国际贸易第六讲组织设计——郭萍

1、第6章 组织设计目录 1第一部分 组织设计概述 2第二部分 设计的任务依据与原则 3第三部分 横向组织设计 4第四部分 纵向组织设计1、组织设计概述1.1、问题的提出 1、什么是管理中的组织设计 2、为什么要对组织进行设计 3、怎么样设计 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人员的劳动定的管理。组织结构设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 1.2、个人活动与集体活动个人活动（如手工作坊）： 不存在组织结构问题； 只需要安排自己的活动、时间和资源集体活动（如大型现代社会组织）： 人数成百上

2、千乃至几万人 工作内容复杂多变、可能及时性强管理者、主管人员： 时间精力有限 能力有限 主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托人或多或少的与他一起分担管理工作。委托多少人、委托什么样的人，每个人从事何种性质的工作，他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何。 为了解决这些问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定他们的工作任务和相互关系。 所以，组织的必要性是由组织的活动内容复杂、参与人员数量、管理者的有效管理幅度有限决定的 1.3、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度管理层次管

3、理层次：最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分工作再委托给另外一些人来协助进行，并以此类推下去，知道受委托人直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管道具体工作人员之间的不同管理层次。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。两种管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构 1.4、影响管理幅度的因素美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟军欧洲部队最高总司令时，有3名直属下级，而这3名下属没有一个有多至4名下属的1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组对他直接报告工作一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主

4、要下属 工作环境工作环境 工作能力工作能力工作条件工作条件工作内容和性质工作内容和性质影响因素主管的综合能力、理主管的综合能力、理解能力、表达能力解能力、表达能力下属的理解能力、处下属的理解能力、处理事务能力理事务能力 所处层次所处层次 工作的相似性工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度 非管理事务多少非管理事务多少 助手配备助手配备 信息手段配备信息手段配备工作地点的相似性工作地点的相似性 环境变化速度环境变化速度 环境稳定性环境稳定性2.1、组织设计的任务 设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。 组织结构系统图的基本形状，如下页 职务说明书

5、要求能够简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。2、组织设计的任务、依据与原则 组织结构系统图为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者需要完成以下三个步骤的工作： 1 1、职务设计与分析。、职务设计与分析。 组织设计是自下而上的。职务的设计师在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务数量，分析担任每个职务的人中应负的责任，应具备的素质要求 2 2、部门划分。、部门划分。 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系组合成部门 3

6、3、结构的形成、结构的形成 。 根据组织内外能够获得的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的职权。2.2、组织设计的依据1、战略战略 战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 战略选择不同，在两个层次上影响组织结构： （1）不同的战略要求不同的业务活动从而影响管理职务的设计。 （2）战略重点的改变会引起组织的工作重点、部门与职务在组织中的重要程度。2、环境环境 主要表现在两个不同的层次上： （1）对职务和部门设计的影响。 （2）对各部门关系的影响。 外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的3、技术、技术1、

7、生产技术对企业组织的影响2、信息技术对企业组织的影响 4、规模与组织所处的发展阶段、规模与组织所处的发展阶段美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。（2）职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要。（3）分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的

8、种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础建立起来，目的是在企业内建立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。 （4）参谋激增阶段。为了加强对“小企业”的控制，公司一级行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾，影响组织中的命令统一。（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。组织所处的环境、有用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其关系也不同，但担任组织在进行机构和结构和设计时，都需要遵循一些共同的原则。1 1、因事设职与因人设职相结合的原则。、因事设职与因人设职相结合的原则。 因事设职是使目标活动的每项

9、内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”。 因人设职正好相反，使“人人有事做”。 在组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作特点的需要，要求因事设职，但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力2.32.3、组织设计的原则、组织设计的原则组织设计过程中，必须重视人的因素，这是多方面的要求：（1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织进行设计。（2）即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员。2 2、权责对等的原则、权责对等的原则为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做”，不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，要规定相

10、应的取得和使用必须的人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。3 3、命令统一的原则、命令统一的原则 DABCEFG组织职务之间的等级关系 最常见的有两种情况：（1）指手画脚（2）越级指挥组织工作中不允许存在“多头领导”现象，应该做到“命令统一”或者“统一指挥”的原则，做到组织中任何成员只能接受一个上司的领导。为了防止上述现象的出现，在组织中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理职务形成一条连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥；在组织实践中，在管理的体制上，要实行各级行政首长责任制，减少甚至不设不多级行政主管的副职，以防止副职“篡权”、“越权

11、”，从而干扰正职的工作，以保证命令统一原则的贯彻。行政首长负责制是指重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的一种行政领导制度。（项目经理责任制） 3、横向组织设计管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。 横向的分工，是根据不同的标准，将管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设职（部门化） 纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散 组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地

12、区。3.13.1职能部门化职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断相似性的标准是：业务性质，活动技能，对同一目标的实现时候具有紧密相关作用。3.23.2产品部门化产品部门化 组织的最高管理层除了保留公关、财务、人事、甚至采购这些必要的职能外，就应该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位：把同一产品的生产和销售工作集中在相同的部门进行。 职能部门化的优点：有利于各部门人员专心致志的从事工作有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、交流、从而提高技术水平局限性：各项事务集中在相同的部门进行，给企业带来的贡献不易区别由于长期从事某项专门业务，缺乏总体的眼光不利于高级管理人

13、才的培养各部门可能只注重自己的准则来行动，使部门之间的活动不协调 产品部门化的优点：能使企业将多角化经营和专业经营结合起来有利于促进企业的内部竞争有利于企业及时调整生产方向有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多总经理能力的人才；资源分配困难；职能重叠带来成本上升3.3 3.3 区域部门化区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门的经理。3.4 3.4 综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向是职能系统；横向是为了完成某项专门任务而组成的项目系统。这些项目系统组织

14、不固定。 4、纵向组织设计 纵向组织设计是将管理权力在不同管理层次之间进行分配。 比如按产品划分设立的管理单位，既可以使单纯的生产车间，也可以使一个与其他部门性质相同、拥有相同自主权化经营单位（事业部甚至分公司）。这主要涉及组织的集权与分权问题，前一种情况多半发生在权力相对集权的组织中，而后者则是分权化组织的主要特征。4.1、权力的性质与特征 “权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或惩罚定权）。 我们这儿关心的主要是制度权力。

15、 制度权的实质是决策的权力：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。 制度权与组织中的管理职位有关，而与不占据这个职位的个人无关。制度权力只赋予某个职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。 4.2、集权与分权的相对性 集权是指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中；于此相对应，分权式指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 集权和分权是一个相对的概念。 绝对的集权与绝对的分权式不可能的4.3、组织中的集权倾向集权与分权虽然同样必不可少，但组织中几乎普遍存在一种集权的倾向。 1、集权倾向的产生原因（1）组织的历史；（2）领导的个性。（3）政策的统一与行政的效率 政策的统

16、一与行政的效率中，集权可以带来两个方面的好处：（1）可以保证组织总体政策的统一性（2）可以保证决策执行的速度 2、过分集权的弊端（1）降低决策的质量； 表现在正确性和及时性上（2）降低组织的适应能力； 可能使各个部门失去自我适应与自我调整能力（3）降低组织成员的工作热情。 上述弊端的任何一项的发展，都会对组织造成致命性的危害；同时，由于集权式一种方便的行为、普遍化的现象，因此，我们应该着重研究其对应面：非几千化或权利的分散。 4.1、权力的性质与特征决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要决策的重要性性决策的控制程决策的控制程度度组织中较低层次制定决策频度或数目越大，则分权程度越高。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。从两个方面来衡量：一是决策的影响程度二是决策涉及的费用。高层对下级的决策的控制，如备案，“咨询”。1、分权的标志。主要有以下四个方面：2、分权的影响因素。（1）组织中促进分权的因素：第一，组织的规模。第二，组织的分散性。第三，培训管理人员的需要。（2）组织中不利于分权的因素：第一，政策的统一性。第二，缺乏受过良好训练的管理人员。 3、分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权与授权的结