招聘技巧及留人话术

1、实践五：如何做好招聘招聘选拨第一部分：职位说明书与岗位胜任力岗位_胜任力x事例评价(1)确认最新版的职位说明书。(2)解读职位说明书，确认岗位胜任力。在确认职位说明书和解读职位说明的过程中随时找到用人部门进行进一步的确认，如目标职位的具体职责、用人部门最关注的素质、对于一些敏感问题的讨论等。在招聘研发技术人员或专业人员时，HR基本只起到渠道和支持的作用，筛选面试基本是用人部门的事情。职位说明书中需要解决两个重要的问题，第一个是如何书写职位说明书，第二个是如何解读职位说明书，第三个是胜任力解读。一般来书，职位说明书包括以下几个部分：职位名称部门名称直接主管下属人数沟通关系工作内容和职责任职条件能

2、力要求和个性特征职业生涯发展规划。如何书写职位说明书如何解读职位说明书把职位说明书中的弦外之音，转化成招聘官可衡量的语言，之后的招聘面试过程就会清晰很多。举例一：下面是一个很通用的招聘专员”任职要求任职要求：1 .大学本科学历，人力资源及相关专业2 .三年以上相关工作经验3,熟悉整体招聘流程及各个环节实施要点，掌握行为面试法等招聘方法，熟悉招聘渠道及测评工具。4,具备良好的亲和力、执行力和团队合作能力，沟通表达能力强。解读职位说明书职位名称招聘专员学历及职业资格1 .学历本科以上，可接受专升本2,专业人力资源、心理学、企业管理3,职业资格无工作经验：1 .工作年限大于三年2,行业要求服务业、连

3、锁经营类3,必备经历招聘模块职业技能：1 .成熟度可独立执行完整招聘任务2 .必备技能招聘渠道管理、校园招聘、行为面试法能力要求与个性特征1.能力要求执行力强，标杆行为具备一定团队合作能力，标杆行为沟通能力强，标杆行为2,个性特征亲和力强，标杆行为如何解读胜任力胜任力分为三类：门槛类胜任力，区辨类胜任力和转化类胜任力。门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。它通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等，是进入某个职业的最基本的素质。区辨累胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质，如主动性、创新性和结果导向等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定

4、的方法来加以影响和改善的。转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高提们的工作绩效，如开发人员、系统思考、高能力等胜任力。门槛类胜任力是能完成本职工作的基本能力，区辨类胜任力是能提升个人绩效的能力，转化类胜任力是提升团队绩效的能力。胜任力参考列表门槛类胜任力区辨类胜任力转化类胜任力数字分析问题分析战略决策思维能力认知能力创新力、创新空间推理逻辑推理服务意识交际能力领导力人际关系能力表达能力人际关系敏感度团队合作沟通能力独立性辅导激励注重细节内驱力、活力计划控制执行能力学习能力灵活性组织协调自发性抗压能力业艾享控例如：例一：

5、人力资源经理胜任力模型人力资源经理胜任力模型领导驾驭计划控制：制定富有成效的工作计划，确定最适合的方法和合理的资源，并管理这些资源以达到预定目标。组织协调：有合作观念和合作意识，明确角色和责任，面对困难和冲突能启效沟通和协调决策创新战略决策：从战略角度分析和理解问题的关键矛盾，分析形势，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动。应变掌控：对所发生问题的轻重缓急有清醒的认识，善于掌握主动，提出迅速应对的措施工作创新：创新或引进新观念、新方式，提供工作绩效人员发展团队引领：创建高度合作的团队，促进知识、想法和资源的共享，增强团队的凝聚力辅导激励：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人学习和

6、进步组织协调能力层级描述级别行为表现与上级沟通不够，无法说服上级对计划认可与支持；横向够用不畅,无法得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往不能获得参与的热情；过程控制中也无法及时处理各种障碍能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可和支持；计划推行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方的支持，激发参与的热情能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值;有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持；熟悉相

7、关部门的业务流程与特点，以便于在计划推行时使阻力最小。4拥有卓越的推动能力，能做好各方面的沟通协调工作；拥有优秀的说服力，能说服他人支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情地破除第二部分：选拨过程整个选拨过程中的四个步骤之间不是相互独立的，也是相互联系的。比如说，筛选过程中不能完全排除不合适的候选人，因此就要在过滤过程中进行进一步的筛选。步骤一：收集步骤二：筛选步骤三：过滤一、面试问题标准好的面试题库会给出考察要素和评分标准，例如：某天早上，你的公司给你布置了一项任务，要求在下班前完成，这对你已经很吃力了。现在，上司给你下达一项新的任务，要求你也必须在下班前完成，你将怎么办？考察要素：应变能力、组织

8、协调能力、人际合作协调能力。评分标准：好一能够以适合领导的方式告诉他，自己困难之处和客观上可能给工作造成的贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或可能得到的助手人选。中一告诉领导这样安排会贻误工作，同时也没有新的方法提出，在态度表现上拒绝领导，或者表现出无能为力。差一忍耐着接受下来，试图两项都拼命干(实际效果却肯定要贻误工作)；或简单地诉说自己的苦楚，并试图推脱到其他人那里；或接受下来，到时完不成则让领导去思考原因究竟在谁那儿。注意事项：(1)选择的题目要包含完整的题目、考察要素和评分标准。(2)面试题目的关键在于考察应聘者是否具有相应的能力，而不是看应聘者能否给出好的答案。忘掉最佳答案，通过

9、提问、追问和互动的方式，将应聘者的某一能力维度中的位置评判出来，并将这一评判结果用简洁的描述性语言做出总结，给用人部门以参考。(3)面试题目需要精选和打磨，宜精不宜多。最佳的题库存在于工作之中，从前辈、上级、用人部门的面试过程中收集问题，并在事后与他们就应聘者的具体回答进行讨论。二、面试问题积累题目1:最近一个月你愤怒过吗？是什么事情让你感到愤怒？当时你做什么？考察要素：情绪管理评分标准：差一没有愤怒过。中一愤怒过。一件无关工作的小事情另自己感到愤怒，例如，有人早上上班，在路上被堵了半个小时，他感到非常愤怒，当时狂按喇叭，这就是显得不成熟。遇到这种情形，最好的方法就是保持理智，马上想办法逃离，

10、如果实在逃不了，就在车上安排工作，或者做一些力所能及的事情。好一愤怒过。一件关于工作的事情。例如，可以是下属的表现严格不达工作标准，或者自己犯了一个不可原谅的低级错误导致失去了原本可以获得的订单。考察要点：情绪管理是应管理者必备的一项技能。所有的情绪都是合理的，情绪没有好坏之分。不是情绪本身不好，而是情绪没有被表达好。我们需要拒绝的是不适当的情绪表达方式，而不是愤怒、生气本身。因为愤怒是背后是你的自尊，另外适当的愤怒会给你力量。三、面试方法三、行为面试法1 .如何发起行为面试的提问？行为面试法的提问一般都是从应聘者的实际工作经历出发。从应聘者自我介绍中的某段经历出发，让其举例说明某一具体任务完

11、成的全部情况，如：我对你这段经历身份感兴趣，你能具体说说吗？能举一个在工作中解决困难的例子吗？谈谈你是如何与他人共同完成一项工作的？四、面试官错误面试官会在面试过程和评估阶段犯下不少错误，包括：说得太多，从而限制从被面试者处获得与工作相关的信息。 不同求职者的面试问题不一致，从而每个求职者收集到种种不同的信息。 面试问题与工作业绩无关，或即时相关，关系也不紧密。 使被面试者感到拘束，从而难以获得求职者自愿提供的信息或补充信息。 对自己的评估能力过分自信，从而武断地做出决定。 对求职者产生成见，从而在评估结果中夹杂个人偏见。 受求职者的非语言行为影响。 评估结果趋于一致，要么都为“优秀”（仁慈错

12、误），要么都为“一般”（中心趋势错误），要么都为“较差”（严格错误）。 求职者身上一两个好的或坏的特征，影响面试者对其他特征的评估结果（晕轮效应）（ 前一个求职者的素质影响面试官对后一个求职者的评估结果（对比效应）。?在面试开始后的最初几分钟内，对求职者进行评估（第一印象错误哦）。?由于求职者在某些方面与面试官有共同之处，从而评估时给他或她打高分（同我错误）五：常见问题锦集1 .关于薪资初步电话沟通中，对方问到你们的薪资是多少？答：方便说一下您现在的薪资么；您期望的薪资是多少？我们这边的薪资结构是这样的我们的福利政策是这样的；2 .3 .如何做好面试面试不仅是对应聘者的挑战，也是对面试官的挑战

13、。如何做好一个面试官，是企业中高层管理者都会面对的问题。按照时间流程面试可分为面试前，面试中和面试后。面试前主要是准备如设计面试问题等，面试中主要是获得应聘者胜任职位的关键信息，面试后的信息整合与判断是最重要的环节。面试前的准备和面试过程中技巧的使用，都是为了获得更加详细的信息，以帮助面试官做出应聘者是否具有胜任岗位的关键素质。因此，面试的过程中也是一个获取信息和分析信息的过程。时间流程主要内容面试前科学设计面试问题，第一，要对目标岗位进行深入分析；第二，提问要紧紧围绕核心胜任特质；第三，这种提问关键是让应聘者讲述行为性事例。面试中把握面试的技巧，包括注意事例的行为性，和注意行为事例的完成性。

14、1.应聘者讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。非行为事例主要有以下三种类型：（1）含糊事（2）主观事例（3）道理事例。面试官应该能够识别非行为事例，并用相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中。2.注意行为事例的完整性，利用STAR原则，面试官面试中应避免两种错误：a.理论性提问、b.诱导性提问。为了避免以上两种错误，面试管的疑问应更多地以能不能”、有什么”开头，以此来对具体的行为事例进行提问。面试后将各种信息进行中整合，做出对应聘者职位胜任力的判断。一场效果良好的面试应该建立在以下几个问题的基础上：第一个问题：企业发展的过程中是否要招人？（了解企业发展战略、规划和现状

15、）第二个问题：企业发展的不同阶段需要招聘什么样的人？（了解目标岗位以及岗位核心胜任特质）第三个问题：企业对招聘人才的未来规划是什么？面试的难点在于：岗位核心胜任特质，即具有什么样的特质能够胜任该职位；从应聘者身上识别是否具有岗位核心胜任特质。其中包括如何设计问题、如何设计面试方式等。（具体的需要落地的地方，需要案例的积累）面试方法：（1）面试信息面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类： 工作背景/教育背景/资历/技能一应聘者广泛的、一般的背景。了解这一类的信息可以直接从求职者的简历中获取。 具体经验一应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。关于应聘者资历的了解应该是面试过程中的要点。

16、兴趣/动机一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。（3）行为面试法行为事件面试是基于行为的连贯性原理发展起来的。具假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来的行为。面试官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答。通过了解他过去经历中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。行为面试法的另外一个假设前提是：说和做是截然不同的两回事。与应聘者自称通常在做”能够做”的事情相比，其过去实际的所作所为更为重要。面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现的承诺。如果应聘者说我总是积极主动地从事各种工作。”这句话说明应聘者确实做了些什么吗？什么也说明不了一除非应聘者能够举出某个工作的

17、具体例子，详细地说明他所担负的责任，面试考官首先要了解与行为有关的回答是什么样的。它是指应聘者藐视自己的具体情境下的言行，包括背景情况，应聘者采取的行为以及结果等。在应聘者回答的时候，要注意哪些与行为无关的回答。与行为无关的回答指理论性的、含糊的，或仅是某种观点。如面是问题是：请告诉我一件最近你在工作中与他人共同解决问题的事。与行为无关的回答一般是这样的：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时，我们也会加班，大家在一起是比较愉快的”非行为事件的描述中，会出现较多内容空泛、含糊不清、指代不准的词语：应该、我会、

18、我想、可能、经常、有时、我们、每个人、大家当遇到这样的词语时，面试人员要进行引导，比如追问：这件事情发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）?你当时承担什么职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？”具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意：引导应聘人员按照时间发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的“空白点”往往是应聘者最不想为人知的“软肋”，一般都是比较失败或潦倒的经历。(但需要明确的一点是：面试是为了识别应聘者是否具有岗位胜任的素质，而

19、不是针对面试者的缺点和劣势发起进攻)0 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时做了什么，深知可以追问应聘人员行为背后的想法。如“您是如何做出那个决定的？”或您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问，直到他平静下来。比如有些应聘者的职业经理很坎坷，在会议过去的经历时，有可能会流泪。 不要过多的重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一种引导性提问。 行为面试中所提问的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有的放矢地想应聘者提问。(4)情景模拟法情景模拟针对注重实战的一些岗位，面试官

20、可以选择情景模拟这种面试方法。情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一部分，情景模拟可以在以下情况提供行为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评估。有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。(5)动机测试动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。员工有能力做好工作，可是因为他对有些事情不满意，所以不愿意做好工作。工作合适度一一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作；组织合适度一一个人可能喜欢他的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满；工作地点合适度一一个人可能对他的工作地点不满意。对动机素质的面试和

21、其他素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力事例结合在一起，更全面地考察应聘者。面试官的注意事项面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性。面试官很容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了应聘者的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者指应聘者是否具有担当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿意为企业服务。如果忽视了这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩效表现，以及较高的流失率。面试官头脑中存在偏见或先入为主，但是意识不到这种

22、偏见给招聘本身带来的恶果。 面试官不作记录或很少记录，依赖自己的记忆。这样的结果往往是他们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。 面试官做出草率的判断。有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策。 作好笔记面对众多的应聘者，面试官要边提问边作好笔记。为了不使应聘者一起歧义,你可以这样跟对方说明做笔记的用意：为了有助于我们日后的判断和甄别，面试中，我要做些笔记，请您不要介意还有一点要注意，笔记本以应聘者不能看清为宜。为此，面试官应与应聘者保持适当的距离，当然，切不可在膝上做笔记。面试流程与模板标准面试流程时间流程项目流程内容备注面试前握手面

23、试官主动握手落座双方按照既定的位置落座开场白与自我介绍面试官的开场白一般不要超过两分钟。包括以下内容：欢迎应聘者，告诉他你的名字和职位，明确表明欢迎应聘者来应聘本单位的某项职位。赞扬应聘者的经验和成就，表示你一直想进一步了解他。感谢应聘者安排时间来面试。解释面试的目的，告诉应聘者：面试是双方相互了解的机会。有助于你了解应聘者的背景和经验，有助于应聘者了解应聘的职位和组织。描述面试计划告诉应聘者你将：回顾应聘者的工作和经验，然后问他在过去的后工作/经验中做过的实例，以及他是如何做到这一点的。面试模板面试官需要做好提前的准备，这是专业的表现也是对应聘者、对企业负责人的表现。作为面试官面试前需要自问

24、：我是否清晰的知道并理解招聘岗位需要具备的关键胜任素质？并对自己企业或岗位的竞争力具有清晰的认识？我是否在面试之前已经充分地看过应聘者的简历？并对自己的需要提问的地方做出了标记？我是否对非常清晰接下来的面试流程？并做好记录的准备？面试前阅读简历：应聘者工作衔接出现空挡的原因频繁转换工作最近的培训进修情况离开上一家公司的真正原因、在上一家公司的工作绩效面试评估表单*以上面试评估表单作为面试记录表不同类型面试类型一：校招类型二：基层操作岗位类型三：基层管理岗位类型四：中层管理岗位类型五：高层管理岗位首先明确面试的目的：选择人才、吸引人才、收集有关求职者能做什么的信息、收集有关求职者愿意做什么的信息、检查求职者对应聘职位的匹配程度。其次了解招聘岗位的胜任能力要求（通常包括知识、技能、技能等因素）、绩效期望、为满足岗位的要求，求职者会在未来的工作中遇到怎么样的障碍和挑战，应聘者必须要具备的能力和素质是什么？通过这一系列的问题设计中，我们会对要招聘的这个职位了解得更多，对求职者的技能要求也会有更深入的