完整版陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理系统

1、陈蛮庄煤矿选煤厂全面对标管理系统编制单位：陈蛮庄煤矿选煤厂单位负责人：李杰信息联络员：黄卫彬编制日期：2013年7月一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案3二、陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理实施方案15三、陈蛮庄选煤厂班组对标实施办法21四、选煤厂评选标杆班组、班组长及标杆职工23五、选煤厂洗煤成本管控规定261、选煤厂材料消耗指标考核办法262、选煤厂用电考核办法273、选煤厂介质消耗指标考核办法284、选煤厂药剂消耗指标考核办法29六、选煤厂单位对标工作流程32七、选煤厂班组对标及岗位对标工作流程33一、肥城矿业集团单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案为认真贯彻落实集团公司

2、2012136号文件（山东能源肥矿集团关于开展全面对标管理工作的意见），进一步推进我公司全面对标管理工作的实施，强化内控管理，建立对标管理工作机制和激励机制，不断提高管理水平和经营绩效，增强公司核心竞争力。经公司研究，制订该实施方案。一、全面对标管理的内涵及其实施的重要意义全面“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的企业相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息，学习和借鉴先进经验，改进自身不足，提高企业竞争力，实现持续改进和超越的过程。全面对标管理是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行

3、比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，是一个不断学习、超越和创新的过程。实施全面对标管理是当前集团公司“5F”管理工程的重要内容之一，是实现精细化管理的重要手段和途径。开展对标管理对于我们准确把握发展是第一要义，深入查找“短板”，破解发展难题，谋划企业整体协调发展的思路，目标和措施，抓住机遇，创造优势，实现又3好又快发展，具有重要的现实意义。抓住了全面对标管理就等于抓住了调结构、促创新、强管理、增效益的“牛鼻子”。特别是对我公司加快实现打造现代化一流矿井更具有非常重要的现实意义和深远影响。通过建

4、标、追标、兑标、创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆企业的管理制度、管理方法、管理理念、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，强化责任意识和绩效考评，能够全面提升企业的综合竞争力，工作质量和管理水平。二、全面对标管理的指导思想和工作目标（一）指导思想以“矿井投产之日就是标准化建成和“5F”管理运行之时”为原则；以提高企业发展质量、增盈提效为目的；以技术进步、科技创新和管理创新为支撑；以安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设九个专业为重点；以人为本，调动员工的积极

5、性、主动性和创造性作为工作的出发点和落脚点。围绕企业发展大局，规范制度、优化环境、突出重点、狠抓落实，转变传统的思想观念、思维方式和习惯做法，正视不足与差距，瞄准国际领先企业、行业最优企业，构建全方位、多层次的对标体系，形成全面对标管理长效机制，全面提升技术管理水平，增强企业可持续发展能力。（二）工作目标根据集团公司全面对标管理工作的意见要求，2012年第一、4二季度为发动和筹备阶段。以融合衔接全面标准化建设、全面预算内部市场化、全面风险管理、全员业绩考核为载体，进一步宣传发动，明确开展对标管理的目的意义，组织全员学习掌握全面对标管理的基本知识和内容，为工作的全面开展奠定良好基础；2012年第

6、三季度，赴对标单位进行交流学习，制定下发单县能源有限责任公司全面对标管理实施方案，按照“谁分管，谁负责”的原则，明确指标责任单位，筛选、审核对标指标，做到各级职责清晰，指标层层分解、层层落实。2012年第四季度制定实施细则及考核办法，将各项主要经营、管理指标纳入对标体系管理，形成日常性工作系统，各项指标的分解做到横向全面覆盖，纵向分解到底，量化客观清晰，考核刚性兑现。2013年1月开始公司对标管理活动全面启动、展开实施，进一步激发员工的工作热情和创造性，引导各级管理人员及员工形成层层传递压力，人人关心指标、人人重视指标，千方百计完成指标的责任共同体。通过半年的努力使各单位、各部门设定的指标水平

7、得到全面大幅度提升，有少数指标在国内领先，部分指标接近或达到能源集团先进水平，多数指标稳定保持在集团公司中上游水平。三、对标内容和实施范围实施开展全面对标管理主要分为“五个层次”。即：公司、专业、区队（车间）、班组和岗位；重点突出抓好“九个方面”的对标与管理体系的建立。即：安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设。5四、对标管理的基本流程和方法开展对标管理要围绕“四个流程”，形成“七步闭环”管理运作机制，确保对标管理取得实效。流程示意图第一阶段：建标（2012年7月至2012年9月）第一步：自我分析主要任务：各专业及单

8、位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映安全生产、管理、经营的各类实际指标。主要针对安全生产管理、生产技术管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技信息管理、煤炭洗选管理和企业文化建设等方面进行全面剖析，查找存在的薄弱环节。第二步：寻找标杆主要任务：按照集团公司全面对标管理工作的意见今年我公司以河南合成煤矿为标杆，各专业及单位要结合本部门的实际、外出学习调研与我公司相近或相似矿井的情况，确定向标杆企业学习的内容和指标，内容要全面客观，指标要重点突出。第二阶段：追标（2012年10月至2012年12月）第三步：对照分析主要任务：各专业及单位把对标内容、指标与对标单位及先进企业进行多层次、

9、全方位的对照分析，从整体工作和专业工作两个方面查找不足，解剖根源和背景。第四步：制订措施主要任务：根据确立的标杆和标杆值，研究制定对标实施方案和赶超路线图、时间表、明确改进提高的具体措施，并分解细化到岗位和具体责任人。第三阶段：兑标（2013年1月至2013年3月）第五步：落实整改主要任务：严格按照对标实施方案，优化业务流程，及时检查和审视对标成效，及时总结、及时纠正，不断提升实施效果。第四阶段：创标（2013年3月至2013年6月）第六步：评价与提高由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来7的实际效益与预期目标之间的

10、差距，并分析原因，以不断提升实施效果。第七步：循环提升主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。五、单位主要职责及对标重点（一）安监处负责制定安全管理对标体系。主要内容涵盖安全质量管理各主要方面，如伤亡事故率、非伤亡事故、“四违”比率、矿建工程质量和优良品率等内容。协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区。（二）生产技术科（含采煤、掘进、机电、运输、通防

11、、防冲击地压专业；调度、矿建、地测）负责制定生产技术管理对标体系。主要内容涵盖生产及技术能力各主要方面，如开采技术工艺、流程、方法，机电装备配备情况，设备完好率，煤矿“三量”指标，井下水、火、瓦斯、冲击地压、软岩等灾害防治技术，单产、单进，采掘工作面效率、通风防尘、降温防地热、矿建工程造价等。协办单位：机电中心、通防工区、机电工区、运转准备队、运搬工区（三）企划科负责建立经营管理对标体系。充分与全面预算管理相融合衔接，主要内容涵盖企业经营管理各主要方面。如产量、产值、收入、利润、成本、费用等投入产出情况；利润增长情况等。协办单位：综合办公室、财务科、人力资源科、供应科、基建科、选煤厂。（四）财

12、务科负责建立财务资金管理对标体系。主要内容应涵盖公司财务管理的各主要方面，如：资产负债率、总资产增长率、总资产周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、资产现金回收率等指标。协办单位：综合办公室、企划科、供应站、基建科、选煤厂。（五）人力资源科负责建立人力资源管理对标体系。主要内容涵盖人力资源管理的各主要方面，如定岗定员与编制、人员构成比例、员工职称与学历构成、全员劳动生产率、员工工资及增长、员工福利、教育培训等情况。协办单位：各相关科室、单位。（六）基建科负责建立基本建设管理对标体系。主要内容应覆盖公司地面土建工程建设的各主要方面，如施工工期、质量目标、投资概算与工程造价等指标。协办单位：企划

13、科、财务科、生产技术科、人力资源科。（七）生产技术科负责建立科技信息管理对标体系。主要内容应覆盖公司科技及信息建设的各主要方面，如技术装备水平、科技活动投入占收入比例、专利发明数量、科技成果数量、科技创新降本提效及自动化远程控制情况、工业化与信息化融合度等指标。协办单位：各相关科室、单位。（八）洗煤厂负责建立煤炭洗选管理对标体系。主要内容应覆盖选煤及洗煤管理的各主要方面，如精煤产量及产出率、发热量、洗耗、灰分、水分等指标。协办单位：各相关科室、单位。（九）党务工作办公室负责建立企业文化建设对标体系。主要内容应覆盖企业文化建设的各主要方面，包含管理文化、管理理念、廉洁文化等企业文化战略制定及实施

14、、员工责任和行为引导等方面。协办单位：各相关科室、单位。六、组织领导为确保对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组。窦全安同志担任组长；其他班子成员为副组长；各科室、单位负责人为成员。对标管理工作领导小组主要负责审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定“对标管理”工作中的重大事项，协调解决对标管理过程中的有关问题，定期检查各专业、单位对标管理工作进展情况，查找各专业、单位管理工作中存在的差距，并进行深入剖析，按照持续改进的原则，制订措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。领导小组下设办公室，办公室设在企划科，企划科科长任办公室主任，分管副科长任办公室副主任。对标管理办公室负责对标管理的日常工

15、作，组织制定、实施和修改完善全面对标管理方案；指导、监督和协调对标管理工作中的相关事项，定期汇总对标指标数据，对对10标管理工作进行总结、考核等。七、工作措施为保证对标管理工作取得实效，各专业、单位要按照过程控制、对标例会、经验交流、信息发布报送等制度要求，稳步开展对标管理工作。（一）过程控制制度1 .落实组织机构和职责。各专业、单位要完善对标组织机构，明确职责，为完成对标工作目标提供组织保证；将每项目标进行分解落实，责任到人；各专业、单位月日前要将本专业、单位的对标管理实施方案上报公司对标管理办公室，并分别确定1名对标工作联络员。2 .制定对标总体目标和阶段目标。根据对标指标体系，分析现状,

16、寻找差距，有重点地制定对标总体目标，并逐项逐层分解为阶段性目标，最终落实到工作计划中。各专业、单位10月10日前要上报本专业、单位2012年各项对标指标的标杆值（按以下表格样式填报，并附有询标、立标文字说明），具体实施方案及相关措施。单县能源公司全面对标管理项目明细表指标类别指标名称所选之“标”单县能源2011实际备注“标”所在单位“标”的年度“标”值113,对照阶段性工作目标，就发现的问题及时制定控制措施并组织实施。（二）对标例会制度1 .每月各专业、单位对标领导小组要召开一次分析例会，总结上一阶段各自对标工作开展情况，分析对标指标发展状况，对下一阶段工作提出具体要求，并分别形成月度分析报告

17、提交公司对标管理办公室。2 .每季度各专业、单位要召开一次对标工作会议，对季度对标工作给予全面总结评价，公布对标工作指标情况，并提出下一阶段的阶段性目标和工作内容。（三）信息发布报送制度1.建立信息发布制度，提高对标信息透明度和时效性，增强对标激励作用。矿对标管理办公室及各专业、单位要建立信息收集渠道，及时掌握工作进展，总结推广先进经验，为决策提供参考，保证对标工作顺利开展。2,各专业、单位以月为时间段，每月5日前向公司对标管理办公室报送上月各类指标数据及分析报告，要保证数据的准确性、及时性和唯一性。各专业、单位的主要负责人对指标数据的准确性要签字负责。3 .公司对标管理办公室根据需要不定期发

18、布对标工作简报、工作通报等信息。4 .各专业、单位要随时报送与对标工作相关的其他信息。12（四）奖优罚劣制度1 .公司对标管理办公室要定期对各专业、单位日常工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为、应付凑付、上报数据不及时等现象，一项次对单位正职考核100-200元，对主管人员考核50-100元。2 .对工作落实较好的单位和个人，公司每季度将给予适当奖励。八、相关要求（一）高度重视，加强领导。各单位要把对标管理工作列入本科室、单位的重点工作，做到思想上高度重视，组织上加强领导，工作上落实责任，境界上突破提升，不断拓展延深对标管理的影响力和覆盖面。（二）加强宣传，增强认识。通过广播、黑板报、

19、宣传栏、网络、班前班后会、工作简报等渠道加大宣传力度，向员工宣传对标管理的基本知识、目的和意义，进一步统一思想、转变认识，提高对标活动的积极主动性，大力营造对标管理的浓厚氛围。选树先进典型，交流经验，掀起全员、同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，推动对标管理工作的深入开展，不断提高全面对标管理水平。（三）结合实际，循序渐进，稳步提高。坚持循序渐进、小步快走、循环提高的原则，紧密结合赴对标单位交流学习的情况，制定切实可行的对标指标，并对照目标认真查找差距，制定有效措施不断改进和提高工作管理水平。13（四）加强协作，积极配合。各科室、单位要相互支持配合，多沟通、

20、多交流，保质、保量地完成工作任务；对在工作中出现相互推诿扯皮影响工作的，每次对单位负责人考核100元。同时要加强与上级对口业务部门沟通，明确工作目标、主要工作内容和要求。在开展对标工作的过程中，要按照本方案的要求，积极开展相关工作，确保对标工作的顺利实施。肥城矿业集团单县能源有限责任公司14二、陈蛮庄煤矿选煤厂对标管理实施方案为全面提升陈蛮庄煤矿选煤厂的生产管理水平、技术管理水平和经营管理水平，进一步优化各种选煤技术经济指标，树立敢于挑战、赶超先进的管理意识，增强选煤厂综合竞争能力，根据集团公司全力推行的“5F”协同管理法中开展全面对标管理的要求，结合陈蛮庄煤矿选煤厂实际情况，特制订此实施方案

21、。一、基本原则1 .对标先进原则；2 .求真务实、注重实效原则；3 .持续推进、逐步提高原则；4 .与“5F”协同管理法紧密衔接原则。二、对标目的通过与同行业先进单位的相关经济技术指标进行对比，确立标杆，找出存在的差距与不足，分析问题的原因，制定实施改进方案和措施，逐步缩小与标杆的差距。经过一段时间的努力，使陈蛮庄选煤厂各项经济技术指标达到或接近同行业先进水平，并在此基础上继续推进、不断提高、优化指标。三、对标组织机构为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组：组长：李杰副组长：陈阵组员：葛均坤、鲁泗勇、殷宝龙、许宗军、黄卫彬、武守真、崔卫、高峰、薛素云、刘丽丽15领导小组的主要职责是：

22、议定全面对标管理体系，制订具体实施方案，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作全面开展。通过本厂数据统计，对比与标杆存在的差距，进行深入剖析，制订追标措施，狠抓落实，总结经验，及时推广。对标管理领导小组具体工作：组长：对本厂对标管理工作统筹管理，批阅审核相关文件、制度、方案及其它对标材料。副组长：负责管理本厂对标管理工作日常事务，协调各小组成员之间的工作，使对标工作高效、有序开展，持续推进。其他副厂长：负责落实各自车间的对标管理工作，在车间内开展班组及岗位对标。技术员：协助各自领导深入开展对标工作，负责统计所属范围内的技术参数统计，并制订追标方案措施并落实

23、相关工作。材料员：负责统计材料及配件消耗，计算单位及各班组的生产成O办事员：负责统计员工出勤情况和日常考核罚款情况。四、工作步骤遵循“建标、追标、兑标、创标”的工作思路，对2012年新巨龙选煤厂经济技术指标统计后，确立标杆，通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，按照“对照先进，查错纠弊，持续改进,不断超越”的原则，建立“四个流程”“七步闭环”的对标管理运作机制，形成紧盯行业标准，赶超月度先进指标，对标新巨龙选煤厂三个层次的具有陈蛮庄选煤厂特色的对标管理体系。16第一阶段：建标第一步：自我分析主要任务：对标领导小组要对本队情况进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实

24、际指标。主要针对洗煤指标、生产任务、安全管理、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。第二步：寻找标杆主要任务：寻找与本厂煤质情况先进、洗煤工艺相近、管理能力与技术水平先进的优秀单位作为对标对象，并根据本厂的实际需要确定应该向标杆单位学习哪些内容，学习要有针对性。第二阶段：达标第三步：对照分析主要任务：把寻求到的标杆单位，与我厂进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆单位之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。第四步：制订措施主要任务：根据与所选标杆之间存在的差距和工

25、作中的不足，对标管理领导小组要提出整改计划并制定具体措施。第三阶段：兑标第五步：落实整改主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆单位的先进水平。第四阶段：升标第六步：总结评价17由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。第七步：循环提升主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自

26、身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。五、对标内容通过对省内各洗煤厂多方位分析，结合我矿选煤厂的实际情况，我厂确定以煤质情况及工艺情况相近、技术水平先进的新巨龙选煤厂为对标单位。山东新巨龙能源公司是山东能源新矿集团投资开发建设的国家十五”重点建设项目，设计生产能力600万吨/年，系统实际装备能力1000万吨/年，为目前山东省最大矿井。配套建有入洗能力1000万吨/年的特大型炼焦煤选煤厂。新巨龙选煤厂建设水平标准高、设备性能先进、工艺系统完善，并且由北京中选托管运行，技术管理水平先进。我厂以新巨龙选煤厂2012年各项经济技术指标作

27、为对标基准，将精煤产率、吨煤药剂消耗、吨煤介耗、吨煤电耗、月度精煤批稳定率、安全生产情况、设备完好率等指标作为对标内容。18陈蛮庄选煤厂对标标杆厅P指标名称所选之“标”备注对标单位指标标的年度所选标值1精煤产率(%)652012652吨煤电耗(kwh/t)8.520128.53吨煤介质消耗(kg/t)1.3520121.354吨煤药剂消耗(kg/t)0.3220120.325吨煤絮凝剂消耗(g/t)8.020128.06月度精煤批稳定率(%)962012967安全生产标杆杜绝轻微伤2012杜绝轻微伤8设备完好率(%)96201296六、责任分工根据我厂确定的对标标杆值，确定厂长李杰同志为选煤厂

28、对标责任落实的第一负责人，洗煤技术员黄卫彬协助李杰厂长考核和落实对标情况，其他分管领导、技术员根据分管内容，负责分管范围内对标值完成情况的责任落实和监督考核，具体如下：1、月度精煤产率、介质消耗、药剂消耗、絮凝剂消耗四项指标完成情况由副厂长陈阵、洗煤技术员黄卫彬负责。2、月度精煤批稳定率指标完成情况由洗煤技术员黄卫彬负责。193、吨煤电耗指标完成情况由机电技术员崔卫负责。4、月度安全生产指标完成情况由各车间分管副厂长负责。5、月度设备完好率指标完成情况由机电副厂长葛均坤负责。各分管人员必须对对标工作高度重视，认真执行推进，不可推诿应付，坚持实事求是原则，确保数据真实、信息可靠。七、具体对标实施

29、过程1、在确立与新巨龙选煤厂的对标标值之后，我厂要积极开展全面对标活动，进行多层全方位的对照分析，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。2 、建立对标月度分析会制度，每月对对标内容实际完成情况进行统计后由厂长组织召开全面对标月度分析会，对标领导小组人员参加，共同分析当月对标情况，写出对标管理分析报告。3 、对指标完成较好的进行经验推广，对未完成既定对标值的，要分析具体原因，找出存在差距的根源和背景，制定改进措施，并对相关责任人进行考核。4、进一步深化对标领域，积极推进班组对标和岗位对标工作，制订相应的对标管理办法，形成人

30、人参与，标杆在心的全面对标氛围。确保全面对标管理工作在陈蛮庄选煤厂顺利实施、深入开展。八、考核奖罚规定1 、对标管理小组要定期对对标管理推进情况进行考评，如发现制度缺失、敷衍应付、措施落实不到位等现象，对相关人员罚款200元。2 、对对标管理开展好的车间、班组每季度将给予奖励，个人年底给予奖励。对标管理中达到该对标管理措施中奖罚条件的将给予相应奖罚。20三、陈蛮庄选煤厂班组对标实施办法为全面提升陈蛮庄煤矿选煤厂的技术管理水平和经营管理水平，进一步优化各种选煤技术经济指标，全厂范围内从单位到班组到个人逐步开展全面对标，根据集团公司全力推行的“5F”协同管理法中开展全面对标的管理要求，结合陈蛮庄煤

31、矿选煤厂实际，特制订班组对标实施办法。一、对标项目主要包括：1、班组月度精煤产量；2、班组月度精煤回收率；3、班组月度选煤生产技术指标；4、班组月度安全生产情况；5、月度生产事故及影响时间；6、文明生产情况。结合本厂近期最佳指标制订标杆如下:陈蛮庄选煤厂班组对标标杆序号指标名称所选之“标”对标班组标的时间班组指标所选标值1精煤产量（吨）常琳班2013年5月38453384532精煤产率（）谷年峰班2013年5月67.067.03选煤指标（排名）武守真班2013年5月第一名第一名4安全生产情况2013年杜绝轻伤以上人身事故5生产事故影响时间常琳班2013年6月无事故和影响时间6文明生产情况武守真

32、班2013年4月实现文明生产无罚款考核二、班组对标管理措施:1、提取近期我厂各班组的最佳指标作为标杆，本着让标杆班组在标杆水平上继续提高，其他班组对照标杆比、学、赶、超的原则开展班组对标。212、班组长是本班组开展班组对标的第一责任人，负责本班组日常对标数据的统计和其他日常事务。3、为使班组对标深入开展，增强班组对标积极性，采取指标完成情况与工资挂钩的办法。三、班组对标奖罚办法：1、精煤产量考核：确保完成制订的班组月度洗精煤任务，完不成精煤任务的每欠产100吨考核该班组10元，对月度洗精煤产量最高的班组奖励300元，对超过标杆的班组额外奖励200元。2、精煤产率考核：对月度精煤产率最高的班组奖

33、励200元，最低的班组考核200元。3、洗煤指标考核：包括各精煤灰分、水分的考核，对对月度精煤产率最高的班组奖励300元，最低的班组考核300元。4、安全生产情况考核：出现任何轻伤以上事故的班组，考核该班组1000元，并取消该班组评选金牌班组资格，班组长取消评选标杆班组长资格。5、生产事故及影响时间考核：视事故的情况由厂内决定相应考核。6、文明生产情况考核：根据上级各部门及厂内组织进行的文明生产大检查及其他检查进行相关考核，对考核款额最多的班组考核班组长100元，并取消班组长取消评选标杆班组长资格。22四、选煤厂评选标杆班组、班组长及标杆职工标准及奖励办法为提高选煤厂职工工作责任心，提高职工工

34、作素质，相应公司号召，结合选煤厂的实际，特制定选煤厂评选标杆班组、标杆班组长及标杆职工标准及奖励办法：一、成立评定领导小组厂长李杰为组长，陈阵为副组长，鲁泗勇、葛均坤、殷宝龙、许宗军、黄卫彬、崔卫、高峰组员。二、奖励标准标杆班组：所在班组职工(正常出勤者)奖励50元/人。标杆班组长：班组长奖励200元/人，副班组长奖励100元。标杆个人：奖励200元/人。三、评定办法标杆班组长从标杆班组中产生，标杆个人在全厂范围内产生，月底由所在班组班组长推荐，由厂评定领导小组集体审查评定。评选名额不限，凡够条件的均可被评定，每月评定一次。四、评选条件1、标杆班组评选条件：(1)安全，全月杜绝擦皮伤及以上人身

35、事故，杜绝较大的安全、机电、生产侥幸事故，无矿抓违章。(2)任务，保质保量完成全月生产任务。(3)指标，主洗车间洗煤技术指标考核得分第1名，精煤产率前2名以内；维修组影响时间考核指标不超规定，材料费不超考核指标；23原煤系统月度跳汰机完好，不向块研石仓内放大块煤。(4)生产事故，煤流系统杜绝生产影响30分钟以上的机电或生产事故；洗煤车间杜绝生产影响120分钟以上的机电或生产事故。(5)文明生产情况考核罚款少，成绩在前2名以内。(6)下列情况一票否决：a、出现擦皮伤者以上安全事故或矿抓违章。b、出现越级上访的。c、出现违反计划生育政策的。d、出现违犯矿规矿纪的偷盗行为或打架斗殴的。e、未按时完成

36、厂主要领导交代的临时性重点工作的。f、；因工作失误，让主要领导在公开场合受批评的，从而影响选煤厂声誉的。2、标杆班组长评选条件：凡被评为标杆班组的，该班组班组长均为标杆班组长(包括副班长)。3、标杆个人评选条件：(1)工作严以律己、任劳任怨，认真配合班长做好本班工作，本人无违章违纪行为。(2)团结同事，互帮互助，服从领导安排，工作责任心、认真履行岗位职责，责任范围内未发生影响生产(选煤厂主洗车间120分钟，动筛车间30分钟)的生产事故。(3)当月出满勤(每月休6个班)，无迟到、早退现象；(4)工作积极主动，对于领导交办的工作积极完成，无拖延应付现象；(5)主动学习，提升业务素质，能熟练处理本岗

37、位出现的事故，24提出合理化建议一条以上。有下列条件之一者可以破格评为标杆个人：(1)提出比较好的合理化建议，并被厂采纳，对生产或安全有重大贡献的。(2)在集团公司组织的技术比武活动中，获得前五名的；在矿组织的技术比武活动中，获得第一名的。(3)发现事故隐患，及时采取了措施，避免了重大安全或生产事故发生的。(4)积极开展“小改小革”活动，并在本单位或公司产生较大的经济效益的，且被公认的。(5)有见义勇为，拾金不昧等行为，并在社会造成重大积极影响的。五、结果公示：评选出标杆班组、标杆班组长、标杆个人，张榜公示三天，接受全厂职工举报。25五、选煤厂洗煤成本管控规定为了全面提升陈蛮庄煤矿选煤厂管理水

38、平，进一步降低吨煤生产成本，使对标管理工作在陈蛮庄选煤厂深入开展，取得实效，特制订以下考核办法：选煤厂材料消耗指标考核办法一、总则通过对材料指标的分解考核，把材料指标分解到每个班组，通过考核，加强工人的材料节约意识，达到降低成本，增收节支，提高效益，完成矿下达的经济指标，特制定本办法。二、考核范围生产各班组、维修班组、煤场班组、材料员三、考核材料划分动筛车间生产班考核材料：领用的扫帚、拖把、铁锹、镐、棉纱。洗煤车间生产班考核材料：滤布、滤嘴、脱介喷嘴、领用的扫帚、拖把、铁锹、镐、棉纱、草酸、制样化验用品。煤场班组考核材料：领用的扫帚、拖把、铁锹、镐、棉纱、草酸、铲车柴油。维修班考核材料：厂内维

39、修所消耗的各种材料、配件、油脂等。四、考核办法1、一月一考核，每月按入洗原煤量*班组系数为材料消耗指标，实际消耗实行节奖超罚，节约额按30濮励，超出按50灿罚。2、各班组系数：动筛车间生产班0.2元/吨，洗煤车间生产班0.5元/吨，煤场班组0.4元/吨，维修班3.0元/吨。3、材料员及仓库保管员的考核26对材料员每月材料不超，节约不超3万元，奖励200元，超出额按2啕款，一月一考核，一季一兑现。大修材料费半年考核一次，半年内大修材料不超，节约不超1万元，奖励600元，超出额按2%罚款。选煤厂用电考核办法为增强职工节电意识，降低洗煤电耗，特制定选煤厂用电考核办法如下：一、考核目标入洗吨原煤电费控

40、制在7.98元以下。二、考核范围责任干部、动筛车间、主洗车间、煤场、电工组三、考核办法：1、为加强用电的计划性，必须做好避峰填谷，合理集中生产，减少频繁启动设备和开空车时间，如协调不力，每次考核值班干部、集控室责任人200元/人。2、大功率设备严禁空载运行，要求停车时做到大功率设备在1分钟内关停。否则考核集控室和岗位司机100元/人。3、严格控制原煤入洗量，一般保持在250吨/小时左右，不能低于200吨/小时，否则考核集控室和岗位司机100元/人。4、外供电必须有申请，选煤厂厂长签字，并安装计量表具方可专供，否则考核责任人500元。5、办公室，检修工房，仓库，做到人走灯灭，不使用大功率电器，如违反一项，考核责任人50元。6、杜绝长明灯，发现一处考核责任人50元。277、杜绝“大马拉小车”现象，发现一处考核电工组500元。8、一月一考核，一月一兑现。节超按30烦罚生产班，5%奖惩电工组，分管干部考核按厂“干部指标考核办法”执行。选煤厂介质消耗指标考核办法介质消耗在选煤厂生产成本中占