如何进行人力资源分析

1、文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持如何进行人力资源分析？人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又

2、包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算

3、的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2）工作性质分析。按工

4、作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为帕金森定律文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人

5、员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因

6、此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：1）加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，

7、以免损失更大。6）此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。4、年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。3）组织人员工作的体能负荷。4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。5）以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工

8、理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。5、职位结构分析根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。4）出现官僚作风，形成官样文章。人力资源管理现

9、状分析一、企业内外环境分析（一）外部环境分析1、国外市场空间广阔。随着*开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为*物资供应*服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟*技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的*整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。3、*市场大有可为。随着*的重组整合，*区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补*工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。4、社会

10、销售不断拓展。参与*等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。（二）内部环境分析1、200*年的生产经营情况200*年是物资供应*各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额*亿元。招标采购降低采购成本*万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。市场提升成效显著。*开发物资供应额不断增加，物资*稳步增长，社会及周边

11、市场持续上升。回收处理报废物资*吨，实现收入*多万元。立足*周边和*,开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额*亿元。物资*站和*站工作量完成顺利。*项目收回资金*文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持多万元，签订各类服务合同累计*万元。紧抓*企业*、*、*等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入*万元，较去年增长*%o紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*个，报关合同总金额*万美元；办理结算合同*个，实现收入*万元。为*国内外市场开发提供有力支持。2、内外部环境对企业人力资源的要求随着改革重组的不断深入，物资供应*为实现建设现代化的物流服务企业的的既

12、定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。3、现有人力资源的主要优势。二|(1)拥有一支管理严格，运作规范，监督健全，相对成熟的熟悉*物资供应*的专业化队伍。物资供应*服务保障队伍初具规模。(2)各级领导和全*职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和

13、主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。(3)近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。(4)随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。*二、员工队伍现状分析(一)员工总量分析自*年成立以来，经过*年的发展，物资供应*发展成为*年物资供应

14、额在*亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应*企业。200看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增年用工总量为*人，职工人数*人，市场化用工*人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%;*信息及物资供应队伍x人，占用工总数白x%;*和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%;国际经营及服务队伍x人，占用工总数白xx%;市场开发队伍x人，占用工总数的x%;仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%;后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。(二)员工总体结构分析1、机关人员占全体员工比例I机关人员占全体员工比例*

15、%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。2、管理人员绝对值分析I油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据*第030号文，处级*,占职工总数比例1.7%。按*号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%,建议增加*人，占用工总量的x%。*级的管理队伍总体呈增长趋势。*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持3、年龄结构企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%,3140岁：x人，占用工总量的

16、x%,4149岁：x人，占用工总量的x%,50岁：x人，占用工总量的x%,51岁以上：x人，占用工总量的x%。4、学历结构200*年到200*年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200*年为*人，为员工总量的*%。到200*年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占*%,本科x人占*%,专科x人占*%,中专x人占*%,高中技校及职高x人占*%,初中及以下x人占*%。中专高中技校及以下学历的相对比例由200*年的x人占*%降到2

17、00*年的x人占*%,其绝对值减少了*%,大专及以上学历的相对比例由200*年的x人占*%增长到200*年的x人占*%,其绝对值增长了*%,这主要是因为：（1）企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历；（2）这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。（3）部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。（三）三支队伍分析企业总体经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：*%、*%和*%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能（服务）人员比例偏高。操作技能（服务）队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能（服务

18、）人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。*1、经营管理和专业技术队伍企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：*%、*%和*%。年龄方面：*管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%,40岁以下占*%。*级管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%,40岁以下占*%。职称方面：*级管理人员具有较高的专业水平，*级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200*年*月，经营管理队伍的职称结构是：副高占*%,中级占*%,初级占*%,无职称占*%。2、操作技

19、能（服务）队伍操作技能（服务）队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅*人，即*技师和*技师，操作服务（服务）队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为*:*:*。年龄方面：操作技能（服务）人员的平均年龄为*岁。其中技师的平均年龄为*岁，高级工为*岁，初级工为*岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。学历方面：操作技能（服务）人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占*%,初中及以下学历占*%。三、人力资源及管理问题1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工*人，平均年龄*岁以上，高中及以下文化程度人员*人，占内退职工*%,2

20、00*年达到退休年龄*人。另一部分是随着*现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近*年内达到退休年龄*人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收*补充岗位，但总体还面临人员文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前专业方面复合性人人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性

21、人员比较富裕,才缺乏，制约物资供应*进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得*、*、*、*等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外二、人力资源引进和培养的主要专业方向。、国际*、拥有一定*水平的外向型人才紧缺。3、*员工存在流失性大和流动频繁。现有*短期员工的*费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证*员工队伍稳定。第二部分分析与评价通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了

22、一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。(1)人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。(2)人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应

23、将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。(3)招聘与选拔：招聘方式单一；内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉*。自200x年起，*公司将招聘生员锁定在*以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走*。(4)培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大

24、。口(5)考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。(6)员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。第三部分人力资源管理规划方向和措施一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕*整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于领先水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足*市场竞争需要的

25、物流专业队伍；建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持1、管理专业。主要是*等有关专业。2、外语专业。重点集中在加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高等适应中亚各国的交流语言专业。3、经营管理。主要集中在*等有关专业。三、调整规划_|(一)员工队伍总体调整思路按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。1、控制员工总量，确保队伍精干。

26、一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工；二是正确处理*就业问题。尽量避免大包大揽的做法。2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件(员工自愿提前退休)的，及时办理退休手续；二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，=探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口;三是强化员工业绩考核，=实行末位淘汰制度。3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员；二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行

27、系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。二要引进各类*过硬、业务上精通、*过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。在200*年的基础上，员工送外培训率要每年增长*%,内部培训率要增长*%;另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理

28、论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才；对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。(二)员工队伍结构调整思路细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。1、经营管理人员队伍建设(1)进一步完善*选用机制，逐步优化各级*结构。要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的*选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜

29、任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。(2)以加强*团结为重点，抓好班子作风建设在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强*凝聚力。实行集体领导，强化*组织的*核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行*任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。(3)加强后备*队伍建设文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持.他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的*

30、调整出去，将业绩突出、德才兼备的*吸纳进来。2、专业技术人员队伍建设(1)加强学科带头人队伍建设要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。(2)加强专业技术人才队伍建设建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才

31、培养、使用和引进形成技术专家、=学科带头人、=专业技术骨干为梯次的人才队伍。一要抓好以业务深造、一|知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在*%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于*课时。3、操作服务人员队伍建设(1)不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。(2)组织参加技

32、能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。(3)不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。J加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。(三)主要措施。建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一

33、整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于“*”的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在*上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助；在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境；在待遇上，坚持突出效率、兼顾

34、公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持使用年轻*,确保后继有人；同时要结合*企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。论煤矿企业人力资源的配置问题摘要：人力资源管理是企业经营管理工作中的重要内容，而人力资源配置又是人力资源管理工作的核心。只有正确合理的进行人力资源配置，才能达到人尽其才的

35、管理效果，才能增大员工工作积极性，最大程度的提升企业内部的发展动力。现本文就主要针对煤矿企业来探讨其内部的人力资源配置问题。关键词：煤矿企业；人力资源；配置；管理目前我国的各个企业都已经充分认识到人才的重要性，人才是促进企业发展的源泉，只有做好人力资源管理，才能使企业内部和谐，才能推动企业的全面发展。煤矿企业作为一种相对较为传统的企业类型，其在进行人力资源的配置管理时，常常采用传统的配置方式，使得员工的能力与其所在岗位不相匹配，造成了极大的人力资源浪费，也严重阻碍了企业的发展，必须要对其人力资源配置方式进行改革。以下笔者就结合自己的工作经验，来谈谈煤矿企业的人力资源配置问题。1、企业进行人力资

36、源配置的意义和原则人力资源是一个企业最大的资本，而要想将这些资本充分运用到企业的运营当中，就必须要使人尽其才、才尽其用。而要做到这些，合理的进行人力资源配置是必不可少的。这是因为只有人力资源的配置问题得到解决，才能使企业内部员工之间的工作关系处于最佳状态，也更利于员工与员工、员工与领导之间的人际关系发展，整个企业处于一种和谐状态，才能通过共同努力，促进企业的快速发展。再者，合理的人力资源配置也会使企业内部形成良好的竞争机制，激发员工的工作积极性，形成良好的激励效应。通过不断的竞争，促使企业员工自身综合能力的提高，从而增大了企业对外的竞争力，使企业获得可持续发展动力。可以说，做好人力资源配置工作

37、是每个企业获得发展的基本工作。而在配置人力资源时，企业应该遵循一定的基本原则，包括能级对应原则、动态调节原则、内部为主原则等等。也就是员工的职位级别高低要和其能力素质大小呈正比，职位要哦处于动态调节的状态，不能一个岗位固定一个人之后就不再变动。在开发人才时，要优先考虑企业内部人才，注意发现内部员工的优点和特长，在内部形成一定的激励机制。2、煤矿企业人力资源配置中存在的问题我国的煤矿企业数量较多，且多为中小型企业。这些企业长期受计划经济的影响，在管理经营上的思想理念相对较为落后。尤其是在人力资源配置的管理问题上，更是存在较大的问题，主要表现在以下两点：2.1 员工的工作能力与工作岗位不匹配这个问

38、题是当前煤矿企业普遍存在的问题。之所以会出现这种现象，主要是因为煤矿企业的人力资源管理部门没有对员工进行科学的测评，也没有对工作岗位的需求进行合理分析，更不明白员工所处的岗位的具体任务和职责。在此情况下，往往是根据传统意识观念来分配员工岗位，这就常常会使得员工的知识不能得到充分应用，能力不能得到最大程度文档来源为：从网络收集整理,word版本可编辑.欢迎下载支持的发挥，个性也不能得到全面的释放。尤其是对新招聘的员工来讲，其本身对企业的运作部太了解，也不明白自己能做些什么，完全是靠企业的人力资源管理部门分配。在此情况下，员工的能力信息与企业的职位信息并不对称，往往会埋没了人才，或使没有能力的人处于重要地位，这些都是非常不利于企业发展的管理问题。2.2 煤矿企业同时存在人力资源短缺和人力资源浪费的现象煤矿企业由于本身的体制改革