第七讲 战略人力资源规划

1、战略人力资源规划战略人力资源规划朱沛凡事预则立，不预则废凡事预则立，不预则废战略人力资源规划战略人力资源规划 是基于企业的战略对所有人力资源战略相是基于企业的战略对所有人力资源战略相关问题进行规划的一套系列方法与完整过关问题进行规划的一套系列方法与完整过程。程。 一、传统人力资源规划、战略人力资源规划一、传统人力资源规划、战略人力资源规划 传统人力资源规划传统人力资源规划 是一套系统的思维方法和工具；是一套系统的思维方法和工具； 是对基于企业业务战略和经营目标所需的人力资源是对基于企业业务战略和经营目标所需的人力资源数量数量和和质量质量提提出计划的系统工具与方法；出计划的系统工具与方法； 最终

2、目标是要通过系统的方法与工具使企业在未来三五年之内所最终目标是要通过系统的方法与工具使企业在未来三五年之内所需要的人力资源适应企业的战略和经营目标，从而有效支持企业需要的人力资源适应企业的战略和经营目标，从而有效支持企业的发展。的发展。 战略人力资源规划战略人力资源规划 从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源从企业战略与发展来看，企业所需要的人力资源数量数量和和质量质量； 企业人力资源管理企业人力资源管理系统系统面临的主要问题与解决方案；面临的主要问题与解决方案； 为了发展企业的竞争优势，需要什么样的为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力能力以及具备这些能力以及具备这些能力的人力资源；的

3、人力资源； 要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度制度应该如应该如何与企业战略相链接、相匹配，即制度匹配与制度链接问题；何与企业战略相链接、相匹配，即制度匹配与制度链接问题； 如何如何执行执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落在实处。 人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的确定的人力资源配置

4、目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头龙头”； 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求、人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。求、人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。 企业的一切活企业的一切活动可以认为都是动可以认为都是企业外界环境的企业外界环境的一种响应，都是一种响应，都是为了适应环境变为了适应环境变化。环境是企业化。环境是企业活动的源头。活动的源头

5、。 行业选择行业选择与行业定位，与行业定位，核心竞争力核心竞争力与竞争方式与竞争方式 企业经营企业经营模式模式 人力资源策略人力资源策略 员 工 的 核 心 专员 工 的 核 心 专长与技能的开发长与技能的开发 如 何 通 过 人 力如 何 通 过 人 力资源管理实践获资源管理实践获得竞争优势得竞争优势 通过相应的技能手通过相应的技能手段，结合企业实际情段，结合企业实际情况，将人力资源战略况，将人力资源战略落实为可执行的若干落实为可执行的若干计划的过程。其中人计划的过程。其中人力资源数量、质量、力资源数量、质量、结构是规划的核心结构是规划的核心将战略规划落将战略规划落实到人力资源实到人力资源具

6、体职能活动具体职能活动之中，执行相之中，执行相应的职能计划应的职能计划环境变化环境变化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略人力资源规划人力资源规划执行执行文跃然，120页一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义图示：图示：战略战略规划规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与可用之差距可用之差距可用人力可用人力资源预测资源预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No actionNo action停止进用减停止进用减低工时提早低工时提早退休解聘退休解聘配置配置招聘招聘配置配置培训开发培训开发内部环境内部环境外部环境外部环境人员招聘人员招

7、聘有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使企业能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质岗位设计及工作分析岗位设计及工作分析明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求人员配置人员配置建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”培训和发展培训和发展各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性绩效评估与报酬绩效评估与报酬全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统；能公平、公正地评价和奖励员工，

8、也能为员工指出明确的发展方向，使激励体质得到更好的体现人力资源规划人力资源规划文跃然，121页计划类别目标政策总规划总目标：人力资源供需平衡、绩效提升、员工愿意度提高等 基本政策：扩大、收缩、保持稳定等人员补充计划对人力资源素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇等接替晋升计划后备人才数量保持，提高人才机构及绩效目标选拔标准、晋升比例、对晋升人员的安置等人员培训计划提高素质、技能，改善技巧，转变态度和作风等 培训时间的保证，培训效果的评估等人员配置计划人力资源结构优化及绩效改善等任职条件，职位轮换范围及时间退休解聘计划编制合理，降低劳务成本，提高劳动生产率退休政策及解聘程序薪

9、酬激励计划人才流失减少，提高士气，绩效改进等工资政策，激励政策，激励重点等传统人力资源规划内容传统人力资源规划内容 人力资源规划内容人力资源规划内容文跃然，文跃然，122页页 传统人力资源规划内容：传统人力资源规划内容： 人力资源数量规划人力资源数量规划 人力资源质量规划人力资源质量规划 人力资源结构规划人力资源结构规划 战略人力资源规划内容：战略人力资源规划内容： 人力资源结构规划（定岗）人力资源结构规划（定岗） 人力资源数量规划（定编）人力资源数量规划（定编） 人力资源能力（素质）规划（胜任能力模型）人力资源能力（素质）规划（胜任能力模型） 人力资源管理制度规划（人资系统）人力资源管理制度

10、规划（人资系统）赵曙明，136页一、人力资源规划的作用一、人力资源规划的作用 一般性作用一般性作用 将人力资源管理与公司战略紧密相连；将人力资源管理与公司战略紧密相连； 分析未来变化，制定人力资源应对措施；分析未来变化，制定人力资源应对措施； 提高人力资源使用的经济性提高人力资源使用的经济性 人力资源规划的具体作用（文跃然，人力资源规划的具体作用（文跃然，123页）页） 确保人力的需求，达到确保人力的需求，达到人力供需平衡人力供需平衡 组织管理信息依据：录用、晋升、培训、调整组织管理信息依据：录用、晋升、培训、调整 控制人工成本控制人工成本 人事决策人事决策 （晋升政策、报酬分配政策）（晋升政

11、策、报酬分配政策） 调动员工的积极性：职业生涯设计发展调动员工的积极性：职业生涯设计发展二、人力资源规划的意义二、人力资源规划的意义文跃然，文跃然，124 （三）人力资源规划的组织意义（三）人力资源规划的组织意义 1. 有利于组织战略、目标、愿景的实现有利于组织战略、目标、愿景的实现 帮助组织识别战略目标。帮助组织识别战略目标。 有助于创造组织实现战略目标的内部环境。有助于创造组织实现战略目标的内部环境。 能为战略目标提供人力资源保障能为战略目标提供人力资源保障 2. 有利于人力资源管理工作的开展和提升有利于人力资源管理工作的开展和提升 人员招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、职业生人

12、员招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效考核、职业生涯规划等各个板块的工作目标涯规划等各个板块的工作目标 （四）人力资源规划的个体意义（四）人力资源规划的个体意义 使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，使个体看到未来组织在各个层面对人力资源的需求，对个体的发展要求对个体的发展要求 指导个体设计自己的职业生涯发展规划，提高个体综指导个体设计自己的职业生涯发展规划，提高个体综合素质，实现个体目标，提高个体工作质量和生活质合素质，实现个体目标，提高个体工作质量和生活质量。量。 人力盘点人力盘点人力结构、能力、数量人力结构、能力、数量赵曙明，139页四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序

13、准备制定实施评估预测目标、管理制度、规划内容审核、执行、反馈、控制各种预期和实际的对比需求、供给以及二者平衡外部环境和内部环境评估人力资源规划评估人力资源规划企业内部环境企业内部环境企业外部环境企业外部环境企业现有人力资源状况企业现有人力资源状况准备准备预测预测实施实施评估评估需求的数量、质量需求的数量、质量供给的数量、质量供给的数量、质量比较比较制定并实施供需平衡的计划制定并实施供需平衡的计划需求分析需求分析供给分析供给分析工作分析工作分析需求预测需求预测内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测内部供给内部供给外部供给外部供给劳动力市场状况；劳动力市场状况；择业偏好；择业偏好；企业吸

14、引力；企业吸引力；外部竞争外部竞争人员分析人员分析1.理解企业战略与经营目标理解企业战略与经营目标2.人力资源供给预测人力资源供给预测3.人力资源需求预测人力资源需求预测4.供需缺口分析5.制定各项政策与措施 人力资源质量分析人才供给人才资源结构分析人才资源数量分析战略规划员工发展核心竞争力业务需求价值观招聘计划招聘计划内部晋升计划内部晋升计划培训计划培训计划 解聘计划解聘计划接班人计划接班人计划图图4 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序6.调整、评估、控制与更新调整、评估、控制与更新人力资人力资源质量源质量分析分析人力资人力资源数量源数量分析分析人力资人力资源结构源结构分析分析人才

15、人才供给供给战略战略规划规划价值价值观观核心竞核心竞争力业争力业务需求务需求员工员工发展发展供需缺供需缺口分析口分析制定各制定各项政策项政策措施措施第四节第四节 人力资源规划的基本程序与主要方法人力资源规划的基本程序与主要方法文跃然，文跃然，125页页 赵曙明，154页人力资源规划如何与战略连接人力资源规划如何与战略连接 战略改变战略改变组织结构、岗位、人员配置改组织结构、岗位、人员配置改变（重设计）变（重设计） 组织结构重设计组织结构重设计 岗位岗位重设计（人资重设计（人资结构规划结构规划）、）、 资格能力资格能力素质重设计（人资素质重设计（人资能力规划能力规划）、）、 产能产能重设计（人资

16、重设计（人资数量规划数量规划）、）、 人管系统重设计（人资政策、招聘、培训、人管系统重设计（人资政策、招聘、培训、薪酬、绩效、晋升、职涯等计划）薪酬、绩效、晋升、职涯等计划）人力资源规划如何与战略连接人力资源规划如何与战略连接 要与战略的差异化方向一致，改变组织人员：要与战略的差异化方向一致，改变组织人员： 作业组织结构（水平、运营流程）作业组织结构（水平、运营流程） 根据产品差异化方向根据产品差异化方向生产运营流程改变：生产运营流程改变： 增加价值活动环节（增加价值活动环节（增岗增岗），人员），人员能力能力、数量数量 减少价值活动环节（减少价值活动环节（减岗减岗） 管理组织结构（垂直、命令指

17、挥链）管理组织结构（垂直、命令指挥链） 根据规模、管理幅度、决策种类的垂直分化根据规模、管理幅度、决策种类的垂直分化命令指挥链改变：命令指挥链改变： 增加层级与管理职位（增加层级与管理职位（增岗增岗） ，人员，人员能力能力、数量数量 减少层级与管理职位（减少层级与管理职位（减岗减岗） 改变人资管理系统改变人资管理系统 根据战略、情境、组织（成员）的属性根据战略、情境、组织（成员）的属性 人管系统的选、用、人管系统的选、用、育、晋、留、考、激育、晋、留、考、激规划规划设计设计执行执行人力资源结构规划（岗位设计）人力资源结构规划（岗位设计）赵曙明，赵曙明，159页页 为企业完成战略目标提供人力资源

18、保证为企业完成战略目标提供人力资源保证保证事得其人、人尽其才、人事相宜保证事得其人、人尽其才、人事相宜 岗位设计应注意的问题岗位设计应注意的问题 因事设岗：理清该做的事因事设岗：理清该做的事以事定岗以事定岗以岗以岗定人定人整分合：整体整分合：整体分工分工整合整合最少岗位：成本最低、信息传递快最少岗位：成本最低、信息传递快规范化：岗位名称、职责范围规范化：岗位名称、职责范围客户导向：内部、外部客户导向：内部、外部一般性：一般性：90%情况下情况下进行岗位设计基于进行岗位设计基于160 价值贡献度：价值贡献度： 职位价值创造中的贡献度，作为薪酬、晋升、配置人职位价值创造中的贡献度，作为薪酬、晋升、

19、配置人力资源力资源 工作任务：工作任务： 任务目标层层分解任务目标层层分解 工作能力：工作能力： 设计岗位的任务是复合型的，职责比较宽泛（宽带）设计岗位的任务是复合型的，职责比较宽泛（宽带） ，要求员工全面能力要求员工全面能力 团队：团队： 为客户提供总体附加值为客户提供总体附加值(总体解决方案总体解决方案) ，把相关岗位，把相关岗位组合起来，形成团队工作组合起来，形成团队工作 （二）数量规划的方法（二）数量规划的方法定编：接近人力资源定编：接近人力资源需求预测需求预测 细分单位层次预测细分单位层次预测汇总汇总 规定各类人员必须配备的数量规定各类人员必须配备的数量 各工作岗位配备什么素质的人员

20、、配备多少人各工作岗位配备什么素质的人员、配备多少人员员 总体数量预测总体数量预测 原则：精简机构、节约用人、提高工作效原则：精简机构、节约用人、提高工作效率率 合理确定各类人员的数量与比例关系合理确定各类人员的数量与比例关系 定编制方法：定性、定量定编制方法：定性、定量供给预测供给预测 or 需求预测？需求预测？ 1 战略量化目标推算法：（定量）战略量化目标推算法：（定量） 预测法：比例法、回归法预测法：比例法、回归法 2 经验判断法经验判断法 3 本行业比例法本行业比例法 4 德尔菲法德尔菲法 5 标杆对照法标杆对照法企业内部因素企业内部因素分析影响人力资源分析影响人力资源需求的因素需求的

21、因素三、人力资源需求预测 企业外部因素企业外部因素企业的发展企业的发展现有人力资源现有人力资源宏观经济环境宏观经济环境技术发展状况技术发展状况选择需求预测方法选择需求预测方法实施预测实施预测市场竞争状况市场竞争状况定性方法定性方法定量方法定量方法选择预测因子选择预测因子因子因子人员关系人员关系计算生产率、人员比率计算生产率、人员比率人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法经理判断法经理判断法德尔菲法德尔菲法工作研究法工作研究法描述法描述法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法生产函数法生产函数

22、法定员法定员法比例分析法比例分析法 定性预测分析法定性预测分析法1、主观判断法、主观判断法根据根据 经验与直觉经验与直觉结合未来时期工作量结合未来时期工作量预测人力资源需预测人力资源需求求报上级审核报上级审核v这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。v实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方

23、法进行预测才会比较准确。l该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。主观判断法操作注意事项 适用范围适用范围时间上：短期时间上：短期规模上：企业规模较小、经营稳定、规模上：企业规模较小、经营稳定、人员上：流动性较小人员上：流动性较小 要求要求预测者具有丰富预测经验预测者具有丰富预测经验 避免避免预测扩大化预测扩大化2、德尔菲法（Delphi）（理论）（理论）专家专家（实践）（实践） 经验经验人士人士某一领域某一领域某一问题某一问题匿名预测者1匿名预测者2匿名预测者3匿名预测者n匿名预测者4多轮预

24、测多轮预测预测结果趋于一致预测结果趋于一致(n30)德尔菲法 （Delphi technique）有结构的专家预测法主持人要求主持人收集重复此过专家背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求各专家提供的数据和资料, 并加以整理, 然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计程, 直至达成一致（根据设置的一致性标准）v德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。v德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性

25、较高。v在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：v专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。v提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。v要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。v要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。定量预测分析法3、趋势预测法 依据过去人员数

26、量，分析未来变化趋势预依据过去人员数量，分析未来变化趋势预测需求量。测需求量。 假定一个较稳定的状态下进行假定一个较稳定的状态下进行 例题见例题见P172x年度（自变量）年度（自变量）Y人员需求量（因变量）人员需求量（因变量）Y=a+bx（a、b的数值套公式计算可得）的数值套公式计算可得）a=435.357 b=10.476由此得出趋势线可以表示为：由此得出趋势线可以表示为：Y=435.357+10.476X。这样就可以预测出第。这样就可以预测出第二年和第四年的人力资源的人力资源需求：二年和第四年的人力资源的人力资源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.1175

27、41Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069562所以，今后第二年的人力资源需求量为所以，今后第二年的人力资源需求量为541人，第四年为人，第四年为562人。人。yxabnn人数变量是Y，年度是X，那么根据以下公式可以分别计算出年度年度12345678人数人数 450455465480485490510525bXaY4、回归预测法 假定在多因素影响的状态下假定在多因素影响的状态下 依据过去相关资料找到最重要的影响因素依据过去相关资料找到最重要的影响因素建立方程（一元线性回归）建立方程（一元线性回归） 例题见例题见P173v回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资

28、源需求进行预测。v由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。v使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。v实践中通常采用线性回归来进行预测。回归预测法 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a

29、=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）病床数病床数200300400500600700800护士数护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据人力需求预测人力需求预测 人员数量人员数量产量产量现有人员现有人员现现在在产产量量未未来来产产量量未来人员未来人员比例法比例法回归法回归法1.人力资源盘点，人力资源盘点，了解人力资源了解人力资源现状现状2.选择适合的人

30、选择适合的人力资源供给预力资源供给预测方法测方法3.分析影响外部分析影响外部人力资源供给人力资源供给的地区因素的地区因素4.分析影响外部分析影响外部人力资源供给人力资源供给的全国因素的全国因素2. 了解各部分了解各部分可能的人事调可能的人事调整整(流动、退休流动、退休)得出企业内得出企业内部人力资源部人力资源供给预测供给预测 得出企业外得出企业外部人力资源部人力资源供给预测供给预测5.得出企业得出企业人力资源供人力资源供给预测给预测 二、人力资源供给预测 人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法人力资源盘点法人力资源盘点法替换单法替换单法马可夫模型马可夫模型1.人力资源盘点法（现况）人力资源盘

31、点法（现况） 核查现有人力资源核查现有人力资源 人力资源的数量、质量、结构、分布状况人力资源的数量、质量、结构、分布状况 建立人力资源管理信息系统、职务分析建立人力资源管理信息系统、职务分析（二）人力资源供给预测的方法 1、企业内部供给预测方法 主观判断法主观判断法 技能清单技能清单 人员替换人员替换 “水池水池”模型模型 马尔科夫模型马尔科夫模型 2、企业外部供给预测方法主观判断法 依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。法。 评价：评价： 多用于短期预测，多用于短期预测， 适用于规模

32、较小或环境稳定、人员流动不大的适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；企业； 简单易行简单易行 预测准确性较低，会出现预测准确性较低，会出现“帕金森定律帕金森定律”所指所指现象。现象。v技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。v技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。v技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 技能清单姓姓 名：名：职位职位部部 门：门：出生年月：出生年月：婚姻状况：婚姻状况：到职日期：到职日期：教育教育背景背景类别类别

33、学校学校毕业日期毕业日期主修科目主修科目大学大学硕士硕士博士博士技能技能技能种类技能种类所获证书所获证书训练训练背景背景训练主题训练主题训练机构训练机构训练时间训练时间个人个人意向意向你是否愿意承担其他类型的工作？你是否愿意承担其他类型的工作？是是否否你是否愿意调换到其他部门工作你是否愿意调换到其他部门工作? ?是是否否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是是否否如有可能，你愿承担哪种工作？如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是你认为目前最需要的培训是什么？什么？改善目前的技能和绩效：改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：晋升所需要

34、的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？你认为自己现在可以接受哪种工作指派？姓名：刘伟 性别：男 出生年月：1960年6月工号：67089 部门：审计部 填表日期：1998.8.18 关键词 词 描述 活动 1.会计 财务会计 填表和分 2.簿记 一般总帐 监督 3.审计 电脑记录 分析教育程度 学位 专业 年份 1.MBA 工商行政管理 1995 2.ME 经济学 1985 3.BS 数学 1982工作经验 19851989 在A商店任会计主管 19891996 在B工厂任财务经理助理 1996现在 在C银行任审计部经理 受训经历 1.管理技能 1995 2.对卓越的投资 1996

35、 3.应用电脑 1997学术团体：中国会计协会，中国管理协会专业证书：中国注册会计师 1996外语：英语（流利），日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌，乒乓球，保龄球曾工作，居住地点：北京，福州，厦门备注：员工签名： 直属上级签名： 人力资源部签名：2.替换单法替换单法甲甲A 1丙丙B 2 丁丁C 4乙乙A 1己己B 2戊戊B 2A：可以晋升：可以晋升 1：优：优B：需要培养：需要培养 2：良：良C：不适合该岗位：不适合该岗位 3：一般：一般 4：较差：较差人员替换人员替换 甲员工（X岗位）A岗位/0.3年B岗位/1年 乙员工（Y岗位）C岗位/0.5年X岗位/0年 丙员工（Z岗位）D岗位/0年X岗位/

36、1年 丁员工（M岗位）E岗位/0年Y岗位/2年 戊员工（N岗位）这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图人员替换管理人员接续规划图解管理人员接续规划图解目前目前表现出色表现出色 目前表现满意目前表现满意 目前的表现有待改进目前的表现有待改进口可以提升口可以提升 需要进一步培养需要进一步培养 提升潜力方面有问题提升潜力方面有问题总经理人事副经理李明宋佳张敏执行副总经理成涌军李字宇王琪市场副总经理吴新生孙晓青郭新林财务副总经理任文成孙春晓李虹家电事业部王国华曹可杨柳电脑事业部傅玉山徐风林商文江人事经理李坤江南

37、会计经理陈建超魏志雄罗丙才人事经理张艳华马辉陈向楠会计经理赵帆生产经理孙玉山周成平蒋大桩销售经理熊新宾李颜钟山生产经理孔芸李倩张富贵销售经理胡晓田成军人才储备图法 职位现任接替人现职职位现任接替人现职总经理丁一王一A/（48） B/2（39） 人力部经理 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 陈一 B/（45） 钱一 B/3（48） 王一 B/（39） 肖一 A/（35） 张二 B/（40） 生产部副经理 徐三 B/（38） 财务主管 广大 A/（36） 人事主管 注：A现在就可提升；B还需要一定的开发；C现职位不很合适。 1绩效突出；2优秀；3一般；4较差。括号里的数字为年龄。 v

38、人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。v例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的数量对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。“水池”模型“水池水池”模型

39、模型公式：未来的供给量现有人员数量流入人员的数量流出人员的数量现有人员现有人员平行调入平行调入晋升流出晋升流出降职流出降职流出平行调出平行调出离职流出离职流出降职降职晋升晋升流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供给量为24人调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人人力资源接续模型示例马尔科夫模型依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。现阶段企业人员分布情况表职位ABCD人数4080100150人员流动比

40、率表ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企业人员分布情况表初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测供给 446610595602、企业外部供给预测方法各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全国及本地区人口现有的就业机制用人单位竞争状况社会文化 社会心里可供选择的候选人第三节 人力资源素质规划 是选人、用人、育人、留人活动的基础与是选人、用人、育人、留人活动的基础与前提条件前提条件 人力资源素质规划两种形式：人力资源素质规划两种形式： 任职资格标准任职资格标准：职业

41、化标准：职业化标准 胜任胜任能能力模型力模型（competence model ） 知识、技巧、品质、工作能力知识、技巧、品质、工作能力 可衡量、可观察、可指导、影响绩效可衡量、可观察、可指导、影响绩效 人力资源素质规划步骤人力资源素质规划步骤 第一步，分析外部环境第一步，分析外部环境 第二步，企业内部人力资源存量分析第二步，企业内部人力资源存量分析 第三步，第三步，制定人力资源素质规划制定人力资源素质规划 第四步，第四步，制定素质提升规划制定素质提升规划（一）制定人力资源素质规划（一）制定人力资源素质规划 1.设计任职资格标准：明确各个职位的任职设计任职资格标准：明确各个职位的任职资格资格

42、2.开发胜任开发胜任能能力模型：需要掌握的力模型：需要掌握的核心专长核心专长技能、能力组合技能、能力组合 开发任职资格和素质评价工具开发任职资格和素质评价工具 分段实施与监控。分段实施与监控。（二）制定素质提升规划 1、能岗匹配规则、能岗匹配规则 2人力资源能力的建设与开发人力资源能力的建设与开发三、接班人规则三、接班人规则 1、企业接班人规划：高潜能人才开发、企业接班人规划：高潜能人才开发3阶阶段段 （1）挑选高潜能人才：学业成绩优异、工作）挑选高潜能人才：学业成绩优异、工作业绩突出业绩突出 （2）开发高潜能人才：竞赛、考核素质、口）开发高潜能人才：竞赛、考核素质、口头书面能力、人际关系及领

43、导能力头书面能力、人际关系及领导能力 （3）让高潜能人才试演领导角色：）让高潜能人才试演领导角色：2企业接班人规划的实施步骤 （1）审查、分析相关文件。）审查、分析相关文件。 （2）启动组织会议、制定方案。）启动组织会议、制定方案。 （3）对高层管理人员进行培训。）对高层管理人员进行培训。 （4）进行价值驱动因素的行为描述。）进行价值驱动因素的行为描述。 （5）设计并确定岗位价值驱动模型。）设计并确定岗位价值驱动模型。 （6）开发测评工具，进行高层领导测评。）开发测评工具，进行高层领导测评。 （7）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。）生成高层领导测评报告并撰写综合报告。 （8）设计高层管理员

44、工开方方案。）设计高层管理员工开方方案。四、人力资源供需缺口分析 人员数量人员数量时间时间现有人员现有人员人员短缺人员短缺人员过剩人员过剩现现在在未未来来一一年年内部人力供给内部人力供给（三）人力资源供需平衡的方法 供需预测结果（四种）：供需平衡的方法 1、供需基本相等（数量、质量、结构上）：、供需基本相等（数量、质量、结构上）： 2、供需总量平衡，但结构不匹配：、供需总量平衡，但结构不匹配：调动培训离职晋升降职3、供、供需需从降低数量上来达到平衡：从降低数量上来达到平衡：从降低成本上来达到平衡：从降低成本上来达到平衡：招聘人员储备离职新的需求点缩短工时工作轮换降低工资 降低成本，减少供给降低

45、成本，减少供给 降低数量，减少供给降低数量，减少供给人力资源富余时的政策制定人力资源富余时的政策制定扩大有效业务量扩大有效业务量培训员工培训员工提前退休提前退休降低工资降低工资减少福利减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职减少每个人的工作时间减少每个人的工作时间临时下岗临时下岗辞退员工辞退员工关闭一些子公司关闭一些子公司 小案例 亚特兰大贝尔公司裁员失败 亚特兰大贝尔公司确信公司在亚特兰大贝尔公司确信公司在1998年所需要的工人数年所需要的工人数量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的量将会减少，但是由于面临一个坚决反对雇主解雇工人的工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一工会（美国通讯工人工会），亚特兰大贝尔公司制定了一个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计个代价极高的买断计划。所有工人都能够享受这一买断计划，但是他们却必须在雇用合同于划，但是他们却必须在雇用合同于1998年年8月到期之前履行月到期之前履行这一权利。这一权