运营战略那么关怀的是如何在运营战略那么关怀的是如何在业已确定的市场中进展竞争。业已确定的市场中进展竞争。诸如如何把本人同竞争对手诸如如何把本人同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。获得市场份额等。2、确定公司、确定公司KPI品牌知名度产品创新产品创新优秀制造优秀制造人员与文化人员与文化品牌品牌利润与生长利润与生长公司公司愿景愿景产品开发周期销售增长营销网络交货及时

17、性客户称心度人员素质程度员工认同度利润程度资产周转率客户赞扬率筹资与投资人力资源体系工艺技术改良行业影响力净资产报酬率新产品称心度新客户拓展质量保证本钱控制销售力销售力回款及时率新资料新技术运用惋惜流失率3 3、将公司、将公司KRAKRA和和KPIKPI分解到部门分解到部门 部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果、技术研究成果专利成果数量、国家级新产品数量国家级新产品、产品开发速度（TTM）、新产品上市成功率、产品满意度、百台维修次数产品交付周期产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产

18、品早期问题解决的及时性促销水平终端合格率销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度、合格开发人员满足率、人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资额与筹资额现金流例如！例如！4、进展部门职责、流程分析，找出各部门的、进展部门职责、流程分析，找出各部门的“客户、客户、“产出及衡量目产出及衡量目的的5.各部门目的汇总各部门目的汇总6、KPI 审查、挑选审查、挑选序号指标汇集对长期战略的重要性对近期成功重要性受约人可控性（职责相关性）可衡量程度分值是否选取30%30%20%2

19、0%1物流成本贡献率（包括仓储成本）55555Y2投诉处理成功率55454.8Y3顾客满意度55444.6Y4完美交付率（按时按质按量）45454.5Y5单台服务成本44554.4Y8服务（包括所有服务）及时回访率44544.2Y9投诉处理及时率44544.2N10平均交付周期44454.211服务投诉率34554.112抱怨处理率34554.113货损率4444414咨询答复及时率445347、制造各部门、制造各部门KPI管理表管理表序序号号KPIKPI指指标名标名称称指指标标类类别别衡量目的衡量目的衡量尺度衡量尺度/计算公计算公式式数数据据提提供供数数据据审审核核关关联联责责任任部部门门统

20、统计计周周期期考考核核周周期期备注备注1 1、建立以、建立以KPIKPI为中心的刚性驱动为中心的刚性驱动2 2、建立以文化和鼓励机制为中心的软性驱动、建立以文化和鼓励机制为中心的软性驱动鼓励员工的综合技巧鼓励员工的综合技巧所谓鼓励，就是从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同员工设定绩效规范和奖励方式，以最大限制地激发员工的任务积极性、自动性和发明性，从而到达员工和组织的双贏。鼓励要经过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “鼓励性也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :任务绩效=个人才干鼓励鼓励的必要：参与约束participation constraint:预期/

21、公平鼓励相容(incentive compatibility constraint):双赢鼓励的功能鼓励的功能 鼓励的主要功用表达在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地任务；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着一样的方向去努力；即是说，鼓励具有行为强化和示范的双重功能，有效的鼓励，要使两者的效能到达完美的结合。 需求层次实际的运用需求层次实际的运用需求层次论需求层次论管理措施管理措施自我实现给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励成就自尊和地位公布个人成就 赞扬良好表现经常给予回馈 给予更大工作责任归属和社交举办社交活动 组织团队安全和保障营造工作安全感 提供福利提供安

22、全的工作环境生理需要提供公平薪金 提供足够休息时间提供舒适的工作环境双要素实际的运用双要素实际的运用激励行动帮助员工制订事业计划尽量放权给员工提供员工多些训练保健行动委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通改善督导技巧维持工作安全改善员工关系按时发放工资加薪与奖金的鼓励效果比较加薪与奖金的鼓励效果比较 适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差别：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 鼓励效果的差别：长期与短期 决议权：公司与主管 发放根据：综合表现与绩效评价 顺应性效应的启示 物质鼓励边沿成效降低更快，不耐久，非物质鼓励的效果往往更好西能 要不断变换鼓励的方式 鼓励手段是鼓励对象平常舍不得或者不好意思消费的 鼓励能否采用自在组合方式语义鼓励的运用语义鼓励的运用 同样的目的，不同的言语表达会产生完全不同的效果同样的目的，不同的言语表达会产生完全不同的效果