项目管理之范围管理

1、1项目管理之范围管理项目管理之范围管理-傅林养2022-4-29项目管理基础2项目基础概念项目管理总体框架项目管理责任项目管理基础概念-1项目项目(Project)为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动为达到预定的目标而从事的有时间和资源限制的一系列活动 项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、项目广泛存在于各行业的企业、事业、政府、科研机构的日常运作、经营、管理活动中经营、管理活动中项目的例子：项目的例子：项目的特点包括：项目的特点包括：预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果预定的目标：产生或得到具有独特性的产品、服务或其他结果有时间的起点和

2、终点，即临时性、暂时性有时间的起点和终点，即临时性、暂时性不确定性不确定性逐步细化逐步细化项目组织的开放性项目组织的开放性项目有其服务对象、使用者、客户、投资人项目有其服务对象、使用者、客户、投资人进行项目管理必须考虑项目的特点！进行项目管理必须考虑项目的特点！3企业中的项目 公司会议的组织、安排 新产品开发项目 某次对上级指令的执行与实施 为某项目进行的一次采购工作 一次培训工作 一次科室活动的组织和操办4项目的子项目仍需项目管理我们生活中的项目？ 结婚 休假、旅游 学习、考证 生孩子 找工作 买房、买车 装修 5使生活更愉快，提高提高人生的质量！ 项目管理把相关知识、技能、工具、技术应用到

3、项目活动中，以完成项目的需求、达到项目目标在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标6项目干系人(Stakeholder)7 项目组项目组项目负责人项目负责人项目成员项目成员项目总监项目总监最终用户最终用户项目协议方项目协议方所在机构所在机构管理部门管理部门第三方供应商第三方供应商请举出你的项目请举出你的项目干系人的例子干系人的例子 项目涉及到的、或其利益受到项目的实施或结果所影响的个人或组织；他们的行为可能会对项目产生影响交付物(Deliverables)

4、 为达到项目目标而必须产生的明确的、可衡量的、可验证的项目工作结果或输出物。 有广义和狭义两种含义 最终交付物 中间交付物8问题：“项目管理”管什么 ？管理好一个项目要做哪些事情?要抓住哪些关键环节? ? 910 过程类过程类管理领域管理领域启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾项目总体管理项目总体管理编制项目任务书编制项目任务书编制初步范围说明编制初步范围说明编制项目综合计划编制项目综合计划领导并管理计划执行领导并管理计划执行监控项目工作监控项目工作总体变更控制总体变更控制项目收尾项目收尾项目工作范围管项目工作范围管理理工作范围计划工作范围计划工作范围定义工作范围定义编制编制WBS工作范围

5、验证工作范围验证范围控制范围控制项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动工期估算活动工期估算进度表编制进度表编制进度控制进度控制项目费用管理项目费用管理活动费用估算活动费用估算费用预算制定费用预算制定费用控制费用控制项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划执行质量保证执行质量保证执行质量控制执行质量控制项目人力资源管项目人力资源管理理人力资源计划人力资源计划团队人员获取团队人员获取团队建设团队建设团队管理团队管理项目沟通管理项目沟通管理沟通计划沟通计划信息发布信息发布项目状况汇报项目状况汇报管理项目干系人管理项目干系人项目风险管理项目风险管理风险管理

6、计划风险管理计划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划商务准备商务准备请求供应商应答请求供应商应答供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾项目管理能帮我们：帮助我们： 极大地提高效率 保证工作结果的质量 控制住进度、成本 提高工作执行力 改变我们的生活帮助我们在工作中减少： 项目工作头绪太多而产生混乱、工作遗漏 同事间协作不良 风险、意外影响了项目进度 供应商、外包方的工作达不到要求 都以为是其他人的责任而导致工作搁置 11目标：学完本课程，您将建立起项目管理责任意识反应本能掌

7、握实际项目管理计划执行控制121314范围管理为什么要进行范围管理？ 面临的问题 为什么我做工作时把握不准目标和方向？ 为什么实际动手做工作时才冒出一些意想不到的或“计划外”的工作？ 为什么工作做完后我们与供应商/服务商之间、我们与领导之间、我们与配合工作的各部门之间、项目领导与项目成员之间经常为工作结果“是不是应该是这个样子”产生不同的理解甚至发生纷争？ 为什么我没办法做出一个详细、全面的项目计划？ 为什么我每周安排工作时总是“跟着感觉走”？ 15项目范围管理： 是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的

8、过程有一个共同的理解。16/817/818/8产品范围和项目范围产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能项目范围-为交付具有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。可运行的系统ABCDEF安装使用手册需求设计文档需求设计编码测试管理活动(评审，会议，风险，监控)项目范围-强调过程产品范围-强调结果5.1 收集需求输入1.项目章程2.干系人登记册工具和技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法输出1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求是干系人已量化的需

9、要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。访谈用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。v 利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术v 弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。访谈前 访谈中访谈后u 访谈目的u 用户背景u 调研问题清单u 文档资料准备u 访谈时间和地点u 封闭式问题u 启发式问题u 以倾听为主u 访谈内容和节奏控制u 访谈结果确认u 复查笔记u 进一步确认问题域u 确认需求优先级问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法

10、，就适宜采用问卷或调查方法。v确定调查针对的问题v准备调查问卷v分发调查表v收集和分析调查表v确定下一步的工作QFD-质量功能展开质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。关系矩阵顾客需求竞争分析技术特性技术评估屋顶v谁在使用产品（who）v使用产品做什么（what）v产品在何处被使用（where）v产品在何时被使用（w

11、hen）v为什么顾客选择了这种产品（why）v顾客怎么使用产品（how）QFD举例-软件开发系统使用速度慢的5W+1H分析vWhat -在系统中进行财务数据的统计汇总vWhy -每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报vWhen -在周末和月末的时候vWhere-使用系统的统计查询-财务月汇总帐查询vWho -财务相关人员vHow -仅按照时间段为查询条件进行查询头脑风暴妄加评论的负面影响明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴三个阶段v 用于产生大量观点或可选方案的方法v 尝试充分运用所有员工的创造力v 维持批判精神的群体决策方法v 可以打破群体思维的方法v 要求参加

12、者具有较高的联想思维思维导图v 促进右脑思维v 天然的放射性结构，只有一个根v 导图工具使用Kano模型卡诺(Noritaki Kano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。v基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意v期望需求:提供的越多越满意v兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求原型法原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。v可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性v集中性：目标单一，排除额外的执行能力v

13、快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型原型开发工具vAxure RP 快速原型制作软件 - 线框图，原型，规格文档vVisio2003 绘制流程图等多种绘图工具vBalsamiq Mockups 手绘风格的原型图绘制工具vPencil Project 原型图绘制工具vExpression Blend 微软发布的原型开发工具vCacoo 在线原型图绘制工具vmockingbird 在线原型图绘制工具vOmniGraffle for Mac Mac下的原型和流程图绘制软件$APPEALS方法$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维

14、度，不同的权重来分析需求。v$-产品价格（Price）vA-可获得性（Availability）vP-包装（Packaging）vP-性能（Performance）vE-易用性（Easy to use）vA-保证程度（Assurances）vL-生命周期成本（Life cycle of cost）vS-社会接受程度（Social acceptance）需求和项目关系需求处理子活动需求收集需求分析、决策需求分配需求实现需求填报需求过滤、分发组织论证分析流程接受、拒绝、挂起？需求排序需求早期确认纳入路标规划规划到新版本在研版本上变更需求客户验证、反馈需求研发过程跟踪深入理解客户问题和应用场合需求之

15、间关系原始需求用户需求产品需求软件需求分类整理抽象提取开发挖掘v原始需求 项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望v用户需求 体现到SOW (Statement Of Work)和项目建议书里面，明确项目建设范围v产品需求 自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划 v软件需求 对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发需求全生命周期需求工程需求工程推荐实践需求说明书内容需求名称需求描述触发条件输入处理步骤输出流程数据字典权限业务规则安全性能易用性可靠性可维护性可测试性健壮性接口需求用例编号用例名称使用场景执行者触发条件基本流扩展流业务规则假设和约束界面原型用户需求非功能需

16、求软件用例需求需求追踪v用户需求到产品需求的追踪v用户需求到软件需求用例的追踪v用例到设计类的追踪v软件需求到测试用例的追踪v变更影响分析v防止需求遗漏或镀金v协作项目执行和跟踪5.2 定义范围输入1.项目章程2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.专家判断2.产品分析3.备选方案识别输出1.项目范围说明书2.项目文件(更新)定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。范围定义目的 持续不断的检查以保证能够完成所有需要完成工作 不经过CCB不能让干系人随便修改项目范

17、围 确保所有的变更都是符合项目章程 定义和控制哪些应该，哪些不应该包含在项目中 防止范围的蔓延和镀金范围定义依据对现状的认识：基础设施人力资源工具技能组织对历史的总结：组织过程资产历史经验数据三要素平衡：范围目标进度资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序产品分析-产品分解产品结构 - 按一定原则组织的零部件集合，包括BOM清单（报表方式）和产品结构树。v描述产品的物料组成。v 反映产品的功能和结构划分v 由部件和文档组成v 树状结构化的展开形式v 可逐级展开的多层结构产品分析-系统工程一个理想的导弹应该是怎么样的?空气动力学推进器结构导航器生产控制器系统工程结果系统工程起胶

18、水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。产品分析-价值工程价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。v提高功能，降低成本，大幅度提高价值v功能不变，降低成本，提高价值v功能有所提高，成本不变，提高价值v功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值v提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值方案名称功能评价系数成本系数成本系数最优选择FCV=F/CA0.2840.4010.71B0.4270.3351.27最优C0.2900.2751.05项目范围说明书项目范围说明书详细描

19、述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成功而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度。 v项目目标(可测量，时间费用和进度）v产品范围说明书v项目要求说明书v项目边界v项目可交付成果v产品验收准则v项目假设(先说断后不乱）v项目约束(现状分析）v项目组织v初步确定风险v初步里程碑v资金费用估算v配置管理要求v技术规定说明书v批准要求跟项目主计划区别？5.3 创建工作分解结构输入1.项目范围说明书2.需求文件3.组织过程资产工具和技术1.分解2.WBS模板输出1.WBS2.WBS字典3.范

20、围基准定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。什么是WBS 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 有机的组织和定义项目整个范围 将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作 每分解下一层代表对项目跟详细的定义按阶段分解按成果分解什么是工作包工作包-Work Package(工作细目)WBS的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制要求-逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人项目阶段子项目交付成果阶段成果工作包成果工作包工作包WBS分解原

21、则最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解WBS词典帐户编码工作描述负责组织里程碑清单进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准参考文献合同信息账目编码和账目表账目表(chart of accounts) 会计科目表，拥有成本管理和成本核算账目编码(code of accounts) 用于唯一标识WBS的组成部分会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目WBS与集成项目管理成本估算和核算以WBS为单位，并进行归集挣值管理以WBS工作包为最小单位产品结构和

22、WBS模板为WBS生成的基础文档输出以产品结构为挂接点范围基准范围说明书 + WBS + WBS字典5.4 范围核实输入1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.可交付成果工具和技术1.检查输出1.验收的可交付成果2.变更请求3.项目文件(更新)范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成功，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。 5.5 范围控制输入1.项目管理计划2.工作绩效信息3.需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产工具和技术1.偏差分析输出1.工作绩效测量2.组织过程资产(更新)3.变更请求4.项目管理计划(更新)5.项目文件(更新)范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理。 范围控制数据流图