培育与教导下属的重点和时机

1、二、培育与教导下属的重点1 .各层级员工的角色与职能分析企业员工分为：经营层员工、管理层员工和执行层员工。企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定出培育原则和目标。 经营层员工的培育原则与目的经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。一般而言，这类事情不应模仿别的企业。如果模仿了，也不可能取得成功。对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。所以，对经营层员工的培育有较大难度。 管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。对此类型

2、员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。 执行层员工的培育原则与目的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。对此类型员工的培训I,要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。图3各类型部属培育的原则与目的确立2 .企业各级员工的“教、导”重点分析 “不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。针对执行层员工。对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再

3、“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。针对管理层员工。对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。要让他有基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。这正是中层主管不好培育的原因之一。针对经营层员工。对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。【案例】教育孩子当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。采取这样的教育方式，孩子总有一天会出事。他可能会趁大人不在家时，用类似

4、铁丝的东西再去捅那个洞，他不知道其中的危险性。正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝，让他试一下。但是，一定要做好防范危险的准备。孩子捅了以后，就会吓一跳。以后，这个孩子肯定不会再有做这种事情的想法。综上所述，对不同类型员工的培训有很大差别，体现在两个字上一一“教”和“导”。对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。让员工用自己的经验换知识，企业成本会抬高，不这样做，员工又很难成熟。所以，在对员工进行培育时，必须把握好“教”和“导”。 通过学习探讨有效的教导方法员工培育中的学习方式有教育和训练两种，这是有区别的。教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。教育主要是让他知道怎样做，训练是让他能

5、够做好。具体来说，学习方式和途径有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。这里的听、看、写属于教育的范围，说、试、做属于训练的范围。只有教育没有训练，是不能真正学到知识的；只有训练没有教育，同样是不能学到知识的。必须将两者相结合，才能达到最好的学习效果。很多企业的培训教育做得不好，原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学，导致员工只有教育（理论）没有训练（实践）。图4通过学习探讨有效的教导方法二、培育与教导下属的重点1 .各层级员工的角色与职能分析企业员工分为：经营层员工、管理层员工和执行层员工。企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定

6、出培育原则和目标。 经营层员工的培育原则与目的经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。一般而言，这类事情不应模仿别的企业。如果模仿了，也不可能取得成功。对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。所以，对经营层员工的培育有较大难度。 管理层员工的培育原则与目的管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。对此类型员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。 执行层员工的培育原则与目的执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数

7、量和质量。对此类型员工的培训I,要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。图3各类型部属培育的原则与目的确立2 .企业各级员工的“教、导”重点分析 “不经一事，不长一智”的培育方法中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。针对执行层员工。对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。针对管理层员工。对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。要让他有

8、基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。这正是中层主管不好培育的原因之一。针对经营层员工。对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。【案例】教育孩子当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。采取这样的教育方式，孩子总有一天会出事。他可能会趁大人不在家时，用类似铁丝的东西再去捅那个洞，他不知道其中的危险性。正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝，让他试一下。但是，一定要做好防范危险的准备。孩子捅了以后，就会吓一跳。以后，这个孩子肯定不会

9、再有做这种事情的想法。综上所述，对不同类型员工的培训有很大差别，体现在两个字上一一“教”和“导”。对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。让员工用自己的经验换知识，企业成本会抬高，不这样做，员工又很难成熟。所以，在对员工进行培育时，必须把握好“教”和“导”。 通过学习探讨有效的教导方法员工培育中的学习方式有教育和训练两种，这是有区别的。教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。教育主要是让他知道怎样做，训练是让他能够做好。具体来说，学习方式和途径有：听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。这里的听、看、写属于教育的范围，说、试、做属于训练的范围。只有教育没有训练，是不能真

10、正学到知识的；只有训练没有教育，同样是不能学到知识的。必须将两者相结合，才能达到最好的学习效果。很多企业的培训教育做得不好，原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学，导致员工只有教育（理论）没有训练（实践）。三、培育与教导下属的最佳时机1.部属培育的最佳时机对不同层级部属的培育，最佳时机也不同。 基础员工对于基础员工的培育，要在事前告诉他。 中级员工对于中级员工的培育，要在事前让他想一想，并听取其意见；在事中要让他多参与。如果没出现太严重的失误，就让他操作，这样才能够培养出管理人才。 高级主管对于高级主管层级的员工，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。他需要各阶段的历练，才能把职责工作

11、做好。图5部属培育的最佳时机掌握一般来说，员工有四个发展阶段，在不同阶段，他的能力是不同的。随着发展阶段的递延，员工的能力不断提升。员工的能力是由其技能和意愿综合体现出来的，在不同发展阶段，技能和意愿所体现的比例是不同的。新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：茫、盲、忙。新任。新任是指刚到公司的员工。他对很多情况不了解，也不知道该做什么，这个阶段其特点是“茫”，即他有茫茫然的感觉。在任。在任是指留存下来的新员工。久任。久任是指来公司有一段时间的员工。这个阶段其特点是“盲”，经常盲目跳槽。适任。适任是指经过很长时间工作磨炼，已经适应岗位的员工。这个阶段其特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。企业要

12、想针对员工的不同发展阶段来提高员工能力，就要掌握有效学习曲线，对员工进行教育训练。从图6中可以看到，员工刚进企业时，虽然经过很多教育训练，但其技能并不好，暂时无法解读主管的教导。如果这个时期不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长很缓慢。所以，必须进行大量教育培训工作。对员工进行大量教导，其茫然期就会比较短，很快进入快速成长期。这个时期不要做大量教育，要做大量辅导。此时期，员工已经学到技能，他觉得自己需要主管提供的知识，主管也需要不断给他这种知识。图6技能与意愿变化曲线【案例】学开车一位太太虽然考了驾照，但是开车仍不熟练。有一天，她与先生带着孩子去海边度假，想趁机会在公路上练习开车的技术。在

13、市区的时候，她想开车，先生说：“现在在市区，车太多。”到了高速路，车辆渐少，她还想开车，先生又说：“高速路上车太快，危险。”下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。就这样，这位太太一直没有机会练习开车。这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践机会。只学习理论知识，是不能真正学到东西的。2.主管常犯的教导误区主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。介入度是指主管在培训员工的过程中，直接参与的多少；成熟度是指员工通过学习，不断成长，知识不断完善的程度。培训中还涉及两条曲线：教导曲线和温情曲线。教导曲线反映主管对员工培训投入的多少；温情曲线反映员工对主管的赞美、原谅和支持。一般来

14、说，成熟度低时，教导较高；成熟度高时，教导相对较低。随着成熟度不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，最后变为少干预。另外，成熟度低时，温情度较低；成熟度高时，温情度也较低。主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪“半生不熟”的员工，导致这些员工因感觉能力不足而离开。这种情况比较常见，是主管常犯的教导误区。介入度+教导成熟度图7一般主管常犯的教导误区管理者要做好部属培育与教导工作，首先要了解人才发展和员工培养的相关性，知道培育与教导下属的重点，抓住最佳时机，取得良好效果。测试成绩：40.0分。很遗憾！这门课程您未能获得学分。单选题1 .现代人的工作价值观体现在四个方面，这四个方面

15、不包括：VA招募BC培训C用人D0裁员2 .在当今科技时代，人与人力的关系是：XA人=人力BC人队力C人力=人D行人力人3 .下列对知识需求的描述，正确的是：XA农业时代，知识不一定能用上B商业时代，知识可以用一次C0工业时代，知识可以用一生科技时代，知识可以用一段时间4 .任何产品、市场都会经历经济周期的四个阶段。企业不但赚不到钱，还要赔钱的阶段属于：XA传导入期B成长期CC稳定期D衰败期5 .下列选项中，企业最想要的员工是：VA商优的”员工BC拽的”员工CC劳的”员工D劣的”员工6 .企业在发展过程中，最重要的知识是：XA过去的知识B未来的知识C现在的知识D6发展中的知识7 .在（），员工在不同企业从事不同专业。VAb中国B日本C美国D德国8 .现代企业存在用人盲点，往往忽略（）对员工的吸引力。XA"团队学习空间发展前景dr主管9,下列关于企业对各级员工培育的表述，错误的是:AC对执行层员工，要先让他长一智再经一事br对管理层员工，要先让他经一事”，再长一智对经营层员工，直接让他对经营层员工，要先让他经一事”，再10 .一般来说，新员工成长为老员工，其特点变化依次是：XA茫、忙、