供应链管理-战略规划与运营(上)(ppt_118)

1、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理n现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。n竞合经济时代的来临。n电子商务的四个阶段：n信心发布互动交流企业一体化供应链集成。n大网络经济！全球化（飞机制造）n供应链的地位竞争&品牌 通吃来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n推荐教材:n供应链管理-战略规划与运营n(第二版)nSupply chain management nstrategy plannin

2、g &o perrationnSunil chopra & peter meindl n社会科学文献出版社 2003年2月n供应链与物流管理n马士华n机械工业出版社n考核要求：n文献综述：n2-3篇论文n博览群书&个人观点nEXEL操作n统计基础来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略、规划与运营n知识结构：n构建供应链分析的战略框架n战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素n供应链中的需求与供给管理n需求预测、总体规划、控制可预测变量n供应链中的库存管理与规划n规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水平n供应链中的运输、网络设计

3、和信息n供应链的协调及电子商务n影响供应链决策的财务因素来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第一部分n构建供应链分析的战略框架n第一章 理解供应链：流程与价值n第二章 供应链运营：n竞争战略供应链（暨内部）战略的匹配n第三章 供应链驱动要素与障碍因素来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第一章、理解供应链n一、什么是供应链n二、供应链决策阶段n三、供应链流程分析n四、供应链流的重要性n五、案例来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n一、供应链：n它包括满足顾客需求所直接或间接

4、涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。n所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。n供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流nDell direct mktg，positioning& short scmn目的:满足顾客需求、并盈利来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营P&GW-MART DCW-MARTCONSUMER ROSPECT塑料制造商石油公司包装制造商纸品公司油脂化工公司木材公司来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n供应链的目标：n整体价

5、值最大化？！n最大顾客让度价值对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。n收入：顾客n成本：信息流、产品流、资金流n问题：利益主体不同！nEg-手机市场促销来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。nr销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1nr=360000-120000p+60000c1=0nP=5 q=60000 r销=60000 r制=120000 r供=180000n整合后：？（演算过程略）np=4 q=120000

6、r供=240000来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n二、供应链决策阶段n1、供应战略或设计n确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。n时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、供应链规划n制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、后备库存、促销时机和规模。n需考虑需求、竞争等不确定因素。n3、供应链运营n针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确

7、定库存清单、配送来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n三、供应链流程分析环节法顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n1、顾客定购环节：n顾客&零售商n顾客抵达：进入超市、打电话、上网n目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）n顾客订单递交：放入购物车n顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达n顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战

8、略规划与运营n2、补充库存环节：n分销商&零售商n零售订货发起:清库、设计补货n零售订单递交：准确、快速n零售订单完成：大额n零售订货接收：更新库存记录、结账来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、生产环节：n分销商&制造商n订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单n生产安排：批量、需求预测n生产和运输；质量、成本、时间n货物到达分销商、零售商或顾客来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n4、原料获取环节：n制造商&供应商n原料订单：确定性n生产计划：n生产与运输：n制造商接受原材料：来自来自

9、中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营四、供应链流程分析推拉法n拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。n推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测n要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于设计相关战略。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营订购补货生产获取拉动流程推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营订购生产获取拉动流程推动流程顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商订单到达Dell模式来自

10、来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n五、供应链流程分析n成功案例：delln84成立，93唯一亏损，后整合供应链n直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。n库存出清周期：10天 verse 80-100天 n信息交流：向供应商提供一手资料n生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产n产品及零部件质量（顾客问题、升级）n现金流：-5天来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n失败案例：quaker oats购并snapple（17亿3亿）nQo拥有运动饮料最高销售机构gatorade，在美国南

11、部和西南部销售力量非常强大。nSnapple在美国东北和西海岸实力雄厚n问题： nGatorade是自产，主要在超市和副食店n snapple是转包生产，在饭店和独立零售商来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n六、供应链案例分析:n1、微电子公司nPC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。n？为什么一些组装线布局在其他地方n？为什么自己仅拥

12、有一个工厂n？为什么个人订单在途中配套n？为什么有空运和海运来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、7-11n在200个国家有17000家分店，日本7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很大比重，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。n？为什么他选择在特定区域集中n？为什么不现场制作n？为什么不直

13、接由供应商送货，而是配送中心n？信息系统作用来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、Amazonn市场份额200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和UPS 、FE。n传统书商Borders和Barnes and noble也开始网上售书，并共用仓库和运输系统。n？网上售书的优势劣势n？评价传统书商行为n？电子商务产品主要是那些来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第二章 供应链运营n获取战略匹配与战略范围n1、竞争战略与供应链战略n2、获

14、取战略匹配n3、拓展战略范围来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n一、竞争战略与供应链战略n公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。定位！（大学？银行？）nW-mart：成本n7-11：便利、新鲜、品种丰富nDell：合理价位提供个人化、多品种产品，等待一周。nCompaq：选择、服务、及时nEg：Benz vers lexualn希望饲料：？来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n价值链：n产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部驱动型。n营销战略：STPn供应链战略：包括传统的供应战略

15、、生产运作战略、物流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。n供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。市场营销新产品开发生产制造服务配送财务、会计、信息、人力资源来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n二、获取战略匹配n战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致。n竞争战略必须与所有职能战略相互匹配n效率-灵活反应n不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略n如Dell 公共平台设计、公共零部件来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-

16、战略规划与运营n1、如何获取战略匹配n（1）理解顾客n顾客需要：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期n潜在需求不确定性：不同于需求不确定性,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。n牙膏& 电脑n潜在需求不确定性受顾客需求特性影响，也体现为服务水平影响。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营顾客需求导致潜在需求不确定性需求量增长供货期缩短要求的品种增多获取的渠道增多创新速度加快要求服务水平提高增大,需求变动增大增大,订单反应时间减少增大,每种产品需求分散

17、增大,总需求分散给更多渠道增大,新产品增加不确定性增大,应付偶然需求高峰顾客需求对潜在不确定性影响来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品:汽油组装产品:牙膏既有产品新式样:轿车全新产品:新药来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营nFisher 潜在需求不确定性与需求的其他特点:n_1997n需求不确定产品通常是不成熟的产品,竞争对手少,边际效益高.n需求更加确定时,预测会更准确n潜在需求不确定性增加,供需平衡难度加大n潜在需求不确

18、定性高产品,积压和清销量大来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n（2）理解供应链n反应能力和盈利水平n反应能力:对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多品种,生产具有高度创新性的产品,高服务水平.n反应能力强的代价:生产能力,库存,物流能力(闲置)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n反应能力-盈利水平边界曲线成本低低高高反应能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n（3）获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略来

19、自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n竞争战略与职能战略之间的匹配n战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！竞争战略信息技术战略财务战略人力资源战略产品开发战略市场营销战略供应链战略:生产,库存,提前期,采购,运输来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营总成本领先型战略快速市场反应型战略主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求最低成本最大业绩边际收益低,低价提高利用率最小库存立足成本缩减供货期在成本质量上选择低成本运输快速需求反应柔性设计系统，延迟差异化

20、边际收益高,高价维持边际生产能力弹性库存大幅缩短供货期速度弹性质量上选择快捷运输来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、影响战略匹配的其他问题:n（1）多种产品和顾客群n既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。n关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。n可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系,n缺点：将会失去规模优势。n如：运输能力，弹性生产线，仓库布局来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n（2）产品生命周期n早

21、期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次。n后期:需求相对稳定,竞争激烈,价格是关键。n专利后的药品！；Inter公司来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载反应能力盈利水平成熟期开发期反应能力变动范围需求不确定性变动范围战略适用范围指向原点的战略匹配来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n（3）竞争性随时间变动:n价格和个性化！n竞争者可以改变市场格局。nEg:电信、长虹和联想的低价策略？n以合理的价格生产品种十分丰富的产品n药品和保健品的期待！来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n三、拓展战略

22、范围n战略匹配范围是指供应链中的各种职能和各阶段，他们拥有一体化战略，共有一个战略目标。n横向：战略匹配范围跨越不同的供应链阶段，从供应商前嗍到顾客。n纵向：相互协调的不同职能战略竞争战略、产品开发战略、市场营销战略和供应链战略来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n1、公司内、经营部门范围内：最小局部成本观点n50-60年代，有限范围观点占主流，供应链中每个阶段的各经营部门都努力使自身成本最小化。n如：运输部门，可能运输成本最小，但反应能力，其他部门成本增加来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、公司内、职能部门

23、范围内：职能部门成本最小化观点n多个经营部门组成一个职能部门。供应链职能部门包括生产部门、仓储部门和运输部门。n如：供应链职能部门，不止考虑运输成本，还要考虑仓储及其他与供应链相关的成本。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、公司内、职能部门间范围：公司利润最大化观点。n如：利润=收入-成本n增加成本，增加收入。n如:市场开发n增加库存，改善服务水平。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n4、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。n顾客支付与供应链总成本之间的差值。n90年代，速度成为供应链成功的关键驱

24、动，各公司只注意内部，忽略公司边界。n？质量、成本、反应！n如：共同减少库存,增强反应能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n5、公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化观点。n普拉哈拉德的饼圈和星云企业集群理论。n静态：n动态：满足不断变化的单个顾客需求，与许多不同公司结成战略伙伴关系，公司间范围弹性。n弹性：公司与供应链不同阶段的伙伴关系随时间发生变化。n公司战略与运作必须具有足够的弹性。n弹性的公司范围使战略匹配适应于一个变动的目标，随着竞争环境日趋动态，弹性变得愈加重要。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运

25、营供应商 制造商 分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略营销战略来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第三章 供应链的驱动要素与障碍要素n1、供应链运营的驱动要素n2、构件驱动要素的框架结构n3、库存n4、运输n5、信息n6、战略性配合的障碍因素来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n一、 供应链运营的驱动要素(drivers)n1、库存(inventory)：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影响盈利能力和反应能力。n2、运输(transportation)：方式和路径n3、设施(facilit

26、ies)：供应链网络中物资储存、装配和制造的地方。包括生产场所和储备场所。n涉及：设施选址、功效和弹性决策n4、信息(information)：有关顾客、库存、设施和运输的资料及分析。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营二、供应链决策制定的框架结构竞争战略供应链战略库存运输设施信息供应链结构盈利能力反应能力来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营nEg：WAL-MARTn竞争战略：可信赖，低成本n供应链战略：即强调盈利能力，又强调相当强的反应能力。n库存：较低库存（crossdock）盈利反应n运输：高水平市场反应:高

27、效车队盈利反应n信息：大量投资盈利反应来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n三、库存n1、库存的作用n存在供求不匹配：大量存货，增加需求；大量生产，规模效益；大量采购和运输，规模效益。 n库存遍布于供应链。库存是供应链的主要成本来源。njust in time ？！n库存（I）对供应链中的物流周转时间（T）和销售速度（R）也有影响nLittle法则nI=R*Tn如：每小时销售10辆汽车，每辆汽车装配流程10小时，库存应为100辆。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、库存在竞争战略中的作用n高水平反应厂商：在靠

28、近消费者的地方设置大量库存。n如：百货公司多品种大容量存货（高服务）溢价n低成本厂商：集中仓储来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、库存决策组成要素n循环库存：用于满足在供应商两次供货之间的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原料的规模权衡采购成本和存货成本。n安全库存：应对需求量超过预期数时的库存，是为了应付不确定性需求。n季节库存：应对可预料的需求变化的库存来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n四、运输n1、运输在供应链中的作用n影响：反应能力、盈利水平、库存水平、设施布局n2、运输在竞争

29、战略中的作用n考虑目标顾客的需要。n如：隔夜送达、低成本海运来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、运输决策的组成要素n运输方式：空运、公路、铁路、水路、管道、电子（e-mail、mp3、超星）n路径与网络（地点+路径）n内部化还是依靠第三方来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n五、设施n1、设施在供应链中的作用n设施即供应链的所在地（来源地或目的地）n设施及其相应的能力，是供应链运营的关键要素，影响供应链的反应能力和盈利能力。n2、设施在竞争战略中的作用n丰田和本田在其进入的每一个市场开设生产基地，提高反应能力

30、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、设施决策的组成要素n区位布局：集中-规模；分散-反应；以及宏观经济因素、战略性要素、劳动力质量（indian）、设施成本、基础设施（沿海）、税收等全要素成本n设施能力：灵活性和盈利性n大额超额能力小额超额能力n生产方式：n以产品为中心以职能为中心来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n4、仓储方式n存货单元式仓储(SKU-stock keeping unit)storage：同类产品集中n劳动密集式仓储(job lot storage)：顾客需求集中n对接仓储(crossdo

31、cking)来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n六、信息n1、信息在供应链中的作用n信息连接供应链的不同阶段，使各阶段相互协调。n信息影响供应链的日常计划和运营n2、信息在竞争战略中的作用n(许多信息)可以同时提高反应能力和盈利能力n如：Anderson windows 向客户推出个性化商品，50000个部件任意组合。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、信息决策的组成要素n推动型与拉动型n推动型：详尽的原材料需求计划（MRP）n拉动型：实际需求信息以极快速度传递整条供应链(适时反应)。n供应链协调与信息共享

32、n预测和总体规划n预测：制定关于未来需求和环境的工作方案n规划：将预测转换为行动来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n可利用的技术n互联网（WWW）n企业资源规划系统（ERP）n供应链管理软件（SCM）n顾客关系管理软件（CRM）来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n七、战略性配合的障碍因素n1、产品种类的增多（需求不确定性）n2、产品生命周期缩短（需求不确定性）n3、顾客要求不断增加n4、供应链所有权分裂n5、全球化（全球配置资源、竞争加剧）n6、执行新战略的困难麦肯锡咨询公司7S来自来自 中国最大的资料库下载中

33、国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第二部分 供应链中的需求和供给规划n第四章 供应链需求预测n第五章 供应链总体计划n第六章 供应链中的供给和需求规划：控制可预测变量来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第四章 供应链需求预测n一、预测的作用与特征n二、预测的组成部分及预测方法n三、需求预测的基本方法n四、预测的时间序列n五、预测误差的测定方法n六、案例：天然气公司的需求预测来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n一、预测在供应链中的作用与特征n1、作用：nScm所有战略性与规划性决策的基础n推：规划生产

34、能力、库存n拉：规划供给水平零部件和生产线n其他：n生产：日程安排、库存管理、总体计划n营销：销售资源配置、促销、新产品开发n财务：投资与预算n人事：雇员计划n难点：服务需求预测？!来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、预测特征n错误难免：预期值、误差范围n精确性：长期预测短期预测n 综合预测单独预测来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n二、预测的组成部分与方法n1、预测通常是很困难的，尤其是对未来的预测yogi berran科学系统+预测艺术（个人信息能力）n影响预测的因素：n供应链反应时间n经济状况n产品特

35、征n过去需求n计划的广告、价格折扣或者营销策略n竞争对手行动与博弈来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、预测方法nqualitative：主观，主要是新事物，缺乏历史数据和经验nTime series：假设历史数据能够预测未来，环境稳定nCasual：假设预测结果与外界因素高度相关，环境多变nSimulation：模仿消费者选择n复合性预测法！来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、基本概念n被考察需求=系统需求+随机需求n系统需求：可以用历史数据预测的部分n需求水平n需求趋势n季节性需求n随机需求：不能也不

36、必预测的需求randomn如果没误差，则不准确随机需求已经夹杂在系统需求中了，需要剔除！来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n4、Time seriesn静态法：只对需求中系统需求的各部分预测一次，以后有新的需求也不更新。n方法：需求回归n适应法：根据新的需求更新对系统需求预测的各个要素n方法：移动平均、指数平滑来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n三、需求预测的基本方法n1、明确预测目的：支持scm相应的决策， 明确预测期限n2、将需求规划和预测结合起来n需求规划：包括生产能力计划、生产计划、促销计划、购买活动；

37、并建立在信息系统和人力资源管理层面，以彼此协调。n多功能团队预测！来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、影响需求预测的主要因素n企业必须以市场需求而不是以销售数据为依据只有疲软的产品，没有疲软的市场！n产品的替代与互补n可利用的供给资源：能否快速反应n4、理解和识别顾客群（市场细分）n5、决定适当的预测方法n6、确定预测效果的评估方法和误差的测度方法来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n四、预测的时间序列法n复合型：n系统需求=需求水平*需求趋势*季节性需求n附加型：n系统需求=需求水平+需求趋势+季节性需求n

38、混合型：n系统需求=（需求水平+需求趋势） *季节性需求来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n1、静态方法n系统需求=（需求水平+需求趋势） *季节性需求n在t期预测t+l期的需求：nFt+l=L+(t+l)TSt+l nL=基期的预计需求水平（提出季节性影响后）nT=预计需求趋势nSt=预计t期的季节需求nDt=实际观测的t期需求nFt=预测的t期需求来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营年份季度时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求199821800019983213000199843230001975019991

39、434000206251999251000021250199936180002175019994723000225002000183800022125200029120002262520003101300024125200041132000200111241000来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n预测需求水平和需求趋势n首先，剔除季节性需求影响nP:连续几个周期的平均值n从l+1到l+p这段时期的平均需求是l+(p+l)/2时期剔除季节性影响后的需求nDt=(Dt-p/2+D

40、t+p/2+2Di)/2p偶数nDt=(Di)/p 奇数n如p=4，t=3 ，D3 =(D1+D5+2Di)/2*4n如p=3，t=3 ， D3 = (D2+D3+D4)/3来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营D=L+tT来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营nD=L+TtnExel(工具/数据分析/回归)n输入Y范围：c4:c11n输入X范围：a4:a11nD=18439+524tCoefficients标准误差Intercept18438.99440.8087X Variable 1523.809563.9592

41、5来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n接下来，预测季节性变动趋势nSt=dt/Dtn季节性需求nSi=(Sjp+i)/Rn如：nS1 =(S1+ S5+ S9) /3=（0.42+0.47+0.52）/3=0.47nS2 =(S2+ S6+ S10) /3 =（0.67+0.83+0.55）/3=0.68nS3 =(S3+ S7+ S11) /3 =（1.15+1.04+1.32）/3=1.17nS4 =(S4+ S8+ S12) /3 =（1.66+1.68+1.66）/3=1.67来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规

42、划与运营时期t需求量Dt剔除季节影响后的需求季节性需421874176213000194870.667111408323000200111.149367848434000205361.655629139510000210590.474856356618000215830.833989714723000221071.040394445838000226311.679112721912000231550.5182465991013000236790.5490096711132000242031.3221501471241000247271.658106523来自来自 中国

43、最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n静态预测：nF13=(L+13T)S13n=(18.439+13*524)0.47=11868nF14=(L+14T)S14n=(18.439+14*524)0.68=17527nF15=(L+15T)S15n=(18.439+15*524)1.17=30770nF16=(L+16T)S16n=(18.439+16*524)1.67=44794来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、适应性预测法n假设需求趋势或者季节性需求也要变动nLt=t期末的预计需求水平nTt=t期末的预计需求趋势nS

44、t= t期末预计季节需求nDt= t期实际观测的需求nFt= t期的预测需求nEt= t期的预测误差nAt= t期的绝对误差nMAD=平均绝对偏差= At的平均值来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n适应性需求预测步骤：n1、自动创建基期数据：静态的L.T.Sn2、预测： Ft+1 =（Lt+lTt） St+1n3、预测误差： Et+1 = Ft+1-Dt+1n4、修正误差：用已知的Et-1再去修正F，并作为下一期的基础数据来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n1、移动平均法n没有可观测的需求趋势或季节变动。n系统

45、需求=需求水平nLt= (Dt+Dt-1+Dt-2+.+Dt-N+1)nFt+1 =Ltn当观测完t期后nLt= (Dt+1+Dt+Dt-1+.+Dt-N+2)nFt+2 =Lt+1来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n案例：天然气在线公司n用4期移动平均预测5期nL4= (D4+D3+D2+D1)/4=19500nF5 =L4nE5 = F5-D5 =19500-10000=9500n当得到5期的需求观察值后，修正第5期需求水平。nL5= (D5+D4+D3+D2)/4=20000时期t需求量Dt1800021300032300043400051000

46、0来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n2、单一指数法n没有可观测的需求趋势或季节变动。nL0=1/n*D Ft+1=LtnLt+1=aDt+1+(1-a)Lt （0 a1 ）nLt+1= a (1-a)n Dt+1-nn案例：天然气在线公司用指数平滑法预测1期，已有12期数据nL0=1/12*D=22083 F1=L0=22083nEt=Ft-Dt=22083-8000=14083n设a=0.1nLt=aDt+1+(1-a)Lt =0.1*8000+0.9*22083=20674n第1期需求水平低于第0期，因为1期的实际需求低于预测来自来自 中国最大的

47、资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n3、需求趋势修正后的指数平滑（holt模型）n呈现需求趋势但没有季节变动。n系统需求=需求水平+需求趋势nDt=at+bnFt=Lt+Tt Ft+n=Lt+nTtnLt+1=aDt+1+(1-a)(Lt+Tt)nTt+1=b(Lt+1 -Lt)+ (1-b)Tt来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n案例：天然气在线公司holt模型法预测n回归 L0=12015 T0=1549n预测：F1=L0+T0=12015+1549=13564n预测误差：E1=F1-D1=13564-8000=5564n平滑

48、 a=0.1 b=0.2n修正：L1=aD1+(1-a)(L0+T0)n=0.1*8000+0.9*13564=13008nT1=b(L1-L0)+(1-b)T0n=0.2*(13008-12015)+0.8*1549=1438nF2=L1+T1=13008+1438=14446n初始预测过高，修正从13564到13008，预测趋势也从1549降到1438来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n4、需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型）n呈现需求趋势和季节变动。n系统需求=（需求水平+需求趋势）季节性需求nFt+1=(Lt+Tt)St+1

49、 Ft+n=(Lt+nTt)St+nnLt+1=a(Dt+1/St+1)+(1-a)(Lt+Tt) nTt+1=b(Lt+1-Lt)+(1-b)TtnSt+p+1=(Dt+1/Lt+1)+(1-)St+1来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n案例：nL0=18439，T0=524，S1=0.47， S2=0.68， S3=1.17， S4=1.67n预测： F1=(L0+T0)S1 =(18439+524)0.47=8913n预测误差：E1=F1-D1=8913-8000=913n平滑 a=0.1 b=0.2 =0.1n修正：nL1=a(D1/S1)+(

50、1-a)(L0+T0) n=0.1*（8000/0.47）+0.9*（18439+524 ）=18769nT1=b(L1-L0)+(1-b)T0n=0.2*（18769-18439 ）+0.8*524=485nS1=(D1/L1)+(1-)S1n=0.1（8000/18769）+0.9*0.49=0.47nF2=(L1+T1)S2 =(18769+485)0.68=13093来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n五、预测误差的测定方法n分析原因：n可以运用误差分析，检查是否准确反映系统需求部分n误差用来解释意外事件n误差在一定范围是可以接受的；t期的误差

51、是该期预测需求与实际需求的差值，对管理者来说，在采取预测的行动前估计误差值是十分重要的。nEt=Ft-Dt来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n衡量方法：nMSE表示误差的离散程度（mean squared error）nMSEn=1/nE2tnAt表示t期误差绝对值（absolute deviation）nAt=|Et|nMADn表示平均绝对误差nMADn =1/n Atn如果正态分布，MAD可以用来预测随机需求部分标准差n=1.25MADnMAPEn表示平均绝对百分比误差nMAPEn = （ |Et/Dt |）100/nn为辨别是否持续低估或者高估，

52、用预测误差之和衡量nBias= Et 正态分布值为0 nTS路径信号（tracking signal）nTSt= Biast/MADt -6TSt6来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营时期t需求量Dt需求水平L预测需求F预测误差E绝对误差AE平均方差MSE平均绝对离差MAD误差百分比平均绝对百分比误差MAPE路径信号TS18000213000323000434000195005100002000019500950095009025000095009595161800021250200002000200047125000575011532723000212

53、5021250-175017503243750044177.637.906602252.28380002225021250-167501675094468750750044.0789539.44968853-0.93333912000227502225010250102509658750080508548.643084160.4010130002150022750975097509633333383337553.035903471.5611320002375021500-105001050098321428864232.812550.14680.28912410002450023750-172

54、50172501232265629718.754249.13763644-1.5n六、综合项目：天然气在线公司需求预测移动平均法来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预测单一指数平滑法：时期t需求量t需求水平预测需求预测误差绝对误差平均方差平均绝对离差误差百分比平均绝对百分比误差路径信号022083 18000 20675 22083 14083 14083 198340278 14083 176 176 1.00 21300019908 20675 7675 7675 128622951 10879 59 118 2.00

55、 323000 20217 19908 -3093 3093 88936486 8284 13 83 2.25 434000 21595 20217 -13783 13783 114196860 9659 41 72 0.51 510000 20436 21595 11595 11595 118246641 10046 116 81 1.64 618000 20192 20436 2436 2436 99527532 8777 14 70 2.15 723000 20473 20192 -2808 2808 86435714 7925 12 62 2.03 838000 22226 20473

56、 -17527 17527 114031550 9125 46 60 -0.16 912000 21203 22226 10226 10226 112979315 9247 85 62 0.95 1013000 20383 21203 8203 8203 108410265 9143 63 63 1.86 1132000 21544 20383 -11617 11617 110824074 9368 36 60 0.58 1241000 23490 21544 -19456 19456 133132065 10208 47 59 -1.38 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供

57、应链管理-战略规划与运营六、综合项目：天然气在线公司需求预测holt model时期需求量需求水平趋势水平季节因素预测需求预测误差绝对误差MSEMAD误差百分比MAPE路径信号018439 524 18000 18866 514 0.47 8913 913 913 832857 913 11 11 1.00 213000 19367 513 0.68 13179 179 179 432367 546 1 6 2.00 323000 19869 512 1.17 23260 260 260 310720 450 1 5 3.00 434000 20380 512 1.67 34036 36 36

58、 233364 347 0 4 4.00 510000 20911 514 0.47 9819 -181 181 193242 314 2 3 3.85 618000 21677 539 0.68 14569 -3431 3431 2123421 833 19 6 -2.67 723000 22088 526 1.17 25992 2992 2992 3099234 1142 13 7 0.67 838000 22621 527 1.67 37765 -235 235 2718717 1028 1 6 0.52 912000 23267 539 0.47 10879 -1121 1121 25

59、56150 1039 9 6 -0.57 1013000 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营预测方法MADMAPE(%)TS变动范围四期移动平均9718.75 49.14 -1.52 2.21 单一指数平滑法10208.44 59.08 -1.38 2.25 HOLT MODEL8835.84 51.68 -2.15 2.00 WINTER MODEL1394.86 7.94 -2.67 4.00 四种方法的预测误差来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n第五章 供应链总体计划n一、供应链总体计划的作用n二、总体计划问题n三、总体计划战略n四、利用线性模型制定总体计划n五、EXCEL中的总体计划n六、总体计划的实施来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载供应链管理-战略规划与运营n一、供应链总体计划的作用n公司必须在需求产生之前进行预测，并决定需求得到的满足的程度。