房地产开发全过程成本管理

1、房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理工程成本与完全成本工程成本与完全成本经济评价经济评价工程成本工程成本项目发展全成本项目发展全成本 开发成本开发成本工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例1土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费开发成本开发成本三通一平费三通一平费临时设施费临时设施费营销设施建造费营销设施建造费工程成本工程成本工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例2土地成本土地成本前期费用前期费用建安工程成本建安工

2、程成本开发间接费开发间接费营业费营业费公司管理费公司管理费财务费财务费项目发展成本项目发展成本临时工程费临时工程费销售需要的建安费销售需要的建安费工程成本工程成本基础设施费基础设施费环境工程费环境工程费公建配套费公建配套费建筑单体费建筑单体费全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费项目实施方案目标成本（总成本及分项成本）建立目标PLAN项目实施DO做出调整ADJUST检查对比CHECK实际成本（总成本及分项成本）成本管理水平成本管理水平产品价值提升产品价值提升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快

3、、算量准定额熟、套价正确目标制定的时间：目标制定的时间： 几个阶段几个阶段目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品目标制定案例目标制定案例按项目实体分解按项目实体分解按合同计划分解按合同计划分解按考核责任分解按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联分解依据分解依据：甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标

4、签约过程中计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲领总纲领二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划项目计划管理项目计划管理：队伍、材料进场计划：队伍、材料进场计划成本计

5、划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施分解依据：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分构件。分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。分析。目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定目的：落实

6、成本责任考核目的：落实成本责任考核责任主体责任主体配合部门配合部门评价部门评价部门项目发展部项目发展部财务部财务部1、建建造造内内容容、建建筑筑形式合理化形式合理化设计部设计部销售部销售部成本部成本部2、结结构构指指标标合合理理化化及施工图质量及施工图质量设计部工程部设计部工程部成本部成本部3、获获取取竞竞争争性性的的合合理低价理低价工程部成本部工程部成本部项目经理部项目经理部招标领导小组招标领导小组4、现现场场成成本本管管理理、施工质量与效率施工质量与效率项目经理部项目经理部工程部工程部工程部工程部销售部 销售部 财务部财务部各职能部门各职能部门财务部财务部管理费用 管理费用 责责任任目目标

7、标责任范围 责任范围 土地、报批报建费 土地、报批报建费 建造成本建造成本销售费用 销售费用 策划阶段策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售

8、职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知

9、识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意单一公司的管控模式单一公司的管控模式目标制定目标制定招标合约招标合约结算分析结算分析运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节变更签证变更签证三个基本面四个重点一条主线采购及招标管理人员：分专业人员：分专业, ,分项目负责分项目负责采购部采购部

10、成本目标管理公司分管领导公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本部成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组招标领导小组成本管理中心成本管理中心各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。要求。成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流

11、程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理成本管理案例案例流程全景流程全景 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业管理支持流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程竣工阶段流程流程清单流程清单案例案例1流程图流程图案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单

12、作业表单【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？何量化的衡量与评价指标？ 】项目项目反馈指标反馈指标项目项目反馈指标反馈指标每平米地价报建费用节减率土地获得时间每平米设计费每平米三通费用每平米临时设施费 规划设计规划设计周期每平米管理费每平米钢筋含量每平米营销费每平米含砼量人均行政费用招标比率每平米管理费用最低价定标比率人均销售收入甲定材料占造价比率每平米销售费用统购材料购买率每平米广告费用 设计变更变更比率人均销售员面积 工程签证签证比率税金税金实际交纳税率 工程结算结算错漏率物业经营损益物业经营损益物业实际

13、盈亏额主体建造成本主体建造成本社区建造成本社区建造成本 招标及签约 结构安装设计土地获得成本土地获得成本 材料采购开发前期准备费开发前期准备费开发间接费开发间接费管理费用管理费用销售费用销售费用 通过对房地产各个开发阶段作业通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的过程进行成本控制，实现降低成本的目的。目的。数据分析与储存数据分析与储存通过在设计过程中对设计的中间结果中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。成立项目设计小组，包括

14、设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。贴身跟进、典型测算，修改建议。预算指标、检查调整，落实奖罚。广州万科城市花园设计指标控制表广州万科城市花园设计指标控制表控制要点：控制要点：工程部配置结构工程师，工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。专业进行结构优化工作。必须设立含量指标及奖必须设立含量指标及奖罚条款。罚条款。 控制要点：控制要点：计划管理计划管理定期例会协调定期例会协调对设计院过程管理对设计院过程管理测算测算基础成本应综合考虑基础成本应综合考虑地基处理及承台地基处理及承台到设计院与设计师直到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据提供梁、板、柱数据横向比较分析横向比较分析控制要点：控制要点：快速反馈预算指标快速反馈预算指标如果分段出图，则分段如果分段出图，则分段提供预算数据提供预算数据奖罚措施