搜才人力集团高级人力管理师课堂笔记

1、搜才人力集团高级人力管理师（课堂笔记）第一章 人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念二、战略性人力资源特点答：1、代表了现代种全新的管理理念；2、对人力资源战略进行系统化管理的过程3、现代人力资源管理发展的更高阶段；4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求三、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特·欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。从19世纪末到20世纪20年代中期，泰

2、勒，被称为“科学管理之父”   把员工看作“经济人”3、现代管理时期。从20世纪20年代到第二次世界大战结束。梅奥，霍桑试验                 把员工看作“社会人”传统人事管理：20世纪20年代20世纪50年代末现代人力资源管理初级：20世纪60年代初20世纪70年代现代人力资源管理高级阶段：20世纪80年代至今四、战略性人力资源管理基本特征的分析1、将企业经营的长期性目标作为人力资

3、源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。五、战略性人力资源管理的角色转变新的定位过程答：战略性人力资源管理从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上重新进行了定位：1、从管理作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；2、从短期的战术性操作与管理的对象，即员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者，带头人即领导者；3、从员

4、工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；4、从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。六、战略性人力资源管理的衡量标准答：包括以下五个方面：1、基础工作的完善程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度。 七、企业战略的一般特点1、目

5、标性。2、全局性。3、计划性。4、长远性。5、纲领性。6、应变性、竞争性和风险性。八、人力资源战略规划的基本概念人力资源：人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。九、人力资源战略规划的重要意义首先，世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力，特别是在我国加入WTO以后，巨大的挑战和压力使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来，可以说，每一个成熟的企业都需要对以下几个基本问题作

6、出正确的回答，“企业未来将如何发展”“企业如何迎接外资企业的挑战”“企业在日益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”。其次，企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。毛泽东同志在中国革命战争的战略问题中指出，如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。他所说的“一着不慎，满盘皆输”，就是说带有全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带有局部性的，即对全局无决定意义的一着。战争如此，企业的发展也是如此，企业的决策者必须懂得全局的规律性东西，学会指导和把握全局，才能更有效地指导各个阶段的局部性工作，使局部的阶段性工作服从于全局、服务

7、于全局。最后，现代企业除了受到外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重大战略问题时，企业不可能超越现有物质资料的占有情况，也不可能超越现有的财务实力和人力资源的现状，盲目地作出某种超现实的设想。总之，企业需要根据内外部环境和条件，从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确自身的努力方向和奋斗目标，才能把握企业发展的全局，在激烈的市场大潮中保持竞争优势，克敌制胜。十、制订人力资源战略规划具有以下重要意义1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2、有利于界定人力资源的生存环境和活

8、动空间。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增强领导者的战略意识。6、有利于全体员工公立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。十一、在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为哪几种答：1、总体战略，也称公司战略，涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大问题2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略3、职能战略，是涉及公司各个职能部门充分发挥功能，以推动企业总体发展战略实现的分支战略十二、人力资源战略从性质上区分：从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投

9、资策略三种类型。十三、人力资源管理各种策略运行比较表（表1-1）内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障抵较高很高十四、人力资源策略与

10、员工信念、态度和行为的关联程度（表1-2）企业竞争策略与人力资源策略类型企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略人力资源策略吸引策略参与策略投资策略员工信念、态度和行为比较重复性高度重复重复创新时间性短期中期长期国际性低一般高专注性低高高品质要求中级高级中级数量要求大量大批中批中小批风险态度较低较低很高责任要求较低很高很高工作弹性低中高技术应用狭窄较广广泛员工参与低高高过程/结果导向结果导向过程导向双重导向十五、企业竞争策略的模式是什么？答：1、廉价竞争策略。企业市场竞争过程中力求以低价来推销自己的产品或服务从而抢占市场。采取这一策略要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上

11、、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。这种策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。2、创新竞争策略。企业在市场竞争过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。3、优质竞争策略。企业在参与市场竞争过程中生产销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽与竞争对手的产品同类，但以高品质取胜。十六、与企业竞争策略对应的人力资源策略有哪些？答：1、吸引策略。当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。采取吸引策略的企业，其竞

12、争策略是以廉价取胜；2、投资策略。当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。基特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的任用。3、参与策略。当企业采取高品质产生竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥大多数员工的积极性，主动性和创造性。十七、吸引、投资及参与三种人力资源策略的区别答：1、吸引策略。采取吸引策略的企业岗位分析评价详尽、具体、明确；员工招聘来源主要以外部劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯狭窄不易转换；绩效考评注重短线目标，重视实际成果以个人为主；培训内

13、容上，仅针对应范围有限的知识和技能；薪酬上讲究对外公平且水平较低；员工的归属感低；员工的雇佣保障也较低；2、投资策略。采取投资策略的企业岗位分析评价广泛；员工招聘来源主要以内在劳动力市场为主；员工的职业晋升阶梯广泛、灵活多样；绩效考评注重长期目标，重视行为与成果以小组为主；培训内容上，针对广泛的知识和技能；薪酬上讲究对内公平且水平较高；员工的归属感较高；员工雇佣保障也较高；3、参与策略。采取参与策略的企业岗位分析评价详尽、明确；员工招聘面向企业内外部劳动力市场；员工的职业阶梯较为狭窄不易转换；绩效考评注重中短期目标，重视实际成果以个人和小组综合评估；培训内容上，针对适中范围的知识和技能；薪酬上

14、对内公平水平适中；员工的归属感很高；员工的雇佣保障也很高。十八、企业文化有哪四种类型？答：企业文化包括：1、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同家庭，彼此关爱；2、发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织非正规化，比较松散；3、市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质量完成工作任务和经营目标；4、官僚式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。十九、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴2、远景是企业发展

15、的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺4、目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5、策略是实现战略的具体措施和办法二十、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略；当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十一、评价与控制（1）确实评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据

16、分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。二十二、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。（性质）企业集团作为现代企业一种重要的组织形式，（产生）它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必然结果。卡特尔（同业之间企业联合在一起）辛迪加（供销联合体）托拉斯（生产同类产品或生产上有密切联系的企业通过合并组成）康采恩（通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属、关联公司而形成庞大的企业联合体）二十三、企业集团基本特征：1、企业集团是

17、由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为主要联结纽带。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；第二层次企业包

18、括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。 二十四、企业集团的作用企业集团在国民经济发展中的作用主要是：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。二十五、企业集团的优势：1、规模经济的优势2、分工协作

19、的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势二十六、企业治理结构包括：1、股东大会；2、董事会；3、经理班子；4、监事会二十七、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性二十八、正确处理集团利益关系的几个基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则。3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4、坚持平等互利的原则。二十九、国外企业集团管理

20、体制的类型：1、欧美型  欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。2、日本型  该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。经理会是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合；（2）、决定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法

21、人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。（搜才人力集团官网 ）三十、国外企业集团管理体制1、组织严密性。2、因地制宜性。3、重视人的作用。三十一、集团本部事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制三十二、企业集团的组织结构的层次及联结方式：层次：根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。（1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款（2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可

22、以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。日本和法国，企业一般对子公司拥有50%以上，甚至100%的股份。（3）协作（关系）企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素质。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。三十三、组织结构的影响因素1）外

23、在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法；2）内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有；三十四、企业集团组织结构模式1、横向结合型（环状持股）2、纵向结合型（垂直持股）三十五、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。按照集团总部的数量可分为总部型企业集团（网络型企业集团）和

24、单总部型企业集团，还可以分为H型（控股型）、U型（直线职能型）、M型（事业部型）三十六、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作

25、量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。3、智囊机构及专业公司和专

26、业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。三十七、要使企业组织有效运行，必须正确处理好三种重要关系：1、直线主管与参谋人员的关系2、组织集权与分权的关系3、主管与下属的授权关系三十八、人力资本特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性：人力资本是高增值的资本。（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限创造性：其根本原因是

27、在于人力资本的无限创造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性：研究人力资本的个体差异性，有利于掌握个体情况合理利用人力资本，在人力资本投资方向和方式上做到有的放矢。三十九、企业人力资本根据人力资本的定义，可将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。四十、人力资本管理与人力资源管理关系1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力

28、资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。4）人力资本管理是对知识员工的管理。5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企业的投资者。四十一、人力资本管理的内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制四十二、企业集团人力资本管理的特点1、企业集团人力资本的整合与协同效应。2、集团公司对成员企业人力资本的管理主发是以产权控制为主的间接控制。3、以母子公司之间的人力资本管理为重点。4、人力资本管理具有种层次结构。四十三、企业集团人力资本管理的优势1、可能在更广阔的领域获得和配置人力资本。2、可以发挥团队优势和整体实力。3、它具