OM战略能力管理PPT学习教案

1、会计学1OM战略能力管理战略能力管理 随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。 成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。第1页/共85页 不管是机遇还是挑战，成都DEW集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增是时势所逼。“迈普新”和“替

2、波定”是公司2002年10月才研制成功的国家新药，直到2002年11月才开始投入市场，当非典疫情突然爆发时，这两种药品甚至还没来得及全面进入医院。 胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种，可提高机体的防病抗病能力，缩短感染性疾病的治疗周期。2002年公司从美国引进相关生产线，使DEW成为国内生产这两种胸腺免疫制剂的仅有的两家企业之一。 原来，DEW认为打开市场至少要34年的时间，规划的最大产能为月产十万支，但非典的突然爆发打乱了其原先的计划。2003年4月份开始，各方面对药品的需求就已经如洪水般猛增，每天接到数百个订货电话，而四面八方的客户更抱着现金前来购药。而且，成都市防止非典小组协调办公室甚至动用协调

3、令调集6万支胸腺肽，所以，DEW加班加点仍无法满足市场需求。 接到国务院办公室等部委机关的函件后，4月中旬公司决定扩产。由于进口设备至少也需要4个月时间，公司决定自行破解进口设备密码，攻关改造设备。在技术人员的努力下，5月5日第一台自制设备投入运行成功，产能迅速提高到原来的两倍以上，随后公司又把产能提高到原来的十倍以上，达到月产150万支“迈普新”和200万支“替波定”的水平。公司为此投入1000多万元，也因此一跃成为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。第2页/共85页 受国家指示和市场所激，DEW产能飞增，但疫情消退后，市场需求肯定不会如先前旺盛，而且国家也不可能为厂家后期的损失买单，厂商

4、如何消化这些产能？公司承认，现时产能按照常规发展至少需要十年，甚至更长的时间才能达到。这已成为DEW上上下下急需解决的问题。 DEW对常规市场的开拓采用技术推广的方法，在原来的预算中，2003年推广费用大约为1000万元。现在公司按比例调高了这一数字。公司授权不同片区的销售人员针对不同的非典疫情采取相应对策，从2003年5月中旬开始一些地区已着手常规市场的开拓。但即使是这样，销售方案的具体落实仍有诸多不可测的因素，这主要取决于医院受非典影响后的恢复情况。受非典影响，许多医院的住院率已大幅度下降，而作为一种处方药，“迈普新”，“替波定”的使用主要在医院。 公司与全国9000多家医院有业务关系，而

5、这两种药已进入其中80左右的医院。但这也并不容乐观，公司要在短时间内消化这两种“世界第一”的产能不是一件容易的事。销售人员分析，在疫情爆发前，对这种药品的需求不过每月300来支。即使再增加1倍，也远无法吃下每月巨大的产能。第3页/共85页 投入到企业中的各种资源，经过一定的方式组成生产运作系统后，就会形成一定的生产能力。所以在企业决定了产品或服务的范围，以及竞争策略和资源组织方式等问题后，一个重要的运行参数就是生产运作能力（capacity）。 . 生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在合理（正常）的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。 ：生产能力是由机器设备的出

6、产能力决定的。 ：一定时期如一年等。 ：是企业现有技术组织条件下所能达到的产出量。技术组织条件 主要包括产品的技术要求、产品组合、设备类型、工艺过程、 劳动力熟练程度、劳动组织形式等。 ：综合平衡意味着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。生产能力生产能力的基本概念的基本概念第4页/共85页生产能力的度量与评价生产能力的度量与评价行行 业业投投 入入产产 出出 汽车制造汽车制造劳力工时，设备劳力工时，设备工时工时每班生产汽车数每班生产汽车数 炼钢厂炼钢厂炉膛容量炉膛容量每天每炉生产钢铁吨数每天每炉生产钢铁吨数 农业农业农田亩数农田亩数每年每亩生产谷物（蔬菜每年每亩生产谷物（蔬菜等）总斤数等）总

7、斤数 饭店饭店餐桌数，座位数餐桌数，座位数每天招待的客人数每天招待的客人数 航班航班座位数座位数每航班卖出的座位数每航班卖出的座位数 零售店零售店店铺面积店铺面积每天实现的收入每天实现的收入 学校学校师资、教室、实师资、教室、实验室等验室等每年毕业的学生人数每年毕业的学生人数示例第5页/共85页生产能力生产能力的基本概念的基本概念q理论能力与有效能力理论能力，也可以称为设计能力，是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。有效能力，也称实际能力，是指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。第6页/共85页生产能力的度量与评价生产能力的度

8、量与评价产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余第7页/共85页q 理论生产能力的计算理论生产能力的计算 主要由设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率决定 （不考虑设备故障等其他停工）。基本公式： P P = = F Fe eSq Sq = = F Fe eS S/ /t t P：设备（组）的生产能力 S：设备数量 q ：设备产量定额 t：设备台时定额 Fe ：设备有效工作时间 F Fe e = = F Fy yH H(1-(1- ) ) Fy：设备制度工作日 H：每日的制度工作小时数 ：设备计划修理的停工率 生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第8页/共85页q 标定生产能力计

9、算标定生产能力计算 有效生产能力。考虑到设备故障等其他停工、劳动熟练程度等因 素。基本公式： P P标标 = = PkPk1 1k k2 2k k3 3 k1：定额完成率， k1=实际单位台时产量/单位台时产量定额 或 k1 =单位产品台时定额/实际单位产品用台时 k2：工时利用率 k2 = 实际利用的生产工时/制度工作时间 k3：合格率生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第9页/共85页q 生产能力的计量方法生产能力的计量方法 实物量法：X 大量生产，品种单一，可用具体产品数量表示生 产能力，如台，吨，件。X 批量生产，品种较多，结构、工艺相似，可用代表产品数量表示生产能力。X 多品种，

10、结构特征差别较大，可用综合性指标，如重量、功 率等；亦可用假定产品的产量表示。 投入量法：用设备台时数；工人工时数等. 代表产品：取产量与劳动量乘积最大的产品。 假定产品：按各具体产品工作量比重构成的伪产品（Pseudo- product)。 假定产品p在设备j上的台时定额： tPj = (ni/N)tij； 其中tij 具体产品 i 在设备j上的台时定额； N 各种产品计划产量总和； ni具体产品的年计划产量。生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第10页/共85页q生产能力与生产任务的平衡生产能力与生产任务的平衡 包括三个方面的内容：X 生产任务与生产能力比较X 按比较的结果采取措施（如

11、不平衡，可加班加点；增加资源； 调整任务等措施）X 计算生产能力利用系数：生产任务生产任务/生产能力生产能力生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第11页/共85页产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%？例：例：生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第12页/共85页产品计划产量单位产品台时定额折换成代表产品C折换成假定产品计划生产能力计划生产能力ABCD501001252520304080合计300有效台时数：11150，工时利用率：90%， 生产能

12、力利用系数257512550275278213655300251274生产能力生产能力的度量与评价的度量与评价第13页/共85页生产能力生产能力计划的概念计划的概念HP公司倾向于运营少于300人的小工厂，鼓励创新和相对低的固定成本。IBM的计算机主机生产厂，作业工人数目在5000-10000范围内，高度自动化，分散管理。依赖于成本结构、产品结构和特别的产品策略（强调成本、灵活性或服务）。第14页/共85页生产能力生产能力计划的概念计划的概念第15页/共85页第16页/共85页产品平均成本产量最佳运行水平n 个产品的工厂 2n 个产品的工厂3n 个产品的工厂4n 个产品的工厂第17页/共85页生

13、产能力生产能力计划的概念计划的概念0102030405060708090第18页/共85页单位产品直接成本累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)第19页/共85页生产能力生产能力计划的概念计划的概念第20页/共85页生产能力生产能力计划的概念计划的概念同一工厂中制造油尺和自动导航仪的电子仪器公司的故事： 油尺业务亏损多年，在准备卖掉之前，设围墙并分开管理 设备、工艺过程、产品和库存控制、质量控制、劳动力政策的分离或独立 四个月后，油尺业务赢利。第21页/共85页q 不同层次管理者，关心层面不同不同层次管理者，关心层面不同 企业生产副总经理：总体能力、投资

14、工厂经理：以最优方式满足预期需求涉及库存、劳力等 一线生产主管：设备与人力资源的结合，如何完成每天工作量q 能力计划的时间类别能力计划的时间类别1、长期能力计划一年以上：厂房、设备等，高层领导的批准与参与2、中期能力计划月度或季度、招聘、解聘、新工具、小设备、外协等3、短期能力计划短于1个月的计划、日程计划或周计划、加班、人员调动等生产能力生产能力计划计划第22页/共85页生产能力生产能力计划计划第23页/共85页生产能力生产能力计划计划第24页/共85页需求件数产能t第25页/共85页产能件数需求t第26页/共85页需求件数产能第27页/共85页生产能力生产能力计划计划生产能力扩大的时间和规

15、模生产能力扩大的时间和规模策略成本：策略成本：积极策略会带来较大的能力缓冲，使投资较大，能力闲置成本上升；但是，它可以使由于能力不足而引起的机会成本减少。消极策略平时对能力不足的部分可以采取加班加点、雇佣临时工、任务外包、动用安全库存等措施来补救，但是这些措施都有增加成本的一面。策略选择：策略选择：当企业产品的市场前景较好、处于生命周期的成长时段时，或学习效应比较强、规模经济有优势时，积极策略就是有利的，它可以使企业降低成本，取得价格上的竞争优势，还可以扩大市场占有率。对需求过于乐观的估计，对技术的重大变化使现有的设备报废，以及其他难以预测的因素会带来一定的风险，消极策略可降低这些风险。生产能

16、力与营销策略的配合生产能力与营销策略的配合第28页/共85页生产能力生产能力计划计划第29页/共85页年产品量增长过快需求预测增长过慢生产能力生产能力计划计划先发制人先发制人：刺激市场，如苹果计算机在个人电脑市场；麦当劳在快餐业的早期。等待和观察等待和观察：等待需求成长并且明确，如IBM在个人电脑市场（以优良的品牌形象、规模、市场表现获取了市场份额）；美国汽车公司在小型汽车方面。第30页/共85页生产能力生产能力计划计划第31页/共85页生产能力生产能力计划计划第32页/共85页第33页/共85页第34页/共85页生产能力生产能力计划计划第35页/共85页年次品牌12345瓶装60100150

17、200250A袋装100200300400500瓶装7585959798B袋装200400600650680生产能力生产能力计划计划第36页/共85页生产能力生产能力计划计划第37页/共85页生产能力生产能力计划计划第38页/共85页生产能力生产能力计划计划第39页/共85页方 案新增收入（百万元/年）成 本（百万元）形势好，新建配送中心56150形势不好，新建配送中心 36150形势好，扩建配送中心 4080形势不好，扩建配送中心 2480形势好，不扩建 260形势不好，不扩建 00生产能力生产能力计划计划第40页/共85页方 案新增收入（百万元）成 本（百万元）净收益 （百万元/年）形势好

18、，新建配送中心565 150130形势不好，新建配送中心 365 15030形势好，扩建配送中心 405 80120形势不好，扩建配送中心 245 8040形势好，不扩建 265 0130形势不好，不扩建 05 00生产能力生产能力计划计划第41页/共85页形势好0.7新建形势不好0.330方案决策扩建不扩建形势好0.7形势不好0.3形势好0.7形势不好0.31204013009610091130决策树做能力计划第42页/共85页生产能力生产能力计划计划第43页/共85页第44页/共85页第45页/共85页现在全球化产业体系有五个层级现在全球化产业体系有五个层级u大陆沿海是全球制造基地大陆沿海

19、是全球制造基地u亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发亚洲边缘是应用技术的研发基地，不是基础科学的研发u日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在日本由于美国没有新的产业升级，世界对基础技术的需求还在美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不美国，日本的基础技术得不到需求的拉动。所以目前日本找不到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因到准确的定位，这也是日本经济十多年来一直萧条的原因u美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定美国是基础技术的研发基地，负责标准和核心技术的制定. .如微如微软和英特尔软和英特尔u欧洲处在创意欧洲处在创意/ /服

20、务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身服务的层级。创意就是体现个性，服务就是量身定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值定做。生产的不再只是产品，生产是要创造更多的附加值第46页/共85页中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系中国内陆还是市场和资源的提供者，没有完全纳入全球化产业体系第47页/共85页u通用和福特，靠规模来降低成本通用和福特，靠规模来降低成本u宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但宝马和奔驰，在设计和工艺上大量投入，虽然价格昂贵，但消费者认可消费者认可u劳斯莱斯把这种理念发挥到极致劳斯莱斯把这种理念发挥到极致u美国车满足美国车满足“

21、行行”的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠的需要，欧洲车更多追求个性化需求，靠精致来提高品位精致来提高品位第48页/共85页第49页/共85页r欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创欧洲已经实现了经济增长方式的转变，靠提供服务来创造更多的附加值。造更多的附加值。 工业化阶段，机器的作用使工业化阶段，机器的作用使1 1个人干个人干1010人的工作。但人的工作。但机器效率提高以后原来机器效率提高以后原来1 1个人的工作现在由个人的工作现在由1010人承担，人承担，但但1010人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，人不重复同样的事情，而是将产品做得更加细致，更加体现客户的需求。这个产

22、品，虽然资源消耗跟以前更加体现客户的需求。这个产品，虽然资源消耗跟以前差不多，但附加价值却是原来的差不多，但附加价值却是原来的100100倍。倍。第50页/共85页第51页/共85页第52页/共85页第53页/共85页第54页/共85页第55页/共85页第56页/共85页1450 km高速网络高速网络科罗拉多州科罗拉多州的呼叫中心的呼叫中心密苏里州的密苏里州的麦当劳餐厅麦当劳餐厅为顾客拍快照，同时为顾客拍快照，同时将订单显示在屏幕上将订单显示在屏幕上确认没错，再发送订确认没错，再发送订单和照片到密苏里餐单和照片到密苏里餐厅厨房厅厨房顾客打顾客打电话下电话下订单订单为顾客为顾客提供快提供快餐餐第

23、57页/共85页作质量没有区别，降低了成本，又扩大了报道范围）第58页/共85页()=100%=70%平均到达率()平均服务率服务业的能力计划服务业的能力计划 服务强度服务强度第59页/共85页服务业的能力计划服务业的能力计划第60页/共85页顾客人数010020030040050060070080090007:0008:0009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:0018:0019:0020:0021:0022:00服务业的能力计划服务业的能力计划第61页/共85页时间顾客人数需要安排服务人员人数07：00-08：001001008：00-09：

24、001501509：00-10：0080810：00-11：0050511：00-12：004504512：00-13：005005013：00-14：002502514：00-15：001001015：00-16：0050516：00-17：0080817：00-18：007007018：00-19：008008019：00-20：007507520：00-21：003003021：00-22：0010010服务业的能力计划服务业的能力计划第62页/共85页服务员人数807060504030201007:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 1

25、5:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 班次时间服务业的能力计划服务业的能力计划第63页/共85页服务业的能力计划服务业的能力计划第64页/共85页第65页/共85页第66页/共85页第67页/共85页q公司介绍 SK公司是一家大型跨国公司的下属子公司，是世界级的存贮器生产商和供应商，其涉及领域包括互联网、商务以及电子消费品市场。公司致力于推进高水准的运作，继通过ISO9000认证后，又通过了QSR质量认证体系评审，并以全面客户满意为宗旨（其客户包括内部客户和外部客户），推行供应链管理，使其在行业中处于领先地位。虽然公司的运营系统成本效率较

26、高，但却一直存在着流水线系统整体不平衡等问题，制约着库存、成本的控制，公司主导产品为用于个人电脑的硬盘驱动器，属于大量生产类型的企业。第68页/共85页SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q 生产系统设施的布置和流程第69页/共85页SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡q清洗区第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标识明

27、确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。q硬盘盘体（HDA）组装区第二个工作中心为硬盘盘体（HDA）组装区。清洗过的物料和免清洗的物料送至净化间进行组装。因各工作地的加工时间很短，采用流水生产线的生产方式，整条装配线分为12道安装工序，经工序同期化后，工序的操作时间如下 ：工序123456789101112加工周期（秒）12.1 11.3 12.286.91811.9 8.1 11.4 11.2 11.8 12.1第70页/共85页瓶颈工位SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡第71页/共85页 工序6的负荷= 37809 .018360021效率瓶颈工序加工时间工作时间产出其

28、中，工作时间为每天的有效工时，本例为21小时（每小时3600秒）；效率为工序能力的利用率，本例为90%。 如果在工序6增加一个工位，工序6在18秒内就可以生产两个产品，相当于其加工周期为9秒。调整后的瓶颈工位为工序3，一天一条装配流水线的产量是：55779.012.2360021效率瓶颈工序加工时间工作时间产出可以看出，产量增加了1/3 。SK公司的生产系统的能力平衡公司的生产系统的能力平衡74. 02 .129第72页/共85页第二个工作中心具有合理的流程，生产周期短，生产效率高。但分工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。q伺服刻写第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信息，精度极高。其加工周期为分钟，一台机器24小时作业，日产量为 ：如果按平衡后的产量，需配置的机器数量为：虽然目前该中心只有95设备，还可以应对目前的产量。由于中心采用工艺专业化流程，生产不会应为一台机器有问题而受到影